استراتيجيات الميزنة الابتكارية للمدينة المديرون في المشاريع الصغيرة والكبيرة المدن

The Evolving Landscape of City Budgeting

ويواجه مديرو المدن في البلديات الصغيرة والكبيرة ضغوطا متزايدة لتقديم الخدمات الأساسية مع الحفاظ على الانضباط المالي، ونمو السكان، والبنى التحتية الناشئة، وتدفقات الإيرادات، وزيادة توقعات المواطنين، كلها تتطلب استراتيجيات مالية أكثر جسامة، وميزنة البنود التقليدية، التي تكتفي بمجرد دفع النفقات السابقة إلى الأمام مع تعديلات طفيفة، لا تلبي احتياجات الحكومة المحلية الحديثة، ويجب على مديري المدن أن يبنوا منهجيات مبتكرة تعزز الشفافية والمساءلة والمواءمة الاستراتيجية مع الأهداف المجتمعية.

فالميزنة الفعالة لا تتعلق فقط بالتوازن بين الأعداد؛ بل تتعلق بترجمة أولويات المجتمع المحلي إلى مخصصات قابلة للتنفيذ للموارد، وسواء كانت إدارة مدينة تبلغ 000 5 أو متروبوليس تبلغ 000 500، والمبادئ الأساسية للإدارة السليمة والإنصاف والاستدامة الطويلة الأجل، فإنها تظل ثابتة، غير أن الحجم والتعقيد يختلفان اختلافا كبيرا، وكثيرا ما تفتقر المدن الصغيرة إلى موظفين متخصصين في مجال التمويل وتواجه قيودا شديدة في مجال الإيرادات، بينما تساعد المدن الكبيرة في تحقيق مصالح بيروقراطية متنافسة.

وتستكشف هذه المادة مجموعة من النهج المبتكرة للميزنة التي يمكن أن يعتمدها مديرو المدن، وهي تشمل أساليب تأسيسية مثل الميزنة القائمة على الصفر والقائمة على الأداء، ثم تنحرف إلى أساليب متخصصة تتناسب مع الولايات القضائية الصغيرة والكبيرة، ومن خلال توسيع مجموعة الأدوات إلى ما يتجاوز الميزنة التقليدية القائمة على البنود، يمكن لقادة المدن أن يواؤموا بشكل أفضل الإنفاق مع النتائج، وأن يشركوا العناصر، وأن يبنوا خططا مالية مرنة.

النُهج الابتكارية الأساسية لميزانية مديري المدن

وقبل وضع الاستراتيجيات على حجم المدن، من المفيد فهم المنهجيات الأساسية التي تقوم عليها التمويل المحلي الحديث، ويمكن تكييف هذه النهج لأي بيئة وتشكل الأساس لممارسات أكثر تقدما.

الميزنة الصفرية

إن الميزنة القائمة على أساس الصفر تتطلب تبرير كل نفقات من قاعدة صفرية كل سنة مالية، وبدلا من قبول إنفاق السنة السابقة كنقطة انطلاق، يجب على مديري المدن أن يبنوا الميزانية من الأساس، وأن يقيّموا كل برنامج ومركز تكلفة لضرورة وفعالية هذا النظام، وفي حين أن هذه التكاليف كثيفة الموارد لتنفيذها، فإن مصرف التنمية الآسيوي يمكنه أن يكشف عن أنشطة زائدة أو متقادمة، وأن يعيد توجيه الأموال نحو برامج ذات أولوية أعلى.

الميزنة القائمة على الأداء

ويربط الميزنة القائمة على الأداء بين تخصيص الموارد مباشرة بالنتائج القابلة للقياس، ويحدد مديرو المدن مقاييس أداء واضحة لكل برنامج - مثل أوقات الاستجابة لخدمات الطوارئ، أو تصنيفات حالة الطرق، أو أرقام توزيع المكتبات - ويخصصون التمويل استنادا إلى تحقيق تلك الأهداف، وينتقل هذا النهج من " مقدار إنفاقنا " إلى " ما نحصل عليه من أجل هذا الإنفاق " ، والسلامة العامة، والأشغال العامة، وإدارات التنمية المجتمعية، وهي دراسات جيدة جداً في مجال تنفيذ السياسة العامة.

الميزنة القائمة على الأولوية

والميزنة ذات الأولوية (المسماة أيضاً بالميزنة الأولى للنتائج) هي إطار استراتيجي يتوافق الإنفاق مع الأولويات المجتمعية، ويحدد مديرو المدن البرامج والخدمات الأساسية، ويكلفون كل منها، ثم يضعونها في مرتبة مجموعة من الأهداف المجتمعية المحددة مسبقاً (مثل السلامة العامة، والحيوية الاقتصادية، والاستدامة البيئية)، وتتلقى البرامج التي تخدم مباشرة أهدافاً ذات أولوية عالية التمويل، بينما يمكن تخفيض أو إلغاء العديد من خطط الميزنة القائمة على الأولويات.

الميزنة القائمة على المشاركة

ويشرك السكان في الميزنة القائمة على المشاركة مباشرة في تحديد كيفية إنفاق جزء من ميزانية المدينة، ويقترح المواطنون عادة مشاريع، ويضعون مقترحات، ويصوتون على أي من هذه المشاريع يمولها، ويدير مدينة نيويورك وشيكاغو وبورتلاند عمليات مصرفية لمشاريع رأسمالية، وغالباً ما تكون في الأحياء ذات الدخل المنخفض.

الاستراتيجيات المصممة للمدن الصغيرة

وكثيرا ما تعمل المدن الصغيرة بأقل من عشرات الموظفين المتفرغين واحتياطيات مالية محدودة، ويجب أن تكون الميزنة الابتكارية لهم عملية، منخفضة التكلفة، ويسهل إدارتها، وتهدف الاستراتيجيات الواردة أدناه إلى زيادة الموارد المحدودة وبناء الدعم المجتمعي إلى أقصى حد.

خدمات الميزنة والتعاونية والخدمات المشتركة

ويمكن أن تحقق البلديات الصغيرة وفورات الحجم عن طريق إقامة شراكات مع المدن المجاورة أو المقاطعات أو الوكالات الإقليمية، ومن الأمثلة على ذلك إيفاد الشرطة المشتركة، والشراء المشترك لملح الطرق أو لوازم المكاتب، وعقد جمع النفايات معا، ونظم النقل العام الإقليمية، والميزنة التعاونية تتضمن تجميع الأموال مع الشركاء والتخطيط المشترك للنفقات، ولا يقلل هذا النهج من تكاليف الوحدة فحسب، بل يمكن أيضا أن يكشف عن منح حكومية أو اتحادية تتطلب تعاونا فيما بين البلديات.

الاستفادة من المنح والتطوع

وكثيرا ما تحجب المدن الصغيرة مواردتين قويتين: المنح التنافسية والمتطوعون من المواطنين، ويمكن أن تُكتب أموال المنح من مصادر اتحادية أو حكومية أو مؤسسة مشاريع رأسمالية أو تحديثات تكنولوجية أو برامج مجتمعية دون تدريب الصندوق العام، كما أن الموظفين المكلفين بكتابة المنح أو الخبراء الاستشاريين يمكن أن يدفعوا أنفسهم مرات عديدة، وبالإضافة إلى ذلك، فإن برامج المتطوعين - مثل عمليات التنظيف في الأحياء، أو صيانة الحدائق المجتمعية، أو إزالة الثلج القديمة - يمكن أن تقلل من الحاجة إلى توفير خدمات مدرة.

اعتماد التكنولوجيا في الميزانيات الصغيرة

ولا تتطلب الميزنة الحديثة برامجيات تشغيلية باهظة التكلفة، ويمكن للمدن الصغيرة أن تعتمد برامج ميزنة قائمة على الغيوم مصممة من أجل مقياسها، وغالبا ما تكون هذه البرامج جزءاً من تكلفة نظم أكبر لتخطيط الموارد في المؤسسة، حيث أن العديد من هذه الأدوات تقدم نماذج لبند من بنود الميزانية المتوسطة الأجل، وصيغ الميزانية القائمة على أساس الصفر، إلى جانب لوحات إبلاغ بسيطة، بل يمكن تعزيز جدول بيانات أساسية محدثة مع فئات محدثة من البيانات لدعم التحليل.

اللجان الاستشارية لميزانية المواطنين

وتتمثل إحدى الاستراتيجيات المنخفضة التكلفة، وإن كانت فعالة للغاية، في إنشاء لجنة استشارية في ميزانية المواطنة، وتضم اللجنة مجموعة من السكان وأصحاب الأعمال وزعماء المجتمعات المحلية - وهي تجمع بانتظام طوال دورة الميزانية لاستعراض المقترحات وتقديم المدخلات واقتراح الأولويات، وهذا النهج يخفف من الميزنة القائمة على المشاركة على نطاق أصغر ويبني شعورا بالملكية المشتركة للقرارات المالية، كما يمكن لمديري المدن استخدام تعليقات اللجنة لتوجيه تخصيص الموارد من القطاع العام دون أن يخضع لعملية تبادلية كاملة.

الاستراتيجيات المصممة للمدن الكبيرة

وتواجه المدن الكبيرة مئات الإدارات وعشرات الآلاف من الموظفين والميزانيات المتعددة الأبعاد التي تركز تحديات الابتكار فيها على التنسيق وإدارة البيانات والديناميات السياسية، وتهدف الاستراتيجيات الواردة أدناه إلى تقليص درجة التعقيد ودفع التركيز الاستراتيجي.

صنع القرار والتحليل الافتراضي

وتولد المدن الكبيرة كميات كبيرة من البيانات التشغيلية من 311 مكالمة، وسجلات إرسال الشرطة، وأوامر العمل العامة، وسجلات الضرائب، ويمكن للمحللين المتقدمين أن يحولوا هذه البيانات إلى نظر، وتساعد النماذج الجاهزة على التنبؤ بتقلبات الإيرادات، واحتياجات صيانة الهياكل الأساسية، بل وتخلق نقاطا ساخنة للجريمة، وتسمح بإدخال تعديلات استباقية على الميزانية، وعلى سبيل المثال، تستخدم سان فرانسيسكو تحليلات متوقعة لتخصيص مجموعات العمل العامة أثناء العواصف، مما يؤدي إلى خفض تكاليف العمل الإضافي.

التصورات المرنة للميزانية والتنبؤات المتجددة

فالميزانيات السنوية التقليدية تصبح سريعة في بيئة اقتصادية غير مستقرة، وتعتمد المدن الكبيرة ممارسات مرنة في مجال الميزنة تشمل تحديثات التوقعات الفصلية، والتخطيط المتعدد السنوات، والاحتياطيات الطارئة، وتحل التوقعات محل دورة الميزانية الثابتة التي تمتد سنة واحدة، مع عملية مستمرة حيث يمضي الأفق المتوقع (مثلاً 12 شهراً) كل ربع السنة، ويتيح لمديري المدن تعديل الإنفاق استجابة لنقص الإيرادات أو طلبات غير متوقعة في الميزانية المقبلة.

الشراكات بين القطاعين العام والخاص

ف-3 تمكن المدن الكبيرة من تمويل وتنفيذ مشاريع رأسمالية كبرى - مثل الطرق والجسور ومحطات معالجة المياه، بل وتحمل تكاليف تقاسم المساكن بأسعار معقولة مع الكيانات الخاصة، وينبغي أن تقوم مجموعة خاصة من تصميمات بناء وتمويلات، وكثيرا ما تعمل على تشغيل الأصول لفترة محددة، مقابل رسوم المستخدمين أو مدفوعات الأداء من المدينة، مما يقلل من النفقات الرأسمالية الأولية ويحول بعض المخاطر إلى القطاع الخاص.

نظم تخطيط الموارد في المؤسسة

أما بالنسبة للمدن الكبيرة، فإن نظم الميزنة غير المصاحبة تؤدي إلى أوجه قصور وأخطاء، وتشمل برامج التخطيط الحديثة الميزنة والمشتريات والمحاسبة وكشوف المرتبات وإدارة الأداء في نظام واحد، وهي توفر رؤية آنية في الإنفاق، وتدعم مراقبة الوظائف، وتتيح تقديم تقارير آلية إلى المجالس ومجالس الرقابة، ويُعتبر التنفيذ مكلفاً ومستغرقاً للوقت، ولكن العودة إلى الاستثمار من حيث الحد من الامتثال، وتحسين نماذج التمويل في المدن.

الميزنة القائمة على النتائج في سكال

ويمكن للمدن الكبيرة أن توسع نطاق الميزنة القائمة على النتائج في جميع الإدارات، فعلى سبيل المثال، قد تكون ميزانية إدارة الصحة العامة مرتبطة بتخفيضات في زيارات غرف الطوارئ لظروف يمكن الوقاية منها؛ ويمكن ربط ميزانية إدارة النقل بمتوسط فترات الذروة أو درجات مؤشرات ظروف التمهل، وتتطلب الميزنة القائمة على النتائج جمع بيانات قوية ومراجعة مستقلة للأداء، وتحوّل الثقافة من " الإنفاق على الميزانية " إلى " النتائج المحققة " .

قياس النجاح وبناء الشفافية

ولا تعد الميزنة المبتكرة إلا جيدة مثل النظم المستخدمة لتتبع النتائج وإبلاغها، وينبغي لمديري المدن أن يدمجوا قياس الأداء منذ البداية، وأن يحددوا مؤشرات الأداء الرئيسية لكل برنامج رئيسي، وأن يقدموا تقارير منتظمة كل شهر وكل ثلاثة أشهر، وأن يحسوا سنويا بالمساءلة، وأن يسمحوا بإدخال تصويبات في منتصف الطريق، وأن تساعد مبادرات الشفافية مثل لوحات الميزانية الإلكترونية، والإحاطات الإعلامية، وسجلات قياسات قياسات أداء المواطنين على بناء الثقة وتبرير القرارات الصعبة.

ويمكن للمدن الصغيرة أن تعتمد تتبعا بسيطا على جدول البيانات مع عدد قليل من مؤشرات الإنجاز الأساسية (مثل التكلفة لكل مقيم في دوريات الشرطة، والنسبة المئوية للطرق التي تكون في حالة سيئة) ويمكن للمدن الكبيرة أن تنشر برامجيات متطورة لإدارة الأداء ذات القدرة على التمرين والتكامل مع نظام تخطيط الموارد في المؤسسة، وبغض النظر عن حجمها، يتمثل الهدف في إنشاء حلقة للتغذية المرتدة: الموارد مخصصة استنادا إلى الأدلة على ما يعمل، وتُدخل تعديلات على البيانات الجديدة.

وينبغي أن يُراعى الإنصاف أيضاً في مقاييس النجاح، إذ أن الميزنة الابتكارية التي تفيد بشكل غير متناسب الأحياء الغنية أو تتجاهل السكان الذين يعانون من نقص في الخدمات التاريخية، قد تُحتمل إدامة عدم المساواة، ويمكن لمديري المدن استخدام بطاقات تحقيق المساواة أو تقييمات الأثر المجتمعي لضمان أن تؤدي مخصصات الموارد إلى تحقيق العدالة إلى جانب الكفاءة.

خاتمة

ويفتح مديرو المدن الذين يتجاوزون الميزانية التقليدية - البند القدرة على القيام بالمزيد مع أقل من أحد في مواجهة الطلبات المتزايدة، وسواء اعتمدوا الميزنة القائمة على الصفر لإدارة صغيرة، أو شرعوا في عملية ميزانية قائمة على المشاركة لانخراط المواطنين، أو بناء تحليلات تنبؤية لتخطيط الهياكل الأساسية في مدينة كبيرة، فإن مفتاح ذلك هو مطابقة الاستراتيجية للسياق المحدد في المدينة، وتستفيد المدن الصغيرة من الترتيبات التعاونية، ومن نماذج التنبؤ، ومن تكنولوجيا التحرر من الفوائد.

فأكثر مديري المدن نجاحاً يعاملون الميزنة ليس على أنها عملية سنوية ثابتة وإنما كأداة إدارية دينامية، وهم يشملون أصحاب المصلحة، ويقيّمون النتائج، ويبقون منفتحين أمام أساليب جديدة، ومن خلال وضع استراتيجيات مبتكرة للميزنة، وتكييفها مع قادة الواقع المحلي، يمكن أن يبنيوا القدرة على الصمود المالي، ويعززوا الثقة المجتمعية، ويقدموا الخدمات التي تلبي حقاً احتياجات سكانهم.