كيف (فوستر) الابتكار والإبداع في مجال خير البرامج

فالقطاع الاجتماعي يعمل في عصر يتسم بالتعقيد غير المسبوق، إذ أن مشاكل مثل الفقر النظامي، وتشريد المناخ، وعدم المساواة التعليمية، وأزمات الصحة العامة تحد من الحلول البسيطة، وكثيرا ما تكون البرامج الخيرية التي تستهدف عالم الأمس غير قادرة هيكليا على التصدي للتحديات التي تواجه اليوم، وبالنسبة للمنظمات غير الربحية، فإن تعزيز ثقافة حقيقية للابتكار والإبداع لم يعد ترف محجوزة في أوقات الازدواج، هو أمر لا بد منه للتنفيذ للبقاء.

لماذا تتطلب النماذج الخيرية التقليدية الابتكار

فالضغوط التي تتصاعد على النموذج التقليدي غير الربحي هائلة، وازدياد عبء المانحين حقيقي، والتنافس على تمويل المنحة هو أكثر شراسة من أي وقت مضى، وقد أدى ارتفاع الاستثمار في الأثر والمشاريع الاجتماعية إلى ضباب خطوط من يجيدون تماماً، وفي الوقت نفسه، فإن المجتمعات المحلية التي تقدم الخدمات تتطلب مزيداً من الوكالات والشفافية والنتائج الملموسة، والارتباط في هذه البيئة ليس محايداً، بل هو تراجع.

وفضلاً عن ذلك، فإن المشاكل التي تعالجها المنظمات الخيرية غالباً ما تكون " مشاكل ضعيفة " - اجتماعية أو ثقافية يصعب حلها أو يتعذر حلها بسبب عدم اكتمالها ومتناقضاتها وتغيرها، ولا يمكن حل هذه المشاكل بنفس التفكير الذي خلقها. الابتكار هو العملية المتأصلة لوضع وتطبيق حلول جديدة لهذه التحديات المعقدة [FLT: quo1] ودون أن يكون هناك خطر على المنظمات أن تستثمر في برامج مدرة.

وتشمل الضغوط الخارجية أيضاً تحولاً سريعاً في التكنولوجيا وتوافر البيانات، إذ ستكتشف المنظمات التي لا تكيف جمع الأموال وتقديم الخدمات والعمليات الداخلية حتى العصر الرقمي أنفسها تفوقها منافسون أكثر مرونة، ومن الواضح أن بناء قدرة ابتكارية لا يمكن أن تكون ذات أهمية، كما لاحظت ] Stanford Social Innovation Review]، فإن بناء قدرة ابتكارية هي أحد أهم الاستثمارات.

إعادة تعريف الابتكار في القطاع غير الربحي

وقبل أن تتمكن المنظمة من تعزيز الابتكار، يجب عليها أولا أن تفهم ما يبدوه الابتكار في الواقع في سياق خيري، ومن المفهوم الخاطئ المشترك أن الابتكار مرادف للتكنولوجيا أو اختراعات، وفي العالم الذي لا يستهدف الربح، يمكن أن يتخذ الابتكار أشكالا كثيرة ويحدث على نطاق واسع.

ما بعد التكنولوجيا: تعريف أوسع

الابتكار في البرامج الخيرية هو استحداث طريقة أو فكرة أو جهاز جديد أو محسنة بشكل كبير، ويمكن أن يكون هذا نموذجاً جديداً لتقديم الخدمات (مثل العيادات الصحية المتنقلة ضد المراكز)، وهيكل شراكة جديد (مثل نماذج الأثر الجماعي)، وعملية إدارية فعالة (مثلاً، استخدام مبادرة " AI " للإبلاغ عن المنح)، أو حملة مبتكرة لجمع الأموال (مثلاً، إيجاد طريقة لقيمة المستفيدين من الأقران في مواجهة التحديات).

الابتكارات التحويلية

ومن المفيد التمييز بين مختلف أنواع الابتكار لتحديد توقعات واقعية للفريق.

• Incremental Innovation:] These are small, continuous improvements to existing programs or processes. For example, reducing the intake time for a social service by 20% through better forms.
• Adjacent Innovation:] This involves taking an existing idea or program and applying it to a new audience or context. For example, a job training program for veterans is adapted for at-risk youth.
• Transformational Innovation:] This is the creation of entirely new models or breakthrough approaches that change the landscape. this is rare and often involves high risk, but the potential for impact is massive. An example might be the invention of Micro.

