أعمال الحوكمة: تفسير سهل للهياكل القيادية

ما هو الحكم ولماذا يهم؟

فالإدارة هي نظام القواعد والممارسات والعمليات التي تُوجَّه بها المنظمة وتخضع لرقابة وتخضع للمساءلة، وهي تضع الأساس للكيفية التي تتخذ بها القرارات، وكيفية توزيع السلطة، وكيفية قيام المنظمة بمواءمة أعمالها مع رؤيتها وقيمها، وبدون إدارة قوية، يمكن حتى للأفرقة الأكثر موهبة أن تتحول إلى خلط أو ازدواجية في الجهود أو فشل واضح، وفي القطاع العام، تكفل الإدارة إنفاق أموال دافعي الضرائب على نحو مسؤول؛

وفي حين أن الإدارة والتنظيم كثيرا ما يُستخدمان بطريقة متبادلة، فإنهما يؤديان مهاما متميزة، وتركز الإدارة على العمليات اليومية وتخصيص الموارد، بينما توفر الإدارة الإطار الشامل الذي تعمل فيه الإدارة، وتقيم الإدارة الرشيدة بين مصالح أصحاب المصلحة - العاملين، والعملاء، والمستثمرين، والمنظمين، والمجتمع المحلي الذي له أهداف المنظمة الطويلة الأجل، وتتطلب اتخاذ قرارات شفافة، والمساءلة الواضحة، ونظاما لفحص وأرصدة لا تسمح لأي شخص واحد بالعمل.

الأنواع الرئيسية من هياكل الحكم

ويمكن للمنظمات أن تعتمد مجموعة متنوعة من هياكل الإدارة، ويتوقف الاختيار على عوامل مثل الصناعة، وحجمها، وثقافتها، وأهدافها الاستراتيجية، ويندرج أدناه أكثر النماذج شيوعا، بدءا من التسلسل الهرمي التقليدي إلى شبكات أكثر هدوءا.

الحكم الهرمي (البيروقراطي)

وفي هيكل هرمي، تتدفق السلطة عبر سلسلة واضحة من القيادة، وكل موظف يقدم تقاريره إلى مدير، ويرفع تقاريره إلى المدير، وهكذا إلى الرئيس التنفيذي والرئيس التنفيذي، وهذا النموذج يوفر وضوحا للأدوار، وسُلّما مباشرة، ومسارات تصاعدية محددة تحديدا جيدا، ومن الشائع أن تكون لدى الوكالات الحكومية والمنظمات العسكرية والشركات الكبيرة التي لديها عمليات ناضجة، ومع ذلك، فإن التسلسل الهرمي يمكن أن يصبح بطيئا وجاما في قنوات التكيّد وات القيادية.

الحكم الرشيد (المعتمد)

وتُدفع سلطة اتخاذ القرارات إلى الأفرقة والأفراد، مما يعزز الشعور بالملكية والسرعة، وكثيرا ما تعمل الشركات الناشئة والتقنية بهذه الطريقة، لا سيما في مراحلها المبكرة، وتشمل هذه الفوائد الإسراع بتنفيذها، وتقليص البيروقراطية، وزيادة مشاركة الموظفين، أما فيما يتعلق بالهياكل الأساسية، فيمكن أن تؤدي إلى اللبس، وثقة كبار القادة الذين يحاولون البقاء في كل شيء، والافتقار إلى نهج قائم على الثقة في المسارات الرسمية للتنمية الوظيفية.

إدارة مصفوفة

ويجمع نموذج المصفوفة بين التسلسل الهرمي والتقسيم من خلال إعطاء الموظفين اثنين (أو أكثر) من المديرين التنفيذيين ومدير المشاريع أو المنتجات، وهذا الهيكل يمكّن المنظمات من تقاسم المواهب في مختلف الإدارات والاستجابة بسرعة للمبادرات الشاملة لعدة وظائف، ويستخدم على نطاق واسع في الشركات الاستشارية والشركات الهندسية والشركات المتعددة الجنسيات، ويمكن للمصفوفة أن تشعل التعاون والابتكار، ولكن أيضاً يُدخل في التعقيد: فقد يتلقى الموظفون تعليمات متضاربة، ويجب على القادة أن يتفاوضوا بعناية بشأن السلطة.

