Table of Contents

Η αυξανόμενη πολυπλοκότητα του πολυ-συντονισμού των δωρητών στα Ανθρωπιστικά και Αναπτυξιακά Προγράμματα

Τα μεγάλα έργα βοήθειας ⁇ είτε αντιμετώπιση καταστροφών, μακροπρόθεσμη ανάπτυξη, είτε ανοικοδόμηση υποδομών ⁇ βασίζονται σε μια μοναδική πηγή χρηματοδότησης. Αντ' αυτού, αντλούν από συνεισφορές από πολλούς χορηγούς: εθνικές κυβερνήσεις, πολυμερείς θεσμούς (όπως η Παγκόσμια Τράπεζα ή οι οργανισμοί του ΟΗΕ), ιδιωτικά ιδρύματα, εταιρικούς εταίρους, ακόμη και μεμονωμένους φιλάνθρωπους. Αν και αυτή η ποικιλομορφία μπορεί να φέρει μεγαλύτερους πόρους και εμπειρογνωμοσύνη, εισάγει επίσης ένα σύνολο προκλήσεων συντονισμού που, αν δεν αντιμετωπιστούν, μπορούν να υπονομεύσουν ολόκληρη την προσπάθεια. Επιτυχώς η πλοήγηση αυτών των πολυπλοκοτήτων απαιτεί εσκεμμένα συστήματα, σαφή επικοινωνία και ισχυρά πλαίσια διαχείρισης.

Η κλίμακα της σύγχρονης ανθρωπιστικής και αναπτυξιακής χρηματοδότησης υπογραμμίζει το ζήτημα. Το 2023, η επίσημη αναπτυξιακή βοήθεια (ODA) έφτασε σε ένα πανάρχαιο ύψος άνω των 200 δισεκατομμυρίων δολαρίων, με εκατοντάδες διμερείς και πολυμερείς διαύλους που εμπλέκονται. Η ιδιωτική φιλανθρωπία προσθέτει δεκάδες δισεκατομμύρια περισσότερα. Κάθε χορηγός λειτουργεί υπό διακριτές εντολές, πρότυπα αναφοράς και πολιτικές πιέσεις. Όταν αυτά τα διαφορετικά ρεύματα συγκλίνουν σε ένα μόνο έργο, οι δυνατότητες για τριβή πολλαπλασιάζονται. Αυτό το άρθρο εξετάζει τις βασικές προκλήσεις ⁇ από τη δημοσιονομική διαχείριση μέχρι τις αποκλίνουσες προτεραιότητες ⁇ και προσφέρει στρατηγικές για αποτελεσματικό συντονισμό πολλών δωρητών.

Οι κύριες προκλήσεις της διαχείρισης πολλαπλών δωρητών

Πριν διερευνήσουμε λύσεις, είναι σημαντικό να κατανοήσουμε τα ειδικά εμπόδια που προκύπτουν κατά τον συντονισμό πολλαπλών πηγών χρηματοδότησης. \" εν λόγω πρόκληση μπορεί να ομαδοποιηθεί σε τρεις ευρείες κατηγορίες: στρατηγική ευθυγράμμιση, χρηματοοικονομικές και διοικητικές επιβαρύνσεις και κενά λογοδοσίας.

Αντιστρεπτέες προτεραιότητες και ατζέντα

Κάθε χορηγός φέρνει τους δικούς του στρατηγικούς στόχους. Ένας οργανισμός κρατικής βοήθειας μπορεί να δώσει προτεραιότητα στα γεωπολιτικά συμφέροντα ή τις εμπορικές σχέσεις. Ένα ιδιωτικό ίδρυμα μπορεί να επικεντρωθεί στην καινοτομία ή σε συγκεκριμένους θεματικούς τομείς όπως η μητρική υγεία. Ένας οργανισμός του ΟΗΕ μπορεί να δώσει έμφαση στην ευθυγράμμιση με τους Στόχους Βιώσιμης Ανάπτυξης (ΣΔ). Αυτές οι διαφορές μπορούν να οδηγήσουν σε αντικρουόμενες απαιτήσεις για το σχεδιασμό του έργου, τους πληθυσμούς-στόχους και τα μετρήσιμα αποτελέσματα. Για παράδειγμα, ένας χορηγός μπορεί να επιμένει στη χρηματοδότηση μόνο των κεφαλαιακών υποδομών, ενώ ένας άλλος απαιτεί να διατεθεί ένα μέρος για την κοινοτική κατάρτιση. Χωρίς πρώιμο και συνεχή διάλογο, τέτοιες αποκλίσεις μπορούν να καθυστερήσουν την έναρξη του έργου ή τις ομάδες-ομάδες-ομάδες-μάδες-μάδες-με βάση αντιφατικές οδηγίες.

