كيفية وضع خطة لمواجهة الأزمات لمنظمتك الخيرية

تمكين الفريق من العمل

ويجب أن يكون لفريقك المعني بالأزمات سلطة اتخاذ القرارات دون انتظار موافقة المجلس في الحالات التي تراعي الوقت، ووضع معايير واضحة لما يمكن اتخاذه من قرارات بصورة مستقلة وما يتطلبه ذلك من تصعيد، وينبغي للفريق أيضا أن ينشئ قناة اتصال آمنة، مثل دردشة جماعية مخصصة أو تطبيق رسائل مشفرة، لتنسيقها أثناء أزمة نشطة.

الخطوة 3: بناء استراتيجيات اتصال آلية

الاتصال هو خط الحياة لإدارة الأزمات، أصحاب المصلحة بحاجة إلى معلومات دقيقة ومناسبة التوقيت ومتعاطفة للحفاظ على الثقة واتخاذ الإجراءات المناسبة، وينبغي أن تتناول خطتكم الاتصالات الداخلية والخارجية، مع وضع النماذج والبروتوكولات جاهزة للانتشار في غضون لحظة.

الاتصال الداخلي

إن موظفيكم ومتطوعوكم هم أولويتكم، وهم بحاجة إلى معرفة ما يحدث وما هو متوقع منهم، وكيفية البقاء في أمان، ووضع نظام إبلاغ مترابط: إنذار أولي عن طريق النص أو الاتصال الهاتفي، يليه تحديث منتظم عن طريق البريد الإلكتروني أو منصة داخلية، ورسالة خطية عن سيناريوهات مختلفة حتى تتمكن من الاتصال بسرعة حتى تحت الضغط، بما في ذلك التعليمات المتعلقة بوقف العمليات، أو إخلاء المرافق، أو الانتقال إلى العمل عن بعد.

الاتصال الخارجي

جهات خارجية تشمل الجهات المانحة والمستفيدة والمنظمات الشريكة ووسائط الإعلام وعامة الجمهور، حددوا المتحدثين الرئيسيين ودربوهم على تقنيات التواصل في الأزمات، وإعداد نماذج للإصدارات الصحفية، ومراكز الإعلام الاجتماعية، وتحديث الموقع الشبكي التي يمكن تكييفها لحدث محدد، وينبغي أن تعترف رسائلكم بالوضع، وأن تعرب عن التعاطف، وتوضح ما تقومون به، وتوفر وسيلة للناس للحصول على معلومات مستكملة أو تقدم المساعدة.

رسم الخرائط لأصحاب المصلحة

ولا يحتاج جميع أصحاب المصلحة إلى نفس المعلومات في الوقت نفسه، ووضع خريطة لأصحاب المصلحة تحدد كل مجموعة، وشواغلهم الرئيسية، وقناة الاتصال المفضلة لديهم، والجدول الزمني للتحديثات، فعلى سبيل المثال، قد يتطلب المانحون الرئيسيون دعوة شخصية من المدير التنفيذي، بينما يقدم الجمهور على أفضل وجه نشرة صحفية ووظائف إعلامية اجتماعية.

الخطوة 4: وضع إجراءات للتصدي السريع

ولا تتناسب خطة واحدة مع جميع الأزمات، ففي حين ينبغي أن يكون إطارك العام متسقا، فإن الإجراءات المحددة اللازمة لإخلال البيانات تختلف اختلافا كبيرا عن الإجراءات اللازمة خلال كارثة طبيعية، ووضع إجراءات للاستجابة لمخاطركم ذات الأولوية القصوى، وتفصيل إجراءات تدريجية لمرحلة الاستجابة الفورية (الساعة من 24 إلى 48).

العناصر الأساسية لأي إجراء من إجراءات الاستجابة

وينبغي أن يشمل كل إجراء ما يلي: (1) كيفية اكتشاف الأزمة والإبلاغ عنها في البداية، (2) معايير تفعيل فريق الأزمات، (3) إجراءات السلامة الفورية (مثل الإجلاء، وإغلاق النظام، والرعاية الطبية)، (4) بروتوكولات إخطار للسلطات، وشركات التأمين، وأصحاب المصلحة، (5) متطلبات التوثيق، (6) سلسلة من القيادة من أجل تصعيد القرارات.

مثال: إجراءات الحوادث الأمنية السيبرانية

وفيما يتعلق بهجوم على الفدية، يمكن أن يشمل إجراءكم ما يلي: عزل النظم المتأثرة من الشبكة فورا، وإخطار قائد فريق تكنولوجيا المعلومات والأزمات، والاتصال بشركتي التأمين الإلكتروني والمستشار القانوني، وعدم دفع الفدية دون مشورة الخبراء، وإعداد بلاغ للمانحين والشركاء بشأن احتمال تعرض البيانات، وتدريب جميع الموظفين على الاعتراف بالمحاولات التلفية والإبلاغ عن النشاط المشبوه.

مثال: الإجراءات المتعلقة بالكوارث الطبيعية

وبالنسبة لإعصار أو إطلاق نار بري يهدد مرفقكم، قد يشمل الإجراء ما يلي: رصد الإنذارات الجوية من خلال القنوات الرسمية، وتنشيط نظام الإخطارات لإغلاق المكاتب، وإلغاء البرامج، ونقل السجلات والمعدات الحيوية لتأمين المواقع أو المساندة السحابية، والتحقق من الموظفين والمستفيدين في المناطق المتضررة، والتنسيق مع الوكالات المحلية لإدارة الطوارئ، وتوفير الإمدادات قبل التجهيز مثل مجموعات الإسعافات الأولية، والمصابيح الضوئية، ومصادر الطاقة الاحتياطية.

الخطوة 5: إعداد الموارد والاتصالات والأدوات الرقمية

إن الأزمة ليست وقت البحث عن أرقام الهاتف أو تحديد أماكن الإمدادات الطارئة، وينبغي أن تتضمن خطتكم دليلا مركزيا للموارد يمكن الوصول إليه رقميا وفي مطبوعة على السواء، وينبغي استعراض هذا الدليل واستكماله كل ثلاثة أشهر.

الاتصالات في حالات الطوارئ

تجميع قائمة بالاتصالات الرئيسية بما في ذلك الشرطة المحلية وإدارات الحرائق، والمستشفيات، وشركات مراقبة السم، وشركات المرافق، وسماسرة التأمين، والمستشار القانوني، ودعم تكنولوجيا المعلومات، وأخصائيي العلاقات العامة في حالات الأزمات، بما في ذلك معلومات الاتصال والاتصالات الاحتياطية لكل منها بعد ساعات، وتشمل أيضا الاتصالات الداخلية مثل أعضاء المجالس، والموظفين الرئيسيين، ومديري المرافق.

الموارد المادية ورقمية

تخزين الإمدادات الضرورية مثل مجموعات الإسعافات الأولية، والغذاء والماء في حالات الطوارئ، والمصابيح، والبطاريات، والبطانيات إذا كانت منظمتكم تعمل في منشأة مادية، وللحفاظ على الدعم المشفّر المنتظم لبياناتكم، وتخزينها خارج الموقع أو في السحابة، وإجراءات إعادة الاختبار، وضمان وصول فريقكم إلى أجهزة الاتصال الاحتياطية مثل الهواتف الساتلية أو أجهزة اللاسلكي ذات الاتجاهين إذا ما كانت شبكات الهواتف قد انخفضت.

استخدام مديرية إدارة خطة الأزمات الخاصة بك

يمكن أن تكون قاعدة المحتوى الرقمي مثل (جيروس) مستودعاً مركزياً لخطتك للاستجابة للأزمات بأكملها، وتخزن وثائق تقييم المخاطر الخاصة بك، وقوائم الاتصال، ونماذج الاتصالات، والإجراءات الخاصة بالسيناريو في نظام آمن قائم على الدور، ويمكن لأعضاء أفرقة الأزمات المأذون لهم من أي جهاز، مع نموذج المحتوى المرن الذي يقوم به المدير التنفيذي، يمكنك أن تخلق قيوداً منظمة لكل سيناريو من سيناريو الأزمات، وتربط الاتصالات والموارد ذات الصلة، وتزيل بسرعة المعلومات المستكملة إلى فريقك

الخطوة 6: التدريب والاختبار والتحسين المستمر

خطة تُعقد في مأزق ليست خطة، فالتدريب والتحفيز المنتظمين يضمنان أن يعرف فريقكم أدوارهم وإجراءاتهم عملية، والثغرات يتم تحديدها قبل حدوث حالة طوارئ حقيقية، والبدء بدورة مستمرة من التدريب والاختبار والتحديث.

أنواع التمرينات

بدء عملية حواسيب قابلة للطي ] حيث يجتمع فريق الأزمات للتحدث عن طريق خطوة افتراضية في السيناريو، وهذا الوضع المنخفض يساعد على تحديد عمليات التسليم غير الواضحة أو المعلومات المفقودة، ثم إجراء ] عملية أداء اختبار إجراءات محددة، مثل تفعيل نظام الإخطارات أو تنفيذ البلاغات

استعراضات بعد انتهاء الخدمة

وبعد كل عملية، تجري عملية استعراض بعد اتخاذ الإجراءات لتحديد ما نجح وما لم ينجح وما لم يُحسَّن، وتوثيق هذه النتائج وتحديث خطتك وفقا لذلك، وإحالة الملكية لكل بند من بنود العمل إلى أجل محدد، وتشجيع جميع المشاركين على إبداء آراء صادقة، بمن فيهم أولئك الذين قد حددوا الثغرات في الاتصالات أو الموارد.

إبقاء الخطة الحالية

يجب أن تكون خطة الاستجابة للأزمات وثيقة حية، واستعراضها سنويا على الأقل أو عندما تتعرض منظمتكم لتغييرات كبيرة، مثل الانتقال إلى مرفق جديد، أو إطلاق برنامج جديد، أو فقدان موظفين رئيسيين، وفحص معلومات الاستخبارات التهديدية ذات الصلة بقطاعكم، وذلك للحفاظ على إدراك المخاطر الناشئة.

الاعتبارات الخاصة للمنظمات الخيرية

وتواجه المنظمات الخيرية تحديات فريدة من نوعها تميز تخطيطها للأزمات من أجل الأعمال التي تستهدف الربح، ففهم هذه المعاني يجعل خطتك أكثر فعالية ويحمي الناس الذين تخدمهم.

حماية المستفيدين الضعفاء

وإذا كانت منظمتكم تخدم الأطفال والمسنين والمعوقين وغيرهم من السكان الضعفاء، فإن إجراءات الأزمة يجب أن تشمل تدابير محددة للسلامة، وقد يشمل ذلك رؤساء الإجلاء للأفراد غير المصابين بالعجز، ووسائل الاتصال لمن يعانون من إعاقة سمعية أو رؤية، وبروتوكولات لم شمل المستفيدين مع الأسر، والتنسيق مع خدمات الطوارئ المحلية لضمان إدراكهم لاحتياجات سكانكم.

إدارة الاتصالات بين المتطوعين

فالمتطوعون أساسيون بالنسبة لكثير من البعثات الخيرية، ولكنهم قد يشكلون تحديا في مجال الاتصالات خلال أزمة، وعلى عكس الموظفين، قد لا يكون لهم الوصول بانتظام إلى القنوات الداخلية، ويضمون المتطوعين في نظام الإخطارات الخاص بكم، ويقدمون تعليمات واضحة بشأن متى يقدمون تقاريرهم ومتى يبقون في بيوتهم، وينظرون في وضع بروتوكول منفصل للمتطوعين الذين قد يرغبون في المساعدة خلال أزمة ولكنهم بحاجة إلى توجيههم إلى أدوار آمنة.

الحفاظ على السرية خلال الأزمات

ويمكن لمنظمتكم أن تحتفظ بمعلومات حساسة عن المستفيدين، مثل السجلات الطبية، أو تاريخيات مالية، أو قصص شخصية، ويمكن أن تخلق أزمة ضغطاً على الإفراج عن المعلومات بسرعة، ولكن انتهاكات السرية يمكن أن تسبب ضرراً دائماً، بما في ذلك المبادئ التوجيهية في استراتيجية الاتصال الخاصة بكم بشأن المعلومات التي يمكن تقاسمها خارجياً، وما يجب أن يظل محمية حتى تحت رقابة وسائط الإعلام.

دال - المرونة المالية والتأمين

ويمكن أن تؤدي أزمة كبرى إلى تعطيل جمع الأموال وخلق نفقات غير متوقعة، واستعراض سياسات التأمين التي تتبعها لضمان تغطية الخسائر المتصلة بالأزمات، بما في ذلك المسؤولية السيبرانية، وتوقف الأعمال التجارية، ومسؤولية المديرين والموظفين.() وتوفير صندوق احتياطي للطوارئ يعادل ثلاثة أشهر على الأقل من نفقات التشغيل، والنظر في وضع خط ائتمان يمكن الاعتماد عليه بسرعة.() ويقدم المجلس الوطني للمنظمات غير الربحية إرشادات بشأن إدارة المخاطر المالية.

بناء ثقافة الاستعداد

وفي نهاية المطاف، فإن أكثر خطط الاستجابة للأزمات قوة هي مجرد فعالة بقدر ما يكون الناس الذين ينفذونها، وزرع ثقافة تكون فيها التأهب جزءا من العمليات اليومية، وليس ممارسة مدتها سنة واحدة، وتشجيع الموظفين على الإبلاغ عن الأخطاء، وتبادل اقتراحات السلامة، والمشاركة في التدريب دون خوف من اللوم، والاعتراف باليقظة والمكافأة، وعندما تتقبل منظمتكم بأكملها الفكر الذي لا تشكله الأزمات، بل هي مسألة قدرة واحدة على التكيف.

والتأهب هو أيضا إشارة ثقة إلى الجهات المانحة والشركاء، وعندما يرى أصحاب المصلحة أن لديك خطة منظمة ومدروسة جيدا للاستجابة للأزمات، فإن من الأرجح أن تظل مخلصة خلال الأوقات الصعبة، وسيعلمون أن مساهماتهم والأشخاص الذين يخدمون في أيدي قادرة على ذلك.

خاتمة

إن وضع خطة للاستجابة للأزمات هو أحد أهم الاستثمارات التي يمكن أن تقوم بها منظمتكم الخيرية، وهو يحمي فريقكم، ومستفيدكم، وسمعتكم، وقدرتكم على إنجاز مهمتكم عندما يحدث غير متوقع، وبتقدير المخاطر تقييما شاملا، وبتشكيل فريق ماهر، ووضع استراتيجيات للاتصال، ووضع إجراءات خاصة بالتصورات، وإعداد الموارد، والالتزام بالتدريب المستمر، لا يمكن أن تبثوا حالات الطوارئ بشكل أوضح وثقة.