الشبكة (النظام الإيكولوجي)

إن إدارة الشبكات تتجاوز حدود منظمة واحدة، وتشمل التحالفات والمشاريع المشتركة والشراكات والنظم الإيكولوجية المفتوحة التي تنسق فيها كيانات متعددة لتحقيق هدف مشترك، ومشاريع البرامجيات المفتوحة المصدر، واتحادات سلسلة الإمداد، والشراكات بين القطاعين العام والخاص، أمثلة تقليدية، وهذا النموذج يتسم بقدر كبير من المرونة ويلائم البيئات التي تتطلب ابتكارا سريعا وحلا للمشاكل التكيفية، والمفاضلة هي أن السلطة تتفرق، وأن الثقة يجب أن تكون متطورة، وأن تكون معززة.

التحرر من الجوع والحوكمة العلمانية

فالنماذج الناشئة مثل التحرر من الديمقراطية تحل محل الهيكل الهرمي التقليدي للإدارة ب " دوائر " من الأدوار وأفرقة التنظيم الذاتي، وكل دائرة تحدد المسؤوليات وسلطة صنع القرار، ويمكن للأفراد أن يضطلعوا بأدوار متعددة في جميع الدوائر، والديمقراطية هي خروج جذري عن القيادة والسيطرة، وتعمل على أفضل وجه في المنظمات التي لديها التزام قوي بمبادئ متطرفة، بينما يمكنها زيادة التمكين والحد من الاختلاط في الحكم.

العناصر الأساسية للحكم الفعال

وبغض النظر عن الهيكل الذي تم اختياره، فإن الحكم الفعال يعتمد على عدة عناصر عالمية، وهذه الركائز تكفل ألا تكون الإدارة مجرد عملية ورقية بل نظام معيشة يدفع الأداء والمساءلة.

الأدوار والمسؤوليات الواضحة

ويجب أن يحدد نظام الحكم من هو المسؤول عن ما هو عليه، وينبغي أن تتجاوز أوصاف الأدوار الألقاب العامة لتحديد حقوق القرار، والنتائج المتوقعة، والحدود التي تحددها السلطة، وعندما تكون الأدوار واضحة، يمكن للموظفين أن يتصرفوا بثقة، ويصبح التداخل أو الثغرات أيسر تحديدها، إذ أن العديد من المنظمات تستخدم نظام تقييم الأداء (المساءلة، ويمكن المساءلة، والامتناع عن تقديم المشورة، والمطلعة) لوضع خرائط المسؤوليات في العمل المعقد المشترك بين المهام.

عمليات صنع القرار على نحو يتسم بالشفافية

فالثقة تضعف عندما تبدو القرارات تعسفية أو مخفية عن النظر، فالحكم الشفاف يعني أن القواعد المتعلقة بمن يقرر ما هي، وكيف تتدفق المعلومات، وكيف يتم تقييمها، مفتوحة ومفهومة من جانب جميع أصحاب المصلحة المعنيين، ونشر محاضر مجالس الإدارة (دون المساس بالسرية)، وقاعات المدن العادية التي تفسر فيها الخيارات الاستراتيجية، ووضع سياسة مفتوحة لإثارة الشواغل بشأن جميع الشفافية.

آليات المساءلة

المساءلة هي الجانب السلبي للسلطة، إذ يجب أن يكون كل من صانعي القرار مسؤولا عن نتائجه، سواء كان ذلك جيدا أو سيئا، وتشمل الآليات الفعالة سجلا لقياس الأداء، والاستعراضات الفصلية، والمراجعات الخارجية للحسابات، وثغرات التغذية المرتدة التي تربط القرارات بالنتائج، وفي العديد من المنظمات التي تحظى بالحكم الرشيد، ينشر القادة تقارير سنوية عن كيفية الامتثال والمخاطر والمعايير الأخلاقية، كما تتطلب المساءلة نتائج: مكافأة السلوك المسؤول الحاد ومعالجة أوجه الفشل بصورة متسقة، سواء من خلال التدريب أو إعادة التصنيف.

مشاركة أصحاب المصلحة

فالإدارة ليست نظاماً مغلقاً، إذ توجد المنظمات في شبكة من أصحاب المصلحة - العاملين، والعملاء، والموردون، والمستثمرون، والمنظمون، والمجتمع الأوسع نطاقاً، وتشرك الإدارة الفعالة هذه المجموعات على نحو فعال في فهم مصالحها، وإدارة التوقعات، وإدماج مختلف وجهات النظر في عملية صنع القرار، وقد تشمل الأساليب مجالس استشارية، ومجالس موظفين، ودراسات استقصائية لأصحاب مصلحة، والمشاورات العامة، وتبني المشاركة الشرعية وتساعد على منع ظهور شواغل تتعلق بالبيئة.