Η έρευνα από την Επιτροπή Αναπτυξιακής Βοήθειας του ΟΟΣΑ[ τονίζει ότι οι κατακερματισμένες αρχιτεκτονικές βοήθειας συχνά οδηγούν σε υψηλό κόστος συναλλαγών για τις χώρες που λαμβάνουν μέρος. Ο μοναδικός κύκλος έργου κάθε χορηγού ⁇ από πρόταση σε υποβολή εκθέσεων ⁇ πρέπει να στεγάζεται, να απομακρύνει το προσωπικό από την υλοποίηση του πεδίου. Η ευθυγράμμιση αυτών των θεμάτων απαιτεί κάτι περισσότερο από καλή θέληση· απαιτεί δομημένες διαπραγματεύσεις και ένα πλαίσιο κοινών αποτελεσμάτων που σέβεται τις εντολές χορηγών, ενώ εξυπηρετεί τους πρωταρχικούς στόχους του έργου.

Ρυθμιστικά και Συμμόρφωση

Οι διμερείς χορηγοί από την Ευρωπαϊκή Ένωση, για παράδειγμα, πρέπει να συμμορφώνονται με τους κανόνες της ΕΕ για τις προμήθειες, ενώ μια κυβερνητική υπηρεσία των ΗΠΑ ακολουθεί το νόμο περί εξωτερικής βοήθειας και συγκεκριμένες ρήτρες κατά της τρομοκρατίας. Ιδιωτικά ιδρύματα μπορεί να έχουν λιγότερους νόμιμους περιορισμούς αλλά να επιβάλλουν τους δικούς τους όρους επιχορήγησης. Όταν πολλαπλά πλαίσια διασταυρώνονται σε ένα έργο, η συμμόρφωση γίνεται ναρκοπέδιο. Προμήθεια αγαθών, πρόσληψη τοπικού προσωπικού, χρηματοοικονομικοί έλεγχοι, ακόμη και η γλώσσα που χρησιμοποιείται σε εκθέσεις μπορεί να αποκλίνει. Οι διαχειριστές του έργου πρέπει είτε να συμβιβάσουν αυτές τις διαφορές εκ των προτέρων είτε να διακινδυνεύσουν κυρώσεις μη συμμόρφωσης, αναστολές χρηματοδότησης, ή ζημιές φήμης.

Επιπλέον, οι διασφαλίσεις κατά της διαφθοράς, οι περιβαλλοντικές αξιολογήσεις και οι απαιτήσεις για ισότητα μεταξύ των φύλων ποικίλλουν ευρέως. Μια ολοκληρωμένη μήτρα συμμόρφωσης που χαρτογραφεί τους κανόνες κάθε χορηγού κατά των δραστηριοτήτων του έργου είναι μια πρακτική αφετηρία, αλλά η διατήρησή της κατά τη διάρκεια της ζωής του έργου είναι ένταση πόρων. Όπως σημειώνεται από το [[[LFT:0]]Το Υπουργείο Οικονομικών και Κοινωνικών Υποθέσεων των Ηνωμένων Εθνών[[LFT:1]], η εναρμόνιση των απαιτήσεων του χορηγού σύμφωνα με τις εθνικές αρχές ιδιοκτησίας παραμένει μια διαρκή πρόκληση στην αναπτυξιακή αποτελεσματικότητα.

