Table of Contents

Планирането на успеха е критичен стратегически процес, който гарантира, че организацията ви остава устойчива и способна да управлява гладко прехода на лидерството. Много повече от една проста мярка за непредвидени ситуации, добре развит план за наследяване осигурява институционални знания, запазва корпоративната култура и съгласува развитието на талантите с дългосрочни бизнес цели. Това ръководство осигурява цялостен, стъпка по стъпка подход за създаване на стабилен план за наследяване, който подготвя организацията ви както за планирани, така и за неочаквани промени в лидерството.

Разбиране на значението на планирането на наследяването

Наследственото планиране не е само за замяна на лидера, а за изграждане на тръбопровод от способни, готови кандидати, които могат да се включат в ключови роли с минимални прекъсвания. Според Дружеството за управление на човешките ресурси организациите с официални планове за наследяване са значително по-вероятно да запазят най-добрите таланти и да запазят оперативна стабилност по време на преходите.

  • Бизнес продължава:[ План за наследяване намалява времето, когато изпълнителната или критичната роля се освобождава, независимо дали поради пенсиониране, оставка или непредвидени обстоятелства.
  • Стратегическо подравняване: Чрез идентифицирането на бъдещите лидери по-рано, можете да пригодите развитието им към вашата организация, развивайки стратегически приоритети.
  • Работа на служителите:[ Когато служителите виждат ясен път за растеж, те са по-мотивирани, лоялни и вероятно ще инвестират в собственото си професионално развитие.
  • Институционално запазване на знанията:[ Планирането на успеха гарантира, че ценните знания, взаимоотношенията и рамката за вземане на решения се предават, а не се губят.
  • Загубена ефективност:[ Насърчаването отвътре е обикновено по-евтино и по-бързо от външното изпълнително ограбване, което може да струва до 30% от позицията, която е годишна заплата при наемане на персонал.

Въпреки тези предимства много организации все още третират планирането на наследяването като еднократно упражнение на HR. В действителност това е динамичен, текущ процес, който изисква ангажираност от висше ръководство и интеграция в ежедневните практики за управление на таланти.

Основни елементи на стратегически план за успех

Преди да се потопите в инструкции стъпка по стъпка, важно е да разберете основните компоненти, които правят плана за наследяване ефективен. Тези елементи ще направляват вашия подход и ще ви помогнат да избегнете общите капани.

Отговорност на ръководството

На най-високо ниво трябва да се подкрепя планирането на успеха. Директорите, бордовете и висшите ръководители трябва да отделят време, ресурси и внимание към процеса. Без видимо спонсорство планът ще липсва доверие и неотложност.

Оценка на данните

Използвайте комбинация от показатели за изпълнение, 360-градусова обратна връзка, оценки на компетенциите, и потенциални оценки за идентифициране на кандидатите. Разчитайки единствено на интуицията мениджър може да въведе пристрастие и да пренебрегне високопотенциални служители в по-малко видими роли.

Прозрачност и комуникация

Въпреки че някои подробности могат да останат поверителни, съществуването на план за наследяване и общите му принципи следва да бъдат съобщени на заинтересованите страни.

Гъвкавост и редовни актуализации

Статичен план е безполезен план. Тъй като организационните стратегии се променят, тъй като служителите напускат или растат, и с промяната на външните условия, планът за наследяване трябва да бъде преразглеждан и усъвършенстван поне веднъж годишно.

Стъпка 1: Идентифициране на критичните роли

Първата стъпка в разработването на план за наследяване е да се определи кои позиции са наистина критични за вашата организация и стратегически цели. Не всяка роля се нуждае от официален наследник; фокусирайте се върху тези, които са трудни за попълване, имат голямо въздействие върху бизнес резултатите, или отнеме много време да се овладеят.