المعايير الأخلاقية والامتثال

ولا يُعد هيكل الإدارة قوياً إلا بقدر ما هو مقوماته الأخلاقية، إذ أن مدونات السلوك، وسياسات تنازع المصالح، وحماية المبلِّغين، ووظائف الامتثال تكفل أن تعمل المنظمة داخل الحدود القانونية والأخلاقية، ويجب على المجالس وكبار القادة أن يُظهروا سلوكاً أخلاقياً، لأن ثقافة الحكم تتدفق من القمة، ولا يقتصر الامتثال على تجنب الغرامات، بل يُنشئ الثقة ويجتذب المواهب، والعملاء، والمستثمرين الذين يُقدرون النزاهة، ولا سيما في الصناعات المنظمة (المالية، والمزايا الصحية).

إدارة المخاطر

ويجب أن تشمل الإدارة إطارا لتحديد المخاطر وتقييمها والتخفيف منها، ويشمل ذلك المخاطر المالية والمخاطر التشغيلية والمخاطر الاستراتيجية والمخاطر المتعلقة بالسمعة والمخاطر المتعلقة بالامتثال، كما أن سجل المخاطر، والاجتماعات المنتظمة للجنة المخاطر، وتصاعد المخاطر، أدوات مشتركة، ولا تهدف الإدارة الرشيدة إلى القضاء على المخاطر كلية، بل تكفل أن يتم إدراك المخاطر في حدود مستويات شهية محددة، وأن توجد خطط للطوارئ، وينبغي أن تطلب المجالس من الإدارة ما هو الخطأ في الإدارة، وأن تمنع القدرة على التكيف في الأجل الطويل.

دور القيادة في أداء عمل الحوكمة

فالقيادة والحوكمة جانبان لعملة واحدة، بل إن أفضل إطار للإدارة يفشل إذا لم يجسد القادة مبادئه، وعلى العكس من ذلك، يمكن للهيكل المتوسط أن ينجح إذا ما عزز القادة بنشاط ثقافة المساءلة والشفافية.

وضع الرؤية والتوجيه الاستراتيجي

فالقيادات - خاصة مجالس الإدارة ورؤساء الهيئات التنفيذية - مسؤولون عن تحديد هدف المنظمة وتوجهها الطويل الأجل، ويجب أن تكون هذه الرؤية أكثر من ملصق على الجدار؛ وينبغي أن تسترشد به كل قرار رئيسي وتخصيص للموارد، ويكفل الحكم الرشيد تطوير الرؤية بمدخلات أصحاب المصلحة، وأن يُستعرض دورياً مع تغير الظروف، وعندما يشير القادة باستمرار إلى الرؤية في اتصالاتهم وقراراتهم، فإنهم يعززون المواءمة ويمنعون المنظمة من مطاردة مكاسب قصيرة الأجل على حسابها.

إيجاد ثقافة للمساءلة

فالثقافة تأكل استراتيجية الإفطار، ولكن الحكم يأكل الثقافة للغداء، ويضع القادة نبرة تحمل أنفسهم وغيرهم من المسؤولين، ويجب أن يكونوا على استعداد لإجراء محادثات صعبة عندما ينحرف الأداء عن التوقعات، ويشمل ذلك الاحتفال بالنجاحات علناً، بل يعالج أيضاً الإخفاقات بصورة بناءة، كما أن ثقافة السلامة النفسية التي يمكن أن يثير فيها الناس شواغل دون خوف من أن تكون مسؤولة عن الازدهار، ويمكن للقادة أن يعززوا هذا من خلال وضع النماذج للضعف، وطرح على نحو المكافأة.

تشجيع التحسين المستمر

(ب) إن الإدارة ليست مجموعة ثابتة من الوثائق، فالقادة الفعالون يعاملونها كنظام حي يتطور مع المنظمة، ويضعون جدولاً زمنياً لاستعراضات منتظمة لعمليات الإدارة - تقييمات سنوية للمجالس، وتحديثات السياسات، وتوقعات ما بعد المشاريع - ويشركون أصحاب المصلحة في هذه الاستعراضات، ويبقون أيضاً على علم بأفضل الممارسات الناشئة في مجال الحوكمة من خلال قراءة تقارير من هيئات مثل مبادئ إدارة الشركات التابعة لمنظمة التعاون والتنمية في الميدان الاقتصادي [FLT:]

نماذج القيادة الموزعة والمصفورة

ويسلم الحكم الحديث على نحو متزايد بأنه ينبغي عدم تركيز القيادة على القمة، إذ تقوم القيادة الموزعة بتوزيع السلطة والمبادرة عبر الأفرقة، مما يجعل المنظمة أكثر استجابة وابتكارا، وتقلب القيادة المهمة الهرم التقليدي للسلطة: فالزعماء يركزون على إزالة العقبات التي تعترض فرقهم وتمكين الآخرين من النجاح، ويتفق كلا النموذجيان تماما مع هياكل الإدارة الثابتة والشبكية، وعندما يعتمد القادة هذه النهج، فإنهم يخولون الموظفين العمل في إطار قرارات سرية سليمة للحكم الناضج.