Χρηματοοικονομική Διαχείριση και Έξοδα Αναφοράς

Ίσως η πιο ορατή καθημερινή πρόκληση είναι η οικονομική διαχείριση. Πολλαπλοί χορηγοί σημαίνουν πολλαπλές ροές χρηματοδότησης ⁇ κάθε μία με δικές του γραμμές προϋπολογισμού, χρονοδιαγράμματα εκταμίευσης και κύκλους ελέγχου. Οι διαχειριστές του έργου πρέπει να παρακολουθούν τις δαπάνες σε αυτές τις ροές, εξασφαλίζοντας ότι τα ειδικά κονδύλια που διατίθενται μόνο σε επιτρεπόμενες δραστηριότητες και εντός των καθορισμένων χρονικών πλαισίων. Αυτό συχνά απαιτεί ξεχωριστούς τραπεζικούς λογαριασμούς, υπο-ελεγκτής, και λογιστικά συστήματα. Μια ενιαία αγορά προμηθειών, για παράδειγμα, μπορεί να πρέπει να κατανεμηθεί αναλογικά σε τρεις ή τέσσερις χορηγούς, καθένα από τα οποία απαιτεί τεκμηρίωση σε διαφορετική μορφή.

Η υποβολή εκθέσεων είναι εξίσου απαιτητική. Ορισμένοι δωρητές απαιτούν τριμηνιαίες αφηγηματικές και οικονομικές εκθέσεις· άλλοι αναμένουν μηνιαίες ενημερώσεις ή πρόσβαση σε πραγματικό χρόνο στα ταμπλό του έργου. Οι προθεσμίες αναφοράς σπάνια ευθυγραμμίζονται, δημιουργώντας κορυφές που κατακλύζουν την περιορισμένη διοικητική ικανότητα. Το Ενεργό Δίκτυο Μάθησης για Λογοδοσία και Επιδόσεις στην Ανθρωπιστική Δράση (ALNAP) έχει τεκμηριώσει τον τρόπο με τον οποίο η εν λόγω αναφορά υπερφόρτωσης συμβάλλει στην εξάντληση μεταξύ του προσωπικού του τομέα και εκτρέπει την προσοχή από την προγραμματική εργασία. Επιπλέον, οι δωρητές μπορεί να απαιτούν ανεξάρτητους ελέγχους ή έλεγχο από τρίτους των δαπανών, προσθέτοντας ένα άλλο στρώμα κόστους και πολυπλοκότητας προγραμματισμού.

Στρατηγικές για αποτελεσματικό συντονισμό πολλών δωρητών

Ο επιτυχής συντονισμός βασίζεται σε εσκεμμένα συστήματα και συμπεριφορές. Παρακάτω είναι στρατηγικές που ηγούνται οργανώσεις βοήθειας και κοινοπραξίες έχουν υιοθετήσει για τη διαχείριση ποικίλων τοπίων δωρητών.

Δημιουργία κοινής δομής διακυβέρνησης

Από την αρχή, να δημιουργηθεί ένα πλαίσιο διακυβέρνησης που θα περιλαμβάνει όλους τους μεγάλους δωρητές. Αυτό θα μπορούσε να είναι μια διευθύνουσα επιτροπή ή μια ομάδα συντονισμού δωρητών που θα συνεδριάζει τακτικά ⁇ ιδανικά ανά τρίμηνο ή σε βασικά ορόσημα. Η ομάδα θα πρέπει να συμφωνεί στη συνολική θεωρία του έργου για την αλλαγή, τα κύρια παραδοτέα και τα όρια κινδύνου.

Οι δομές διακυβέρνησης επωφελούνται επίσης από την ύπαρξη ενός ουδέτερου διαμεσολαβητή ή ενός επικεφαλής δωρητή που λειτουργεί ως ενιαίο σημείο επαφής. Για παράδειγμα, στα πολυδνειδοτικά κεφάλαια που διαχειρίζεται η Παγκόσμια Τράπεζα, η Τράπεζα χρησιμεύει ως διαχειριστής κεφαλαίων, εναρμονίζοντας την υποβολή εκθέσεων και εκταμιεύσεων σεβόμενη τα στρατηγικά συμφέροντα κάθε δωρητή.

Υιοθετήστε ενοποιημένη πλατφόρμα χρηματοοικονομικών και εκθέσεων

Η τεχνολογία μπορεί να διευκολύνει σημαντικά το βάρος της οικονομικής διαχείρισης. Η επένδυση σε ένα σύστημα διαχείρισης και λογιστικής έργων βάσει του νέφους που υποστηρίζει την πολυ-χορήγηση προϋπολογισμού, αυτοματοποιημένες κατανομές, και προσαρμοζόμενα πρότυπα αναφοράς επιτρέπει τη διαφάνεια σε πραγματικό χρόνο. Όλοι οι δωρητές θα πρέπει να έχουν πρόσβαση μόνο ανάγνωσης σε αυτό το σύστημα, επιτρέποντάς τους να παρακολουθούν τις δαπάνες και την πρόοδο, αντί να απαιτούν προσαρμοσμένες εκθέσεις.