  • C-кабина позиции (CEO, CFO, COO и др.)
  • Ръководители на отдели и ръководители на ниво директори
  • Специализирани технически роли (напр. висши инженери, учени по данни, служители по съответствието)
  • Роли, които са насочени към клиенти с дълбоки институционални познания (напр. ключови мениджъри на сметки)
  • Роли, изискващи уникални сертификати или пълномощия

За да определите тези роли, да извършите оценка на риска: за всяка ключова позиция, попитайте какво ще се случи, ако титулярът напусне утре. Помислете за времето, необходимо за намиране или разработване на замяна, въздействието върху приходите и операциите, както и уникалността на необходимите умения. Използвайте този анализ, за да приоритизирате ролите за официално планиране на наследяването.

Стъпка 2: Оценка на потенциалните кандидати

След като се идентифицират критични роли, обърнете внимание на оценката на вътрешния талант. Тази стъпка изисква структуриран, обективен подход, който изглежда извън настоящите резултати, за да се оцени бъдещият потенциал. Използвайте комбинация от следните инструменти:

Изпълнение и потенциална матрица

Популярна рамка е 9-боксовата мрежа, която устройва служителите по две оси: текущо представяне (ниско, средно, високо) и бъдещ потенциал (ниско, средно, високо). Тези в горната десна кутия (високо представяне + висок потенциал) са вашите основни кандидати за наследяване. Въпреки това, не пренебрегвайте високо-технологично наети служители, които могат да бъдат в по-ниска видимост .

Оценка на компетентността на ръководството

Дефинирай ключовите компетенции, необходими за всяка критична роля (напр. стратегическо мислене, емоционален интелект, вземане на решения, управление на промените). Използвайте поведенчески въпроси, проучвания по случаи и симулации за оценка на кандидатите срещу тези компетенции. Инструменти като Хоган оценки или Бъркман могат да предоставят допълнителни прозрения в личността и лидерския стил.

Групи на кандидатите за наследствено наследство

Вместо това, поддържаме тръбопровод от 2 .3 жизнеспособни кандидати за всяка критична роля. За много висши роли, помисли за изграждане на група от кандидати за позицията, а не само конкретни имена.

Стъпка 3: Разработете талант чрез обучение и менторство

Идентифицирането на кандидатите е само половината от битката. Истинската стойност на планирането на наследяването се крие в преднамереното разработване на тези кандидати, така че те са готови, когато му дойде времето. Това изисква инвестиции в формално обучение, опит на работа и менторство на взаимоотношенията.

Създаване на индивидуални планове за развитие (ИПП)

За всеки потенциален наследник, занаят персонализирани план за развитие, който разглежда пропуските в уменията, изгражда лидерски възможности, и осигурява излагане на ключови заинтересовани страни. IDP трябва да включва конкретни етапи, срокове и показатели за успех. Например, кандидат за ролята на CFO може да се наложи да завърши финансов курс модел, да води междуфункционален проект, и да присъства на борда на тримесечие.

Менторство и спонсорство

Менторството осигурява насоки, обратна връзка и кариерни съвети. Спонсорството отива още една стъпка напред: старши лидер активно се застъпва за кандидата, отваря врати към задачи с висока видимост и промоции. И двете са безценни за развитие на бъдещите лидери. Помислете за двоене на всеки най-добър кандидат с ментор от различна част на организацията, за да разшири тяхната перспектива.

Кръстосани ротации и задачи на участъка

Излагането на различни бизнес функции изгражда добре заоблени лидери. Ротационни програми или краткосрочни проекти (напр., водещи нов продукт стартиране, управление на обрат, представляване на организацията в индустриален консорциум) помагат на кандидатите да изградят доверие и да демонстрират способността си да се справят със сложността.

Формални програми за обучение

Много организации си партнират с бизнес училища или професионални асоциации, за да предлагат изпълнителна подготовка. Например, програма за стратегически иновации в Харвардското бизнес училище онлайн може да осигури структурирано обучение, което допълва обучението по работа.