التحديات المشتركة في مجال الحوكمة وكيفية التصدي لها

وحتى أفضل نظم الحكم المتعمدة تواجه صعوبات، والاعتراف بهذه العقبات هو الخطوة الأولى للتغلب عليها.

التكوين المغناطيسي والمجلس

وعندما تتألف مجالس الإدارة أو أفرقة القيادة من أشخاص ذوي خلفيات مماثلة، فإنها تخاطر بالتفكير في الاتجاه نحو تجنب التعارض والتوصل إلى توافق في الآراء قبل الأوان، وهذا يقوض الحكم لأن القرارات السيئة لا تُفصل، وتشمل الحلول تعيين مديري مستقلين وأعضاء لجان متناوبة وتشجيع أدوار دعاة الشياطين وإجراء دراسات استقصائية عن التعليقات المجهولة.

زيادة عبء الحوكمة والبيروقراطية

فالعديد من القواعد واللجان وبوابات الموافقة يمكن أن تبطئ المنظمة إلى الزحف، وينبغي أن تمكن الإدارة من اتخاذ القرارات، لا أن تخنقها، ويجب على المنظمات أن تحقق توازناً بالسؤال: " ما هو الحد الأدنى من الحكم الذي نحتاج إلى أن نصبح فعالين؟ " إن عمليات التبسيط، باستخدام التكنولوجيا للموافقة عليها، وتمكين المستويات الأدنى من العمل يمكن أن تقلل من عبء العمل، وتساعد مراجعة الحسابات المنتظمة في تحديد الاختناقات غير الضرورية.

مقاومة التغيير

وكثيرا ما تقاوم هياكل السلطة القائمة إصلاحات الحكم، وقد يرى الناس الذين يستفيدون من النظام الحالي آليات مساءلة جديدة بوصفها تهديدا، ويجب على القادة أن ينخرطوا في إدارة التغيير: إذ أن إبلاغ أسباب الإصلاح بوضوح وإشراك المؤثرين الرئيسيين في التصميم، والاحتفال بالفوزات المبكرة، كما يساعد على وضع التغييرات في الحوكمة باعتبارها تحسينات تحمي مستقبل المنظمة بدلا من أن تكون انتقادات للأداء السابق.

استراتيجية سوء الإدارة والحكم

وفي بعض الأحيان، يكون الحكم مصمما دون الإشارة إلى الأهداف الاستراتيجية للمنظمة، مما يؤدي إلى نظام يعطي الأولوية للامتثال على الأداء، فعلى سبيل المثال، يمكن أن يُقيَّم بدء العمل بهدف تحقيق النمو السريع من خلال متطلبات الإبلاغ التي تلائم شركة عامة ناضجة، والمضادات هي مواءمة هياكل الإدارة مع دورة الحياة والسياق الاستراتيجي للمنظمة، وقد تعتمد شركة متنامية مجلسا للوزن ضعيفا مع هياكل التصويت المؤسس، بينما تحتاج شركة تجارية عامة إلى لجان مراجعة صارمة للتعويضات.

الاستنتاج: بناء الحكم الذي يعمل

فالحكم ليس قائمة مرجعية واحدة تناسب الجميع، بل هو نظام دينامي يجب أن يصمم خصيصاً لغرض المنظمة وحجمها وبيئتها، وسواء اعتمدتم ترتيباً هرمياً وهيكلاً مسطحاً أو مصفوفة أو شبكة، ومبادئ الوضوح والشفافية والمساءلة والمشاركة، فلا تزال مستمرة، فالقيادة القوية تُفضي إلى الحياة من خلال وضع الرؤية، ونموذج الثقافة، ومواصلة صقل آلية الحوكمة.

وتشهد المنظمات التي تستثمر في الحكم الامتياز فوائد ملموسة: سرعة صنع القرار، وتدني المخاطر، وزيادة الثقة من أصحاب المصلحة، وزيادة القدرة على اجتذاب رأس المال والمواهب، وبما أن عالم الأعمال التجارية يصبح أكثر تعقيدا وترابطا، فإن الحكم لن يزداد أهمية، إذ يمكن للزعماء، بفهم الخيارات والأساسيات، أن يبنيوا هياكل ليست مجرد صناديق على خريطة org بل محركات قوية لتحقيق النجاح الطويل الأجل.

For further reading, the Institute of Directors offers resources on board effectiveness, and the International Finance Corporation]] provides governance guides for emerging markets.