Αρκετές λύσεις λογισμικού είναι προσαρμοσμένες για τη διαχείριση του έργου βοήθειας, όπως η Directus ανοιχτού κώδικα (ως σύστημα υποστήριξης για προσαρμοσμένες εφαρμογές) ή DHIS2 για τα δεδομένα υγείας. Ωστόσο, η επιλογή της τεχνολογίας έχει σημασία λιγότερο από τη δέσμευση σε μια ενιαία πηγή αλήθειας. Όταν κάθε δωρητής εξετάζει τα ίδια δεδομένα, η εμπιστοσύνη αυξάνεται, και τα αιτήματα για ad hoc δεδομένα μειώνεται.

Τυποποίηση και αναφορά ροής

Αντί να δημιουργεί ξεχωριστές εκθέσεις για κάθε δότη, να εργάζεται προς μια ενιαία, ολοκληρωμένη έκθεση που πληροί τις πιο κοινές απαιτήσεις. Ξεκινήστε με τη χαρτογράφηση των προσδοκιών αναφοράς κάθε δότη: περιεχόμενο, μορφή, συχνότητα, και υπογραφές. Εντοπίστε επικαλύψεις και διαπραγματευτεί διαφορές. Για παράδειγμα, αν δύο δότες απαιτούν τριμηνιαίες εκθέσεις, εξετάστε την ευθυγράμμιση των ημερομηνιών που οφείλονται στην ίδια εβδομάδα. Αν ένας δότης θέλει μια αφήγηση εστιασμένη σε αποτελέσματα και ένας άλλος θέλει εξόδους, να παράγει μια συνδυασμένη έκθεση με τμήματα που εξυπηρετούν αμφότερες. Η προσπάθεια για τη δημιουργία μιας ενοποιημένης έκθεσης είναι συχνά μικρότερη από τη σωρευτική προσπάθεια των πολλαπλών εκθέσεων bespoke.

Επιπλέον, σκεφτείτε να χρησιμοποιήσετε ένα τυποποιημένο πλαίσιο αναφοράς όπως η Διεθνής Πρωτοβουλία Διαφάνειας Βοήθειας (IATI) ή το μορφότυπο αναφοράς CRS του ΟΟΣΑ-DAC. Ενώ δεν το αποδέχονται όλοι οι δωρητές, πολλοί το κάνουν τώρα, και η υιοθέτησή τους μειώνει τη διοικητική τριβή της μετάφρασης δεδομένων μεταξύ των μορφών.

Επένδυση στο εξειδικευμένο προσωπικό συντονισμού

Ο συντονισμός πολλών δωρητών είναι μια εργασία πλήρους απασχόλησης. Οι προϋπολογισμοί του έργου θα πρέπει να κατανέμουν έναν συγκεκριμένο ρόλο ⁇ που συχνά αποκαλείται «συντονιστής σχέσεων δωρητών» ή «διευθυντής επιδοτήσεων» ⁇ του οποίου η αποκλειστική ευθύνη είναι η διαχείριση των επικοινωνιών των δωρητών, η παρακολούθηση συμμόρφωσης και η υποβολή εκθέσεων. Ο ρόλος αυτός λειτουργεί ως γέφυρα, η προστασία του τεχνικού προσωπικού και του προσωπικού πεδίου από περισπασμούς διαχείρισης δωρητών. Σε μεγαλύτερα έργα, μπορεί να χρειαστεί μια μικρή μονάδα συντονισμού, με το προσωπικό υπεύθυνο για τη χρηματοδότηση, τη συμμόρφωση και την παρακολούθηση και αξιολόγηση. Ενώ αυτό προσθέτει γενικά, η επένδυση συνήθως πληρώνει για τον εαυτό της με την πρόληψη των καθυστερήσεων, την επαναπροσαρμογή και τη χαμένη χρηματοδότηση λόγω των διακοπών συμμόρφωσης.

Υπόθεση στο σημείο

Η αξιολόγηση των μηχανισμών συντονισμού ανά χώρα του Παγκόσμιου Ταμείου διαπίστωσε ότι οι χώρες με ειδικές γραμματείες ήταν σημαντικά καλύτερες στην ευθυγράμμιση των πολλαπλών εισροών και την τήρηση των προθεσμιών υποβολής εκθέσεων από εκείνες που βασίζονται σε εθελοντικές επιτροπές. Παρόμοια μαθήματα ισχύουν και για το συντονισμό ενός έργου.

Να οικοδομήσουμε μια κουλτούρα διαφάνειας και αμοιβαίας λογοδοσίας

Οι δωρητές συχνά απαιτούν λογοδοσία από τους εκτελεστές, αλλά δεν μπορούν να λογοδοτούν εξίσου για τις έγκαιρες εκταμιεύσεις ή την ανταπόκριση. \" επιτυχής συνεργασία πολλών δωρητών απαιτεί μια κουλτούρα όπου όλα τα μέρη είναι ανοιχτά σε περιορισμούς και προκλήσεις. \" τακτική συνάντηση προόδου θα πρέπει να περιλαμβάνει ειλικρινείς συζητήσεις για το τι λειτουργεί και τι όχι, αντί να γυαλίζει παρουσιάσεις. Όταν μια καθυστέρηση χρηματοδότησης από έναν χορηγό απειλεί το έργο, άλλοι θα πρέπει να είναι πρόθυμοι να ανακατανέμουν ή να μετωπίζουν τα κεφάλαια αν το επιτρέπουν οι δομές διακυβέρνησης. \" ευελιξία αυτή δημιουργεί εμπιστοσύνη και εξασφαλίζει ότι το έργο δεν καθυστερεί, ενώ οι δωρητές διευθετούν τις εσωτερικές διαδικασίες.

Ένα έργο που χάνει ένα ορόσημο θα πρέπει να κοινοποιεί τα βασικά αίτια και τις διορθωτικές ενέργειες αμέσως, αντί να περιμένει μέχρι την επόμενη έκθεση. Οι δωρητές, με τη σειρά τους, θα πρέπει να επιτρέπουν διορθώσεις πορείας χωρίς να ενεργοποιούν διαδικασίες επαναπρομήθειας.

Οι επιπτώσεις του φτωχού συντονισμού: Πραγματικές-Παγκόσμιες Συνέπειες

Οι αφηρημένοι κίνδυνοι του φτωχού συντονισμού των δωρητών γίνονται απτοί σε πραγματικά έργα. Ο διπλασιασμός της προσπάθειας είναι ένα κοινό σύμπτωμα: δύο δωρητές χρηματοδοτούν ανεξάρτητα παρόμοια προγράμματα κατάρτισης για την ίδια κοινότητα ενώ οι βασικές προμήθειες υλικού δεν χρηματοδοτούνται. Η σπατάλη πόρων ακολουθεί όταν τα πολλαπλά συστήματα εφοδιαστικής λειτουργούν παράλληλα ⁇ χωριστοί στόλοι οχημάτων, αποθήκες και αγωγοί προμηθειών ⁇ ο καθένας με σταθερό κόστος. Στις χειρότερες περιπτώσεις, οι αστοχίες συντονισμού συμβάλλουν στον κατακερματισμό της βοήθειας, όπου το σωρευτικό αποτέλεσμα των πολλαπλών καλοπροαίρετων παρεμβάσεων είναι μικρότερο από το άθροισμα των τμημάτων τους.

Πάνω από 1.000 ΜΚΟ και δεκάδες διμερείς και πολυμερείς χορηγοί λειτούργησαν σε ένα ιδιαίτερα ασυντόνιστο περιβάλλον. Μια έκθεση του [ Ινστιτούτο Ανάπτυξης του τομέα (Overseas Development Institute, ODI)[ σημείωσε ότι η επικάλυψη υπηρεσιών και κενών σε βασικούς τομείς όπως η υγιεινή εξακολουθεί να υφίσταται επί μήνες. Οι απαιτήσεις υποβολής εκθέσεων για την παροχή στοιχείων κατανάλωναν το 25% του χρόνου του προσωπικού του τομέα, μειώνοντας την άμεση βοήθεια.