Обществото за управление на човешките ресурси инструментът подчертава, че развитието трябва да бъде непрекъснато, а не просто годишен разговор. Редовните проверки, прегледи на напредъка и корекции на ИДП гарантират, че кандидатите остават на линия.

Стъпка 4: Създаване на план за наследствено развитие документ

Писменият план за наследяване формализира работата ви и служи като препратка към лицата, вземащи решения. Документът трябва да бъде ясен, кратък и лесно достъпен за тези, които се нуждаят от нея (като същевременно се защитава поверителността, според случая). Ключовите раздели включват:

  • Критически списъци на ролите:[ За всяка роля изброете настоящите потенциални наследници (с нива на готовност: готови за 1 .2 години, готови за 3 .5 години), както и времевата рамка за преход.
  • Скандидат профили: Резюме на всеки кандидат-членка, области за развитие, стремежи за кариера и напредък срещу тяхното IDP.
  • Планове за извънредни ситуации: [ Какво се случва, ако ролята се освободи внезапно? Външни временни мерки, спешни наследници и задействащи механизми.
  • Развитие на бюджет и ресурси:[ Прогнозни разходи за обучение, менторство и други дейности за развитие, наред с отговорните страни.
  • Преглед на Cadence:[ Посочете кога и как планът ще бъде преразгледан и актуализиран (например, тримесечно след изпълнителни срещи, ежегодно по време на стратегическо планиране).

Помислете чрез използване на цифрова платформа (като вашия HRIS или специален инструмент за управление на таланти) да се поддържа планът динамичен и лесно updatable. Избягвайте статични PDF-та, които събират прах.

Стъпка 5: Изпълнение и наблюдение на плана

Изпълнението е мястото, където повечето планове за наследяване не успяват. За да се гарантира, че вашият план става жива част от вашата организационна култура, следвайте тези най-добри практики:

Общувай със заинтересованите страни

Когато служителите видят, че лидерското развитие е приоритет, те са по-склонни да се ангажират с възможности за развитие. За отделни кандидати, имат откровени разговори за своя потенциал и очакванията за растеж.

Целева следа към напредъка

Ключовите показатели за изпълнение могат да включват: време за четене за кандидатите, процент от вътрешните наемания за критични роли, оборот сред високопотенциалните служители и представяне на многообразието в тръбопровода.

Настрой и итерат

Тъй като кандидатите се развиват, тъй като се появяват нови роли или когато бизнес условията се променят, актуализирайте плана си. Например, внезапното придобиване може да създаде нужда от нови критични роли. Бъдете готови да се ориентирате. Годишен преглед е минимумът; по-честите проверки (четири или след големи организационни промени) са по-добри.

Интеграция с други човешки ресурси

Планирането на успеха не трябва да съществува в силоз. Свържете го с управлението на ефективността, набирането на персонал, обучението и развитието, както и инициативите за многообразие и включване. Например използвайте данни за наследяване, за да информирате решенията за наемане (например, ако нямате вътрешни кандидати за роля, приоритизирайте външното наемане на работа за тази позиция).

Общи предизвикателства и как да ги преодолеем

Дори и със солиден план организациите срещат пречки. Очакването на тези предизвикателства може да ви помогне да се справите с тях активно.

Липса на Лидерство за вход

Без видима подкрепа от страна на изпълнителния директор и изпълнителния екип, планиране на наследяването може да се разглежда като задача с нисък приоритет HR. За да спечелите вход, представите дело, което свързва последователно планиране на риска с намаляване на разходите, и конкурентно предимство. Използвайте данни от вашата собствена организация или индустриални показатели, за да илюстрирате разходите за лидерски пропуски.

Bias in Assessment

Несъзнателните пристрастия могат да доведат до пренебрегване на разнообразни таланти или облагодетелстване на тези, които са най-видими. Митирайте пристрастията чрез използване на стандартизирани оценки, разнообразни панели за интервюта и обективни критерии. Харвардски бизнес преглед препоръчва сляп преглед на данните за кандидатите и редовни одити на демографските процеси на газопроводите.