إن جميع الأنواع الثلاثة قيمة، إذ أن هناك مكاسب إضافية في الكفاءة لا تستهدف الربح، مع وجود رهانات أكثر جرأة بشأن الأفكار التحويلية، والهدف هو إنشاء خط منضبط للإبداع ينتقل من التفكير إلى التنفيذ على نطاق هذا الطيف.

المؤسسة: زراعة ثقافة الفضول

فالاستراتيجية والعمليات لا جدوى منها بدون ثقافة تدعمها، فالثقافة هي التربة التي تنمو فيها بذور الابتكار، وإذا كانت التربة سمية، فإن أفضل الأفكار ستتوفى، فبناء ثقافة الفضول يتطلب عملا مدروسا من جانب القيادة.

السلامة النفسية كشرط أساسي

وقد تبين من مشروع " أورسطو " ، وهو دراسة واسعة النطاق عن فعالية الفريق، أن الناظب الأول لفريق رفيع الأداء هو الأمان النفسي، وهذا الاعتقاد بأن المرء لن يعاقب أو يذل للحديث عن الأفكار أو الأسئلة أو الشواغل أو الأخطاء، وفي منظمة خيرية، إذا كان الموظفون أو المتطوعين يخشون العواقب السلبية لاقتراح فكرة جريئة تفشل، فإنهم سيثبتون أنهم سيثبتون أنفسهم.

ويجب أن يُعرض القادة الضعف على غرار النموذج، ويجب عليهم أن يعترفوا صراحة عندما لا يكون لديهم الإجابة وأن يحتفلوا باختلالات ذكية - وهي تجربة مخططة جيدا لم تنجح ولكنها قدمت تعلما قيما، وعندما يتعرض الموظف لخطر محسوب ويفشل، ينبغي للزعيم أن يسأل، "ماذا تعلمنا؟" وليس من الذي يلومه؟

التنوع، والمساواة، والإدماج كقائد ابتكار

وتنتج الجماعات المتجانسة حلولاً متجانسة، إذ إن التنوع المعرفي يجمع بين أشخاص ذوي تجارب مختلفة حية، وخلفيات تعليمية، وهويات عنصرية، ومركز اجتماعي اقتصادي، وأساليب إدراكية، هو عامل حفاز مثبت للأفكار المتطورة، وإذا كان فريق البرنامج الخاص يصمم حلولاً لمجتمع يبدو مختلفاً تماماً عنهم، فمن المرجح أن يفوتهم أفكاراً حرجة.

تعزيز الإبداع يتطلب التزاماً بإدارة شؤون الإعلام، وهذا يعني ضمان وجود أصوات متنوعة في طاولة صنع القرار، وليس في جدول التنفيذ فحسب، بل يعني توظيف موظفين وأعضاء مجالس الإدارة الذين يطعنون في تفكير المجموعة، ويعني أيضاً النظر في الإنصاف في عملية الابتكار نفسها، من يستفيد من هذه الفكرة الجديدة، ومن قد يترك وراءها؟

"محاربة "لقد فعلناها دائماً بهذه الطريقة

فالتكافل والعمليات القديمة هي الأعداء الطبيعيين للإبداع، ففي كثير من البلدان التي لا تسعى إلى الربح، توجد قاعدة غير معلنة تستند إلى افتراضات قديمة، ويمكن للقادة مكافحة ذلك من خلال عدة أساليب:

• ] "Kill a fool Rule" campaigns:] ask every employee to identify one outdated policy or process that wastes time and prevents them from doing their best work.
• Cros-Industry Exposure:] Encourage staff to attend conferences and trainings outside of the social sector. Insights from design, technical, retail, or hospitality can spark expected creativity in program delivery.
• Customer (Beneficiary) Feedback Loops:] nothing breaks complacency faster than directly hearing from a beneficiary that a program is not working. Create systematic ways to bring their voices into regular staff meetings.

