La planificació d' èxit és un procés estratègic crític que assegura que la vostra organització continua continua resistent i capaç de navegar de les transicions dels líders amb calma. Lluny d' un indicador simple de contingències, un pla de successió ben desenvolupa el coneixement institucional, preserva la cultura empresarial, i s' eleva el desenvolupament del talent amb objectius de negoci a llarg termini. Aquesta guia proporciona un enfocament global i constant per passar per a crear una successió robusta que prepara la vostra organització per a tots dos canvis de lideratge planificats i inesperats.

S' està analitzant la importació de planificació d' èxit

La planificació d'èxit no és només per substituir un líder estritent, sinó que consisteix en construir una canonada de candidats capaços, a punt, que poden entrar en rols de claus amb interrupció mínima. Segons la Societat per a la gestió de recursos humans, les organitzacions amb plans de successió formals són molt més propenses a mantenir el màxim talent i mantenir estabilitat operatives durant les transicions. Els beneficis s' estén més enllà de la miigació:

  • [[FLT: 0] Bustitat: [[[FLT: 1] Un pla de successió redueix el temps en què un rol executiu o crític es queda buida, ja sigui si és degut a la jubilació, la dimissió o les circumstàncies nodesivades.
  • [FLT: 0] Strategical Alineament: [[[FLT: 1] Per identificar els futurs líders d'hora, podeu encoratjar el seu desenvolupament a la vostra organització els consumidors que evoluciona les prioritats estratègiques.
  • [[FLT: 0] S'està convertint en un atac d'Employee: [[[FLT:]]] Quan els empleats veuen un camí clar per al creixement, estan més motivats, lleials i probablement invertir en el seu propi desenvolupament professional.
  • [[FLT: 0] En el marc de captura de coneixement institucional: [[[FLT: 1] D'èxit de planificació assegura que el coneixement valuós, les relacions i els marcs de decisió es transmeten, no s'han perdut.
  • [[FLT: 0] Cost Efficència: [[[FLT:] Promotització des de dins generalment és menys car i més ràpid que les recerques executius externes, que poden costar fins al 30% de la posició dels seus ingressos anuals en les comissions reclòmetres anuals.

Malgrat aquests avantatges, moltes organitzacions encara tracten la successió com a exercici d'una vegada HR. En realitat, és un procés dinàmic, en curs que requereix compromís amb el lideratge i la integració en pràctiques de gestió de talents quotidians.

Elements de claus d' un pla d' angèguitat estratègic

Abans de ficar-se en instruccions de pas, és important entendre els components fonamentals que fan un pla de successió efectiu. Aquests elements guiaran la teva aproximació i ajudar- vos a evitar problemes comuns.

Publicament líder

La planificació d'èxit s'ha de sacrificar als nivells més alts. Els directors, els serveis i executius necessiten introduir temps, recursos i atenció al procés. Sense patrociribilitat visible, el pla no tindrà credibilitat i urgència.

Asssament de dades- Driven

Usa una combinació de funcionalitats de rendiment, comentaris de 360 graus, admissions de competència i advidents potencials per identificar candidats. Es basa només en la intuïció del gestor pot introduir biaix i sobrela mirada dels treballadors d' altpotent en menys funcions visibles.

Transparència i Comunicació

Tot i que alguns detalls poden romandre confidencials, l'existència d'un pla de successió i els seus principis generals s'han de comunicar amb els implicats. La transparència crea confiança i anima els empleats a participar en programes de desenvolupament.

Actualitzacions Flexibilitats i regulars

Un pla estàtic és un pla inútil, com a estratègies organitzacional, que els empleats deixen o creixen, i com a canvi de condicions externes, el pla de successió ha de ser revisat i refinada al menys anual.

Pas 1: Identificació Rols crítics

El primer pas en desenvolupar un pla de successió és determinar quines posicions són realment crítiques per a les vostres operacions i objectius estratègics. No tots els rols necessiten un successor formal; centrar- se en aquells que són difícils d' omplir, tenir un alt impacte en els resultats dels negocis, o prendre molt de temps per a dominar. Els rols crítics comuns inclouen:

  • Posicions de vapor (CEO, director financer, COO, etc.)
  • Ciutadans del departament i líders de nivell director
  • Papers tècnics especialitzats (p. ex., enginyers d'alt rang, científics de dades, agents de compliments)
  • Funció clientificant amb coneixement institucional profund (p. ex., gestors de comptes clau)
  • Es requereix certificacions úniques o credencialsName

Per identificar aquests rols, dirigir una avaluació de riscos: per a cada posició clau, preguntar què passaria si la competència fos demà. Considereu el temps necessari per trobar o desenvolupar un substitut, l' impacte en els ingressos i les operacions, i la únicaitat de les habilitats necessàries. Useu aquesta anàlisi per prioritzar els rols per a la successió formal.