Надлежно финансиране на един наследник

Идентифицирането само на един човек на роля създава риск, ако този човек напусне или не е готов, когато е необходимо. Винаги поддържа тръбопровод от най-малко двама кандидати за критична роля. За висши роли, разгледа развиващите се наследници на различни нива (напр. заместник, който е готов сега и високопотенциален младши лидер, който е на няколко години разстояние).

Недостатъчни ресурси за развитие

Бюджет за обучение, менторство и разтегливи задачи като част от годишния цикъл на планиране. Ако ресурсите са ограничени, търсете ниско разходни опции като вътрешна сянка, партньорска менторство или безплатни онлайн курсове.

Най-добри практики за дългосрочен успех

За да гарантирате, че вашият план за наследяване остава ефективен година след година, внедри тези практики във вашата организационна култура.

  • Започваме отрано: Ефективно планиране на наследяването отнема години, а не месеци. Започнете да развивате кандидати много преди да се очаква преход. Правило на палеца: за критична роля, се стреми да има някой готов да се намеси в рамките на 6 месеца след неочаквано заминаване.
  • Фокус върху компетенциите на лидерството, не само технически умения: Технически умения могат да бъдат преподавани, но лидерски атрибути като емоционална интелигентност, адаптивност и стратегическа визия са по-трудни за развитие.
  • Промотира култура на обратна връзка: Редовна, конструктивна обратна връзка помага на кандидатите да разберат своите силни и слаби страни. Насърчавайте 360-градусова обратна връзка и треньор мениджъри да имат разговори, насочени към развитие.
  • Челебрат вътрешни промоции:[ Когато наследникът се движи в критична роля, публичност на процеса. Това подсилва стойността на планиране на наследяването и мотивира другите да се стремят към възможности за развитие.
  • Познайте външния талант Too: Докато вътрешното развитие е основната цел, понякога най-добрият наследник може да дойде отвън. Дръжте под око външния пазар на таланти и поддържайте взаимоотношения с изпълнителните наемници за резервни опции.
  • Мерки и резултати от докладите:[ Проследяващи показатели като време за попълване на критични роли, вътрешен процент на промоция и задържане на високопотенциални служители. Споделят тези показатели с борда и ръководството, за да демонстрират възвръщаемостта на инвестициите.

Наследство планиране за различни организационни типове

Макар че принципите по - горе се прилагат широко, подходът може да варира според размера на организацията, индустрията и структурата.

Малки и средни предприятия (МСП)

В такива случаи, фокусирайте се върху кръстосано обучение ключови служители и документиране на критични процеси. Помислете за създаване на консултативен съвет, който може да осигури временно ръководство, ако е необходимо. За семейни предприятия, планиране на наследяването включва също навигация семейна динамика и преход на собствеността.

Организации с нестопанска цел

Неправителствените организации са изправени пред уникални предизвикателства като ограничени бюджети и зависимост от финансираните от безвъзмездни средства позиции. Планирането на успеха трябва да включва развиващи се членове на борда като потенциални временни лидери, изграждане на силен доброволчески тръбопровод и създаване на планове за извънредни ситуации за ключови набиране на средства и програмни директори.

Глобални организации

Многонационалните компании трябва да отчитат културните различия, правните изисквания и географската мобилност.

Заключение

Стратегическото наследство не е луксозен план, а основен компонент на организационната устойчивост и дългосрочния успех. Като систематично идентифицирате критични роли, оценявате и развивате потенциални лидери, създавате подробен план и непрекъснато наблюдавате напредъка, организацията ви може да гарантира плавни промени в лидерството и трайно изпълнение. Не забравяйте, че планирането на наследяването е непрекъснат цикъл, а не еднократно. Инвестирайте времето и ресурсите сега, и вашата организация ще бъде по-добре подготвена за каквото и да носи бъдещето.

За по-нататъшно четене разгледайте ресурсите за проучване от CEO.com относно развитието на лидерството или проверете Gartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .