كيفية وضع خطة استراتيجية لمنظمة خيرية متنامية

إن وضع خطة استراتيجية أمر أساسي لنجاح منظمة خيرية متنامية، وتوفر خطة جيدة التصميم خارطة طريق واضحة، وتنسق جهود الفريق وتساعد على قياس التقدم المحرز، فبالنسبة للغير المربحين الذين يعانون من النمو، تكفل خطة استراتيجية أن يكون التوسع مقصودا ومستداما ومتوائما مع المهمة الأساسية، وسيسيرك هذا الدليل من خلال الخطوات الرئيسية لوضع خطة استراتيجية فعالة مصممة خصيصا لتحقيق النمو على مستوى القاعدة.

فهم أهمية التخطيط الاستراتيجي

وتساعد الخطة الاستراتيجية منظمتكم على تحديد مهمتها وتحديد الأولويات وتخصيص الموارد بكفاءة، وبما أن منظمتكم توسعت، فإن خطة جيدة الصياغة تكفل استدامة النمو وتظل صحيحة مع قيمكم الأساسية، كما تعزز الشفافية والمساءلة لدى أصحاب المصلحة والمانحين، وبدون خطة استراتيجية، يمكن أن يصبح النمو فوضويا، مما يؤدي إلى زيادة الإفراط في التوسع، أو إلى الانجراف في البعثات، أو عدم كفاءة استخدام الموارد المحدودة، والتخطيط الاستراتيجي ليس عملية ذات مرة واحدة بل دليل مستمر على عملية.

وبالنسبة للمنظمات الخيرية، تخدم الخطة الاستراتيجية عدة مهام حاسمة، وهي توفر فهما مشتركا للمكان الذي ترأس فيه المنظمة ولماذا، وتساعد المجالس والموظفين على إجراء عمليات تبادلية بثقة، وترفض إتاحة فرص جيدة لا تتناسب مع الاتجاه الاستراتيجي، وتبني أيضا الثقة مع الممولين الذين يتوقعون بصورة متزايدة أن يروا أدلة واضحة على التفكير الاستراتيجي ونتائج قابلة للقياس.

وعلاوة على ذلك، فإن الخطة الاستراتيجية تعزز ثقافة استباقية بدلا من ثقافة رد الفعل، وبدلا من الاستجابة للأزمات أو مطاردة فرصة المنح القادمة، يمكن لفريقكم التركيز على تنفيذ مجموعة متعمدة من الأولويات، وهذا أمر مهم بصفة خاصة بالنسبة للجمعيات الخيرية المتزايدة، حيث يمكن للضغط على توسيع الخدمات أن يتجاوز القدرة على الحفاظ على الجودة والأثر، ومن خلال استثمار الوقت في التخطيط الاستراتيجي، تخلق عائقا ضد الحرق، وتكفل أن يكون النمو يخدم مهمتكم بدلا من تقويضها.

الخطوات الرامية إلى وضع خطة استراتيجية

1 - إجراء تحليل شامل للحالة

إن التحليل الدقيق للحالة يتضمن عوامل داخلية وخارجية تؤثر على قدرتكم على إنجاز مهمتكم، والإطار التقليدي " SWOT " - الذي يحدد مواطن القوة والضعف والفرص والتهديدات - لا يزال نقطة انطلاق قيمة، ولكن ينبغي أن تنظروا أيضا في تحليل " PEST " )سياسي واقتصادي واجتماعي وتكنولوجي( لفهم الاتجاهات الأوسع نطاقا التي تؤثر على القطاع غير الربحي.

جمع مدخلات من مجموعة متنوعة من أصحاب المصلحة: الموظفون والمتطوعون والمستفيدون وأعضاء المجالس والجهات المانحة والشركاء المجتمعيون - استخدام الدراسات الاستقصائية ومجموعات التركيز والمقابلات التي تجرى من طرف واحد أو تيسير حلقات العمل لجمع ردود الفعل الصادقة - وطرح أسئلة من قبيل: ما الذي نفعله جيدا؟ وما هي الاحتياجات غير الملباة في مجتمعنا؟ وما هي التحديات الخارجية التي يمكن أن تعوق تقدمنا؟ وستشكل هذه البيانات قاعدة الأدلة لقراراتكم الاستراتيجية.

استعراض بيانات الأداء التاريخية للمنظمة والبيانات المالية وتقييم البرامج والاتجاهات التي تتبعها الجهات المانحة، انظر إلى مشهدكم التنافسي: غير الربحية الأخرى التي توفر خدمات مماثلة، وبرامج حكومية، وبدائل ناشئة لتحقيق الربح، ولا يكشف تحليل قوي للحالة عن وجود ثغرات في نهجكم الحالي فحسب، بل أيضا فرص الابتكار والتعاون، فعلى سبيل المثال، قد يكتشف مصرف غذائي متزايد أن الوصول إلى النقل هو الحاجز الرئيسي للعملاء، مما يؤدي إلى استراتيجية جديدة للمستنك.

وتوثيق نتائجكم في تقرير موجز يُتقاسم مع فريق التخطيط، ويصبح هذا التقرير الأساس لمحادثات نزيهة وموجهة نحو البيانات حول المكان الذي ينبغي أن تركز فيه مواردكم المحدودة، وتجنب إغراء تجاوز هذه الخطوة أو التعجيل بها؛ وتتوقف نوعية خطتكم الاستراتيجية على عمق فهمكم للحالة.

2 - تحديد مهمتكم ورؤيةكم

توضيح هدف منظمتكم - مهمتكم - وما تطمحون إلى تحقيقه في المستقبل - رؤياك - من المهم بصفة خاصة، بالنسبة للجمعيات الخيرية المتنامية، أن نعيد النظر في هذه البيانات بصورة دورية، وما الذي كان يعمل عندما كان لديك خمسة موظفين قد يحتاج إلى تنقيح عندما يكون لديكم خمسين موظفا، وينبغي أن يكون بيان المهمة موجزا وقابلا للتنفيذ وملهما، ويجيب على السؤال: لماذا نحن موجودون؟

اختبار مهمتكم ورؤياكم على توجهكم الاستراتيجي، وإذا استلزمت خططكم للنمو التوسع في مجالات جديدة من الجغرافيا أو الخدمات، فإن هذه الأنشطة الجديدة تتفق مع هدفكم المعلن، فعلى سبيل المثال، ينبغي أن تسأل منظمة إرشادية للشباب تنمو في برمجة الاستعداد للجامعة عما إذا كان ذلك يتمشى مع مهمتها المتمثلة في " تمكين الشباب المعرضين للخطر من الوصول إلى كامل إمكاناتهم " . وإذا كان الرد نعم، فقد يلزم توسيع نطاق البعثة قليلا لاستخلاص النطاق الموسع.

إشراك مجلسكم وموظفيكم الرئيسيين في مناقشة ميسرة لصياغة أو تنقيح بياناتكم، وبحث مدخلات من المستفيدين أيضا؛ ومنظورهم يمكن أن يرسي تطلعاتكم في احتياجات العالم الحقيقي، وبعد الانتهاء من إرسال مهمتكم ورؤياكم بشكل بارز في جميع المواد - من موقعكم على الإنترنت إلى تقريركم السنوي - واستخدامهم كاختبار لمحو الأمية لكل قرار رئيسي.

3 - تحديد الأهداف الاستراتيجية والأهداف

ومع وضوح مهمتكم ورؤياكم، تترجمون تطلعاتكم إلى أهداف محددة وقابلة للقياس ويمكن تحقيقها وذات صلة ومحددة زمنيا، والأهداف الاستراتيجية هي نتائج واسعة وطويلة الأجل ترمين إلى تحقيقها على مدى فترة التخطيط - وهي عادة ثلاث إلى خمس سنوات، والأهداف هي المعالم المحددة والأقصر أجلا التي تدعم كل هدف، وبالنسبة لتزايد المنظمات الخيرية، يمكن أن تشمل الأهداف التالية: توسيع نطاق تقديم الخدمات إلى ثلاثين في المائة زيادة الإيرادات السنوية، بما يزيد بنسبة 40 في المائة.

النظر في استخدام إطار " أوكسيد " (الأهداف والنتائج الرئيسية) الذي اعتمد الكثير من غير الربح من أجل وضوحه والتركيز عليه، وينبغي أن يكون لكل هدف نتائج رئيسية من نتيجتين إلى خمس نتائج قابلة للقياس ويمكن التحقق منها، فعلى سبيل المثال، يمكن أن يكون للموضوع المتمثل في " تعزيز إدارة مجالس الإدارة " نتائج رئيسية مثل " تجنيد ثلاثة أعضاء جدد من أعضاء المجلس ممن لديهم خبرة في جمع الأموال " و " اعتماد سياسة لتضارب المصالح " و " مشاركة 100 في التقييم الذاتي في المائة " .

وعند وضع الأهداف، توازن الطموح مع الواقعية، وكثيرا ما ترغب الجمعيات الخيرية المتنامية في القيام بكل شيء في آن واحد، ولكن التخطيط الاستراتيجي يتطلب تحديد الأولويات، وربط أهدافك على وجه الاستعجال، وجدوى، ومواءمتها مع الكفاءات الأساسية، وقد تحتاج إلى تأجيل أو تخطي برامج معينة لتحرير الموارد اللازمة للمبادرات ذات الأثر الأعلى، وإشراك فريقك المالي لضمان أن يكون لكل هدف مشروع ميزانية واقعي، والهدف الذي لا توجد فيه خطة مالية هو الرغبة وليس استراتيجية.

4- وضع خطط عمل وإضفاء الطابع التشغيلي عليها

وبالنسبة لكل هدف استراتيجي، وضع خطة عمل مفصلة تحدد الخطوات المحددة والموارد والأطراف المسؤولة والمواعيد النهائية، وهذا هو المكان الذي تصبح فيه الخطة قابلة للتنفيذ، وتوزع كل هدف على المهام، وتسند ملكية إلى موظف أو لجنة، وتحدد مواعيد الإنجاز المستهدفة، وتحدد الموارد اللازمة (الاقتصادية والبشرية والتكنولوجية)، وتستخدم أدوات إدارة المشاريع مثل أسانا، تريلو، أو صحيفة بيانات بسيطة عن التقدم المحرز.

وينبغي أن تتضمن خطط العمل أيضا مؤشرات للأداء - نقاط البيانات التي سترصدونها لمعرفة ما إذا كنت على المسار الصحيح، مثلا إذا كان هدفك هو زيادة مشاركة المتطوعين، وتتبع القياسات مثل عدد المتطوعين العاملين، ومتوسط ساعات العمل المتبرع بها شهريا، ومعدل الاحتفاظ بالمتطوعين، وربط هذه المؤشرات بنظم جمع البيانات القائمة لتجنب خلق أعباء إدارية إضافية.

إن الميزنة جزء لا يتجزأ من تخطيط العمل - ينبغي أن يكون لكل مبادرة استراتيجية بنداً في ميزانيتك السنوية، حتى وإن كانت صندوقاً صغيراً للبذور لبرنامج تجريبي، ويجب على المؤسسات الخيرية المتنامية أن تقاوم الحث على وضع استراتيجية للتمويل الناقص، بل أن تعيد تخصيص الموارد من الأنشطة ذات الأولوية الدنيا أو أن تُطلق حملات إضافية لجمع الأموال، خاصة بالنسبة للمشاريع الاستراتيجية، وأن تشمل خطط الطوارئ المتعلقة بالتصورات التي يتخلف فيها التمويل عن الحد أو تغير الظروف الخارجية.

5 - إشراك أصحاب المصلحة في جميع أنحاء العملية

ومن غير المرجح أن تنجح خطة استراتيجية توضع في عزلة، وأن تشرك مجلس الإدارة والموظفين والمتطوعين والمانحين والمستفيدين في كل مرحلة - من تحليل الحالة الأولية إلى الموافقة النهائية على الخطة، وينبغي أن يشارك أعضاء المجلس بنشاط في تحديد الاتجاه الاستراتيجي، لا مجرد أخذ عينات مطاطية لخطة يقودها الموظفون، كما ينبغي أن يشاركوا في أعمال التراجع أو حلقات العمل أو مراكز المدن الافتراضية لجمع المدخلات وبناء الملكية.

وبالنسبة للجمعيات الخيرية المتنامية، فإن إشراك أصحاب المصلحة أمر بالغ الأهمية لأن التوسع كثيرا ما يؤثر على العديد من المجموعات، وقد تتطلب البرامج الجديدة مهارات جديدة من الموظفين، أو علاقات جديدة مع الشركاء المجتمعيين، أو توقعات جديدة من المانحين، وتساعد الاتصالات المبكرة والشفافة على إدارة التغيير وتقليص المقاومة، والنظر في تشكيل لجنة تخطيط استراتيجية تضم ممثلين من جميع منظماتكم للإشراف على العملية وكفالة الاستماع إلى وجهات النظر المتنوعة.

ويُقدر المانحون والممولون الرئيسيون إطلاعهم على المعلومات، ويتقاسمون مشاريع الأهداف مع المؤيدين الرئيسيين ويطلبون تعليقاتهم، وهذا لا يعزز التزامهم فحسب، بل يمكن أيضا أن يحدد مصادر التمويل المحتملة لمبادرات محددة، وبالمثل، يمكن للمستفيدين أن يبرزوا النتائج غير المقصودة للنمو التي قد تفوتها الأفرقة الداخلية، كما أن خبرتهم الحية تمثل إسهاما لا يقدر بثمن في تحديد أهداف واقعية.

تنفيذ ورصد الخطة

وبعد الموافقة على الخطة، يرجى الاتصال بها بوضوح في جميع منظماتكم، وتقديم موجز تنفيذي لجميع الموظفين، ونسخة تفصيلية لرؤساء الإدارات، وصفحة بصرية واحدة للجماهير الخارجية، واستضافة اجتماع لإطلاق المشروع لشرح الأساس المنطقي لكل هدف، وكيفية ربط الأدوار الفردية بالصورة الأكبر، وعندما يفهم الجميع " لماذا " ، فإن من الأرجح أن يتقبلوا " كيف " .

ويتطلب التنفيذ نظاما للرصد المنظم - إجراء عمليات تفتيش منتظمة - شهريا للأهداف التنفيذية وفصليا للأهداف الاستراتيجية - استخدام لوحات لتتبع مؤشرات الأداء الرئيسية وإبراز التقدم أو التأخيرات - تعيين عضو في فريق القيادة العليا يتولى الإشراف على الخطة الاستراتيجية، وهو مسؤول عن إبقاء الخطة واضحة ومعالجة العقبات، كما أن تحديثات المجلس الدوري (مثلا نصف السنوية) تكفل الرقابة على الإدارة وتتيح إجراء تصويبات على المسارات.

لا توجد خطة استراتيجية على قيد الحياة لا تزال على اتصال بالواقع دون تغيير، وإذا ظهرت فرصة تمويل جديدة، أو واجه برنامج رئيسي تحولاً تنظيمياً غير متوقع، يعيد النظر في أولوياتك، ويجري تحديث خطة استراتيجية حية سنوياً من خلال عملية استعراض للوزن الخفيف، وهذا لا يعني التخلي عن الأهداف عند أول علامة على الصعوبة، ولكنه يعني الاستجابة للمعلومات الجديدة.

:: الاحتفال بالمعالم على طول الطريق - الاعتراف بالفرق التي تحقق النتائج الرئيسية، وتبادل قصص النجاح مع المانحين، واستخدام النتائج الإيجابية لبناء الزخم للمرحلة المقبلة من الخطة، والاعتراف بالتقدم المحرز يبقي الطاقة عالية ويعزز قيمة التخطيط الاستراتيجي كإنضباط مستمر.

الشلالات المشتركة إلى أفويد

وحتى مع أفضل النوايا، يمكن للمنظمات الخيرية المتنامية أن تنهار أثناء التخطيط الاستراتيجي، ومن المأزق المشترك عدم وجود عطاءات من المجلس أو كبار الموظفين، وإذا لم يلتزم الزعماء الرئيسيون التزاما كاملا، فإن الخطة ستتعثر، وستكفل المشاركة الحقيقية من البداية، وليس مجرد المشاركة المكسورة، وهناك مأزق آخر يرسي أهدافا كثيرة جدا؛ ويركز على ثلاث أو خمس أولويات رئيسية لتجنب نشر الموارد على نحيف.

إن الأهداف المزروعة هي فخ آخر: " تعزيز المشاركة المجتمعية " دون تحديد ما يعنيه ذلك أو كيفية قياسه، يضمن الخلط، ويعلق دائماً القياسات والمواعيد النهائية، ويفشل في مواءمة الميزانية مع الخطة، وإذا كانت أهدافك الاستراتيجية تتطلب استثمارات جديدة، ولكن الميزانية تظل ثابتة، تصبح الخطة طموحة بدلاً من أن تكون قابلة للتنفيذ.

كما أن تجاهل الاتجاهات الخارجية يمكن أن يؤدي إلى تعطيل خطة، فاللا تستهدف الربح تعمل في بيئات دينامية - أي التحولات في السياسة الحكومية، أو الانكماش الاقتصادي، أو التعطل التكنولوجي، أو التغييرات في سلوك المانحين يمكن أن تؤدي إلى إلغاء الافتراضات، وبناء المسح البيئي في استعراضاتك الفصلية، وأخيرا، لا تدع الخطة تجمع الغبار على الجرف، وتجعله وثيقة حية تسترشد بها في اجتماعات جداول الأعمال، واتخاذ القرارات المتعلقة بالتعيين، وتقييمات البرامج.

خاتمة

إن وضع خطة استراتيجية خطوة حيوية لمنظمة خيرية متنامية، وهي تكفل تحقيق النمو المنشود، واستخدام الموارد بفعالية، وتستمر مهمتكم في الازدهار، ومن خلال إجراء تحليل شامل للحالة، وتحديد مهمة ورؤية قاهرة، ووضع أهداف برنامج " ستارت " ، ووضع خطط عمل تفصيلية، توفر لمنظمتكم طريقاً واضحاً إلى الأمام، ويعزز إشراك أصحاب المصلحة في جميع مراحل العملية الالتزام اللازم للتنفيذ الناجح.

وسيبقي التقييم والتكييف المنتظمان منظمتكم على الطريق إلى النجاح الطويل الأجل، وتذكر أن التخطيط الاستراتيجي ليس مقصدا بل ممارسة مستمرة، ومع تزايد صدقتكم، تعيدون النظر في الخطة سنويا، وتحتفلون بالتقدم المحرز، وتكيفون مسارها حسب الحاجة، وبوجود خطة استراتيجية قوية، يمكنكم مواجهة تحديات النمو بثقة، مع العلم بأن كل خطوة تتخذونها تتماشى مع هدفكم واحتياجات مجتمعكم.