Pas 2: Ases Candides potencials

Una vegada que s' identifiquen els rols crítics, donin l' atenció a avaluar el talent intern. Aquest pas requereix un enfocament estructurat, objectiu que es veu més enllà de l' execució actual per a avaluar el potencial futur. Useu una combinació de les següents eines:

Rendiment i potencial MatrixComment

Un marc popular és la graella de 9-box, que dibuixa empleats en dos eixos: rendiment actual (lent, mitjà, alt) i futur potencial (lent, mitjà, alt). Els que en la caixa superior dreta (alt rendiment + gran) són els vostres candidats principals de successió. Tot i això, no el seu valor sobre els treballadors d' alt aspecte que poden estar en funcions de baixa velocitat (visiToursition) poden necessitar una exposició i la mentor per llegir.

Coordenaments del líder

Defineix les consultes clau necessàries per a cada paper crític (p. ex., pensant estratègicament, intel· ligència emocional, presa de decisions, gestió de canvis). Useu preguntes de comportament, estudis de casos i simulacions per avaluar candidats contra aquestes competència. Eines com Hogan Assassaments o Barkman poden proporcionar coneixement addicional a la personalitat i a l' estil lideratge.

Pools OxiedionMadides

Eviteu identificar només un successor per part dels punts principals d' error del paper, pot sorgir si aquest candidat deixa o prova sense ajuda. En canvi, manté una canonada de 2 dígits3 viables per a cada paper crític. Per a funcions molt d' alt, considereu construir una pissarra de candidats per a la posició, no només noms específics.

Pas 3: Desenvolupeu el Talent gràcies a l'entrenament i l'aprenentatge dels Mentors

Identificar candidats és només la meitat de la batalla, el valor real de la planificació de successió és desenvolupar deliberadament aquests candidats, per tant estan preparats quan arribi el moment. Això requereix inversió en formació formal, en experiències de treball i relacions de mentors.

Creeu plans de desenvolupament individuals (PLDs)

Per a cada potencial successor, disposa d' un pla de desenvolupament personalitzat que adreces de l' habilitat, crea capacitats de lideratge i proporciona exposició als implicats clau. Els protocols haurien d' incloure fites específiques, les línies temporals i les mètriques per a l' èxit. Per exemple, un candidat per a un paper financer pot necessitar completar un curs de model financer, conduir un projecte de funcions creuades i presentar- se al quart de funció del tauler.

Mentor i Sponsorling

La mentora proporciona orientació, consells de la carrera i de la formació. La Sponsorship va un pas més enllà: un defensor del líder més alt pel candidat, obrint portes a missions d'alta i promobilitats. Ambdós són útils per desenvolupar líders futurs. Considereu parelles de cada candidat superior amb un mentor d'una altra part de l' organització a ampliar la seva perspectiva.

Girs de la posició i assignacions d'escenes

L' exposició a les funcions empresarials construeixen líders ben organitzats. Programas rotacionals o projectes a curt termini (p. ex., portant un nou llançament de producte, gestionant una empenta, representant l'organització en un consorci) ajuda als candidats a crear confiança i demostrar la seva capacitat de manegar la complexitat.

Programes d' aprenentatge de formularis

Invertint en programes de desenvolupament de lideratge, tant interns com externs. Moltes organitzacions s' agrupen amb escoles de negocis o associacions professionals per oferir educació executiva. Per exemple, un programa sobre innovació estratègica a l'Escola de Negocis de Harvard pot proporcionar aprenentatge estructurades que complements sobre l' entrenament de la feina.

Una [[FLT: 0] Socitity per a la gestió de recursos humans [[[FLT: 1] d' eines posa en relleu que el desenvolupament ha de ser continu, no només una conversa anual. Els controls regulars, les revisions de progrés, i els ajustaments al PDP assegura que els candidats es queden en la pista.

Pas 4: Crea un document pla d' èxit

Un pla de successió escrit formalitza el vostre treball i serveix com a referència als responsables de les decisions. El document hauria de ser clar, concis, i fàcilment accessible als que ho necessiten (si es tracta de la confidencialitat com a adequada). Les seccions de claus inclouen:

  • [[FLT: 0] Els llistats de rol crític: [[[FLT]] Per a cada paper, llista l' actual, potencial successors (amb nivells de lectura: ja està a punt, a punt en 112 anys, a punt en 3305 anys), i la línia temporal per a la transició.
  • [[FLT: 0] Candidata Perfils: [[[FLT:]] Un resum de cada candidat a les fortaleses, àrees de desenvolupament, aspiracions laborals i progrés contra el seu IDP.
  • [[FLT: 0] Risk i Plans d'emergència: [[[FLT:]] Què passa si el rol es torna buit de sobte? En contorn mesuracions interràtiques, successors d'emergència i mecanismes de gallet.
  • [[FLT: 0] [El pressupost i els recursos: [[[FLT: 1]] S'estimava els costos per a l'entrenament, el mentor i altres activitats de desenvolupament, juntament amb les parts responsables.
  • [[FLT: 0] [Fview Cadence: [[[FLT: 1] Especifica quan i com es revisarà el pla i s' actualitzarà (p. ex., quartament després de les reunions executius, anualment durant la planificació estratègica).

Considereu l' ús d' una plataforma digital (com ara la vostra eina de gestió de talents o d' una eina de gestió de talents dedicada) per mantenir el pla dinàmic i fàcilment alçat. Eviteu PDFs estàtics que reuneixi la pols.

Pas 5: Implementa i monitoreu el pla

L' execució és on la majoria dels plans de successió fracassen. Per assegurar-se que el vostre pla esdevé una part vivent de la vostra cultura organitzativa, seguiu aquestes bones pràctiques:

Comuniqueu-vos amb els implicats

Compleneu l'existència i la importància del pla cap al tauler, líders d'alt nivell, i, on hi ha un mercat més apropiat, més ampli, els empleats veuen que el desenvolupament del lideratge és una prioritat, són més propensos a desenvolupar oportunitats de desenvolupament.

Cerca en curs de manera optimista

Usa mètriques per controlar la salut de la teva canonada de successió. Els indicadors de rendiment de les claus poden incloure: la temps- lectura per als candidats, el percentatge d'aportació interns per a rols crítics, la taxa de canvi entre treballadors altpotenals i la diversitat en el canonades. Informe regularment aquestes mètriques al lideratge.

Ajusta i acaba

No hi ha cap pla perfecte des del començament. Com que els candidats es desenvolupen, com a nous rols, o com a canvi de condicions de negoci, actualitza el pla. Per exemple, una adquisició sobtada pot crear una necessitat de papers crítics. S' ha preparat per pivotar. Una revisió anual és el mínim; és més freqüent, els controls (percentalment o després dels canvis d' organització major) són millors.

Integrar amb altres processos HR

La planificació d' èxit no ha d' existir en una sloi. Enllaçar- la amb gestió de rendiment, reclutament, aprenentatge i desenvolupament, i diversitat i inclusió iniciatives. Per exemple, useu les dades de successió per informar de les decisions de lloguer (p. ex., si no teniu candidats interns per a un paper, prioritzeu un reclutament extern per a aquesta posició).

Repte comuns i com superar- lo

Fins i tot amb un pla sòlid, les organitzacions es troben amb obstacles. L' organització d' aquests reptes pot ajudar- vos a abordar- los proactivament.

Punt de Líder Shill Buy-In

Sense el suport visible de l' equip director i executiu, el plany es pot veure com una tasca de baixa qualitat. Per a guanyar diners, present un cas de negoci que els enllaços de successió es reducen, els estalvis i l' avantatge competitiu. Useu dades de la vostra pròpia organització o punts de referència per il· lustrar el cost dels buits del lideratge.

Bias in Candidata Asssssment

La ponderació no conscient pot portar a sobre d' aspecte diversos talents o a afavorir aquells que són més visibles. La ponderació de la integració usant les avenacions estandarditzada, els diferents plafons d' entrevistació i els criteris objectiu. [[FLT: 0] Harvad Checking Rights Rights [[[FLT: 1] recomana revisar les dades blindades i les audicions regulars de crumament.

Super-Relisió en un axit simple

Identificar només una persona per rol crea risc si aquesta persona deixa o no estar a punt quan es necessita. Mantén sempre una canonada de dos candidats per paper crític. Per a papers majors, considereu desenvolupar successors en diferents nivells (p. ex., un agent que està llest ara i un líder d' altapotent que és d' uns quants anys fora).

Recursos de desenvolupament insuficients

Moltes organitzacions identifiquen candidats, però després no inverteixen en el seu creixement. El pressupost per a l' entrenament, el mentor i s'estén tasques com a part del cicle de planificació anual. Si els recursos són estrets, busqueu opcions de baix cost com ara l' ombra interna, el mentor, o el temps lliure en línia.

Millors exercicis per a un èxit de la Hypell

Per assegurar-te que el teu pla de successió continuï sent efectiu any rere any, encastar aquestes pràctiques a la seva cultura organitzacional.

  • [[FLT: 0] Inici: [[[FLT: 1] El planatge efectiu triga anys, no uns mesos. Comenceu a desenvolupar candidats bé abans d' una transició es prevista. Una regla del polze: per a un paper crític, intenta tenir algú llest per a passar en 6 mesos d' una sortida inesperada.
  • [[FLT: 0] Personalització a les Coordenacions líder, no només Skills tècnics: [[[FLT: 1] Les habilitats tècniques es poden ensenyar, sinó que els atributs de lideratge com la intel·ligència emocional, adaptbilitat i la visió estratègica són més difícils de desenvolupar. Abans de personalitzar candidats que demostren aquestes qualitats.
  • [[FLT: 0] Promote una cultura de comentaris: [[[[FLT:] regular, els candidats de flexiós ajuden a entendre les seves fortaleses i debilitats. Encour 360- grau de comentaris i gestors d'entrenadors a tenir converses en desenvolupament.
  • [[FLT: 0] Constebració interna: [[[[FLT:]]] Quan un successor es mou en un paper crític, publicitza el procés. Això reforça el valor de la successió i motiva a altres oportunitats de desenvolupament.
  • [[FLT: 0] DESANA DE LA DESA: [[[FLT]] Mentre el desenvolupament intern és l' objectiu principal, a vegades el millor successor pot venir de fora. Mantingueu un ull al mercat extern i seguiu relacions amb els reclutadors executius per a les opcions de còpia de seguretat.
  • [[FLT: 0] Meaure i Informe [[[FLT: 1] mètriques de peça com ara el temps afiure per a rols crítics, taxa interna de promoció, i la retenció dels treballadors d'altapotent. Compartiu aquestes mètriques amb la junta i el lideratge per demostrar el retorn a la inversió.

Planificació d' èxit per als diferents tipus d' organització

Mentre que els principis anteriors s'apliquen més o menys, l'enfocament pot variar per la mida de l'organització, la indústria i l'estructura.

Petites i mitjanes empreses (MSMEs)

Els estudiants sovint no tenen funcions de HR dedicats i poden tenir menys candidats interns. En aquests casos, concentreu- vos en empleats de clau creuats i processos crítics. Considereu establir un consell consultiu que pot proporcionar lideratge provisional si cal. Per a empreses familiars, la successió també implica navegar per les famílies dinàmiques i les transicions de propietat.

Organitzaciós sense ànim de lucre

Les entitats no tenen ànims d'afrontar reptes únics com els pressupostos limitats i renovacions en posicions de lliure ús. La planificació d' èxit hauria d' incloure els membres de la junta com a potencials líders interventiva, creant una canonada voluntària forta i crear plans de convenció per a les recaptacions de fons clau i directors de programa.

Organitzaciós globals

Les empreses internacionals han de tenir en compte les diferències culturals, els requeriments legals i la mobilitat geogràfica. Els plans d' èxit haurien de considerar les piscines globals de talent, les canonades de lideratge locals i l' habilitat de reubicar candidats. Useu un marc global consistent per a avaluar el potencial d' adaptació local.

Conclusió

Un pla de successió estratègica no és un pla de successió de luxe, el desenvolupament de la resistència i l'èxit de llarga durada. Per determinar sistemàticament els rols crítics, avaluar i desenvolupar líders potencials, crear un pla detallat, i contínuament el progrés del monitor, la vostra organització pot assegurar les transaccions de líders i el rendiment de les conseqüències. Recordeu que la successió és un cicle continu, no un projecte d' una sola vegada. Invertint el temps i els recursos, i ara la vostra organització estarà millor preparat per a qualsevol cosa que el futur porti.

Per a més informació, considereu explorar els recursos des de la [[FLT: 0]CEO.com [[[FLT: 1]] al desenvolupament del lideratge, o marqueu [[FLT: 2] Gartner 2001- 2009 recerca sobre la successió planning Process Process Process ProcessES bests [[FLT: 3]] per a mantenir-se amb les tendències de la indústria actual.