الأطر التنفيذية لتكوين الحلول الإبداعية

الثقافة توفر "لماذا" و"البعثة" الأطر التنفيذية تقدم "الطريقة" هذه أساليب منظمة لتوجيه التفكير الإبداعي وتحويل الأفكار إلى واقع.

التصميم البشري/التصميم

إن الـ "إتش دي" هو نهج خلاق لحل المشاكل يبدأ مع الناس الذين تصممهم وتنتهي بهم حلول جديدة مصممة خصيصاً لاحتياجاتهم، وهي قوية جداً للجمعيات الخيرية لأنها تحول دينامية القوة من "خدم" إلى "شريك"

1. Empathy:] Immersing yourself in the lives of your beneficiaries to understand their needs, challenges, and motives.
2. Definition: ] Synthesizing your findings into a clear, human-centered problem statement.
3. Ideation:] Brainstorming a wide range of potential solutions without judgment.
4. Prototyping:] Building a low-fidelity, inexpensive version of the solution to test.
5. testinging:] getting feedback from real users and iterating based on what you learn.

Organizations like ]IDEO.org] have pioneered the use of Design Thinking for social impact

المشاركة مع المستفيدين

وغالباً ما تعمل نماذج الأعمال الخيرية التقليدية على أساس " نعرف أفضل " ، ويقلب هذا الأمر على رأسها، ويشمل تصميم برامج مع المجتمع المحلي، وليس فقط للمجتمع، وقد ينطوي ذلك على إنشاء مجلس استشاري مجتمعي، وعقد حلقات عمل للتصميم التشاركي، أو استخدام المنح التي يقرر فيها أعضاء المجتمع المحلي كيفية توزيع الأموال.

وعندما يعامل المستفيدون كخبراء في حياتهم الخاصة، تكون الحلول التي يتم التوصل إليها أكثر أهمية، ويرجح اعتمادها، وأكثر استدامة، وهذه العملية تؤدي في جوهرها إلى خلق الابتكار لأنها تجمع الخبرة الحية مع الخبرة المهنية.

التنميط السريع والقيادة

أحد أكبر القتلة في مجال الابتكار في مجال الجمعيات الخيرية هو البحث عن الخطة المثالية، وتمضي المنظمات أشهراً في كتابة مقترحات مفصلة من 50 صفحة لبرامج لم يتم اختبارها قط، وهناك نهج أكثر ابتكاراً هو برنامج " أقل قدرة على البقاء " وما هي أبسط صيغة لهذه الفكرة التي يمكننا أن ندخلها إلى الميدان بسرعة لمعرفة ما إذا كان لها مزايا؟

"الإنطلاق السريع يشجع على "الضعف السريع، التعلم السريع، الذكاء" برنامج تجريبي يجب أن يكون له أهداف تعلم واضحة: "سنختبر هذه الفرضية مع 50 أسرة على مدى 3 أشهر ونقيس "إكس" و"إم" إذا كانت البيانات تُظهر أنها تعمل، تُقَمِّم، إذا لم تفعل، تُقَفِم لفكرة جديدة أو تقتلها بالكامل، هذا يُوفِّر المال والوقت في الأجل الطويل ويُخلق بيئةً ديناميةًاًا

الاستثمارات الاستراتيجية التي تنطوي على إنتاج الوقود

فالثقافة والأطر تتطلب موارد، وفي حين أن العديد من الجمعيات الخيرية تعمل في ميزانيات ضيقة، فإن الاستثمار الاستراتيجي أمر أساسي، ومن المستحيل الابتكار حصرا مع المتطوعين ونفقات المنح المتبقية.

التمويل غير المقيَّد لأغراض التنمية

ويتمتع القطاع الاجتماعي بهوس بتمويل محدود ومحدد حسب البرامج، وهو ما يؤدي إلى قتل الابتكار بصورة نشطة، وعندما يخصص كل دولار لنواتج محددة، لا يوجد مجال للتجريب، ويجب على القادة الناشطين غير الربحيين أن يثقفوا المانحين بأهمية الدعم التشغيلي العام.

وكما تستثمر شركة للربح في البحث والتطوير (RD) لإنشاء منتجات مستقبلية، يجب أن يستثمر أحد غير الربح في " RD " من أجل إحداث أثر في المستقبل، وقد يعني ذلك تخصيص 5-10 في المائة من الميزانية السنوية لصندوق ابتكار يمكن للموظفين أن يقدموا طلبات لاختبار أفكار جديدة، وقد نشرت منظمات مثل مجموعة بريدج سبان ، الوقود، نمواً واسعاً في الحاجة إلى التكيف مع الأفكار الجديدة.

تطوع المهارات والشراكات مع جماعة مناصرة بونو

وإذا كانت الميزانية محكمه، فإن الوصول إلى المواهب من خلال وسائل أخرى، فالعديد من الجمعيات الخيرية تفتقر إلى الخبرة الداخلية في مجال تصميمات الإنسان، أو تحليل البيانات، أو التسويق، أو التكنولوجيا، ويربط العمل التطوعي القائم على المهارات بين غير الربح وبين المهنيين الذين يمكنهم التبرع بوقتهم وخبرتهم.

إقامة شراكة مع شركة تقنية محلية من أجل طبعة مناصرة للعقل أو جلب نظام تجاري إلى فريق القيادة، يمكن أن يُحقن مناظير جديدة لا يمكن للمال شراؤها، هذا التقاطع بين المهارات من القطاع الخاص هو تعزيز للإبداع القوي.

التكنولوجيا كـ "إنيبلر" و ليس سائق

وهناك ضغط هائل على غير الربح لاعتماد أحدث الاتجاهات التكنولوجية (منظمة العفو الدولية، شركة " كوتشاين " ، ولكن ينبغي أن تكون التكنولوجيا هي خادم الاستراتيجية، وليس السيد، فالإبداع الحقيقي يبدأ بالمشكلة التي تحاول حلها، وليس الأداة التي تريد استخدامها.

ويمكن للتكنولوجيا المناسبة، في هذا الصدد، أن تفرغ من وقت الإنسان للتفكير الإبداعي الرفيع المستوى، فالتكرار في أداء المهام مثل إدخال البيانات أو تحديد مواعيدها يتيح لمديري البرامج قضاء المزيد من الوقت في التعامل مع المستفيدين وتصميم خدمات أفضل، ويمكن لنظام جيد لإدارة المخاطر المؤسسية أن يوفر معلومات عن المعلومات التي تشعل أفكارا جديدة في مجال التوعية، والمفتاح هو أن يكون محركاً للمشاكل وليس تحركاً تكنولوجياً.

قياس المسائل: مقاييس للابتكار

ويدار ما يقاس، وإذا لم تُقَسِّم المنظمة سوى عدد الوجبات التي قدمت أو عدد الطلاب الذين تدرسهم، فلا يوجد حافز على الابتكار، فالابتكارات تتطلب مجموعة مختلفة من القياسات التي تركز على التعلم والتكيف.

الانتقال إلى ما بعد النواتج في تعلم الحياة

القياسات التقليدية مظهرها الخلفي، مقاييس الابتكار تطلعية، تجيب على السؤال: "كم نتعلم بسرعة وفعالية ما الذي يعمل؟"

النظر في مقاييس التتبع مثل:

• عدد التجارب النشطة: ] كم اختبارات خاضعة للرقابة هو فريق البرنامج الذي يجري حاليا؟
• Hypothesis testing ratio: ] How many of our assumptions about what our beneficiaries need are we actively validating or invalidating?
• Successful pivots: ] كم مرة قمنا بتغيير برنامج بناء على التغذية المرتدة؟
• الوقت من فكرة إلى طيار: ] كم من الوقت يستغرق للحصول على فكرة جديدة في الميدان؟

تتبع الفشل بذكاء

ثقافة تعاقب الفشل لن تبلغ عنها أبداً، وبالتالي لا يمكن أن تتعلم منها أبداً، فالأثر الكبير الذي لا يستهدف الربح يخلق نظماً للتعلم من المبادرات التي لم تنجح، قد يكون هذا بمثابة منتدى كهرباء فصلي حيث تقدم الأفرقة فشلاً والدروس المستفادة.

(Anti-Portfolio) أداة قوية، كما يسجل المستثمرون فواتهم، يمكن للغير ربحي أن يسجل تجاربه الفاشلة وما تعلموه، وهذا يصادق على المحاولة ويستخدم كأداة حاسمة لإدارة المعارف لمنع تكرار نفس الأخطاء.

Mostaining Momentum: Leadership and Governance

والابتكار ليس مشروعاً واحداً، بل هو عضلة يجب ممارستها باستمرار، ويتطلب الحفاظ على هذا الزخم قيادة قوية وهياكل إدارية داعمة.

شراء المجلس للألعاب الطويلة

فالمجالس التي لا تستهدف الربح هي عادة مضاربة للمخاطر، وهي أمناء مكلفون بإدارة الموارد، مما يؤدي في كثير من الأحيان إلى المطالبة بنتائج آمنة يمكن التنبؤ بها، كما أن مجلساً لا يتوافق مع استراتيجية ابتكارية سيقوّضها بقوة، ويجب على القادة أن يثقّفوا مجالسهم على قيمة التجارب.

وهذا ينطوي على وضع الابتكار كإستراتيجية لإدارة المخاطر (وإن خطر الركود أكبر من خطر التجربة الفاشلة)، ويعني أيضاً إنشاء حراسة واضحة للمخاطر، والاتفاق على حجم الرهانات التي يمكن للمنظمة أن تقدمها (مثلاً، يمكننا المخاطرة بمبلغ 000 10 دولار على أساس تجريبي، ولكن لا بمبلغ 000 100 دولار دون موافقة مجلس الإدارة)، مما يعطي الموظفين الإذن بالابداع في إطار مسؤول.

إدماج الابتكار في الخطط الاستراتيجية

ولا يمكن أن يكون الابتكار بعد التفكير في نهاية خطة استراتيجية، بل يجب أن يكون دعامة أساسية للاستراتيجية، وهذا يعني أن يكون له أهداف مكرسة للابتكار، مثل " وضع نموذجين جديدين لتقديم الخدمات بحلول عام 2026 " أو " زيادة النسبة المئوية للبرامج التي يُعين بها مستفيدون بنسبة 50 في المائة " .

كما يتطلب الدعم الهيكلي، فبعض المنظمات تنشئ فريقاً للابتكار أو دوراً " مدير الابتكار " ، وتتولى منظمات أخرى تكوين أبطال ابتكار في كل إدارة، وينبغي أن يضاهي الهيكل الثقافة، ولكن المسؤولية عن الابتكار ينبغي ألا تقع أبداً على شخص واحد بمفرده، بل هي انضباط جماعي.

الاحتفال (والتعلم من)

وقد تناولنا هذا الأمر، ولكنه يستحق التركيز، فالنجاح سهل، وإن انضباط ثقافة مبتكرة يحتفل بـ ] و] التعلم ، حتى عندما تكون النتيجة سلبية، وينبغي أن يكون المدير التنفيذي هو المسؤول الأول عن التشجيع على اتخاذ المخاطر الذكية.

دمج معايير الابتكار في استعراضات الأداء، إعادة الموظفين لمحاولة أشياء جديدة، ولكونهم شجاعين لقتل مشاريعهم الأليفة الخاصة بهم عندما تظهر البيانات أنهم لا يعملون، وعندما يشعر الناس بالأمان للفشل علناً، يُحررون ليحاولوا جريئة.

الطريق: التزام بالإبداع المنهجي

إن تعزيز الابتكار والإبداع في البرامج الخيرية أمر صعب وفوضوي وغير خطي، ويتطلب الشجاعة للتحدي للوضع الراهن، والانضباط لمتابعة عملية مبتكرة، والصبر لرؤية التجارب من خلاله، ولكن الطريق إلى التأثيرات العامة التي تفوق طاقتها، يمر مباشرة من خلاله.

والمنظمات التي ستحدد مستقبل التغير الاجتماعي ليست بالضرورة المنظمات التي لديها أكبر قدر من المال أو أكبر الأسماء، وهي المنظمات التي تتقن فن الإبداع المنهجي، وهي المنظمات التي تستمع إلى أكثر من غيرها، وتتعلم من مجتمعاتها المحلية بمزيد من الفعالية، وبإدماج هذه المبادئ في ثقافتها وعملياتها وإدارتها، يمكن للمنظمات الخيرية أن تفتح مستويات جديدة من الفعالية، وتكريم الثقة التي تضعها الجهات المانحة على نحو دائم، وتخلق احتياجات العالم.