Σε μικρότερη κλίμακα, ένα πρόγραμμα αγροτικής ανάπτυξης στην Ανατολική Αφρική συνάντησε καθυστέρηση δύο ετών, διότι ένας κυβερνητικός χορηγός απαιτούσε ανάλυση φύλου πριν εγκρίνει την επόμενη φάση, ενώ ένας χορηγός ιδρύματος είχε μια αυστηρή προθεσμία δαπανών Μαρτίου. \" εκτελεστική υπηρεσία δεν μπορούσε να ικανοποιήσει ταυτόχρονα και τις δύο προϋποθέσεις λόγω αντικρουόμενων χρονοδιαγραμμάτων. Το έργο έχασε εντελώς τα κεφάλαια των ιδρυμάτων και έπρεπε να επανασχεδιαστεί.

Μακροχρόνιες Συνέπειες για την Αποτελεσματικότητα της Βοήθειας

Πέρα από τις άμεσες αναποδιές των έργων, τα επίμονα προβλήματα συντονισμού υπονομεύουν τις ευρύτερες αρχές της αποτελεσματικότητας της βοήθειας ⁇ ιδιοκτησία, ευθυγράμμιση, εναρμόνιση, διαχείριση αποτελεσμάτων και αμοιβαία λογοδοσία, όπως ορίζεται στη Διακήρυξη του Παρισιού του 2005. Όταν οι δωρητές επιμένουν στις δικές τους διαδικασίες, αποδυναμώνουν τα συστήματα των χωρών και αυξάνουν το κόστος των συναλλαγών για τις ήδη εκτεταμένες κυβερνήσεις και τους τοπικούς εταίρους. Με την πάροδο του χρόνου, αυτό διαβρώνει την ικανότητα των τοπικών ιδρυμάτων να ηγούνται της δικής τους ανάπτυξης, δημιουργώντας έναν κύκλο εξάρτησης από εξωτερικά έργα. \" συνεργασία πολλών δωρητών δεν είναι απλώς ένα υλικοτεχνικό ζήτημα αλλά ένα βασικό στοιχείο της πρακτικής βιώσιμης ανάπτυξης.

Συμπέρασμα: Η διαδρομή προς τα εμπρός για έργα πολλαπλών δωρητών

Ο συντονισμός πολλών χορηγών σε έργα μεγάλης κλίμακας είναι εγγενώς πολύπλοκος, αλλά είναι απαραίτητος για τη μεγιστοποίηση των επιπτώσεων και την ελαχιστοποίηση των αποβλήτων. Οι προκλήσεις ⁇ δυσδιάστατες ατζέντες, ρυθμιστικοί λαβύρινθοι, η αναφορά υπερφόρτωσης ⁇ είναι πραγματικές, αλλά δεν είναι αδύνατο να ξεπεραστούν. Με εσκεμμένο σχεδιασμό: μια κοινή δομή διακυβέρνησης, μια ενιαία τεχνολογία, μια εξορθολογισμένη αναφορά, ένα εξειδικευμένο προσωπικό, και μια κουλτούρα διαφάνειας, τα έργα μπορούν να μετατρέψουν το δυνητικό χάος σε συντονισμένη δράση.

Ο συντονισμός των δωρητών δεν είναι ένα φυσικό κράτος, πρέπει να οικοδομηθεί. Απαιτεί προσπάθεια τόσο από τους εταίρους χρηματοδότησης και τους εκτελεστές να συμφωνήσουν σε κοινά πρότυπα, να σέβονται ο ένας τους περιορισμούς του άλλου, και να διατηρήσουν τους τελικούς δικαιούχους του έργου στο κέντρο. Καθώς ο κόσμος της βοήθειας κινείται προς πιο τοπικά και με βάση την εταιρική σχέση μοντέλα, η ικανότητα να συντονίζουν αποτελεσματικά πολλαπλούς δωρητές θα γίνει μια ακόμα πιο κρίσιμη δεξιότητα. Επενδύοντας σε αυτά τα συστήματα σήμερα θα πληρώσει μερίσματα σε αποτελέσματα του έργου, εμπιστοσύνη δωρητή, και ⁇ το σημαντικότερο ⁇ τις κοινότητες που τα σχέδια βοήθειας έχουν σχεδιαστεί για να εξυπηρετήσουν.

Τελικά, η επιτυχία στον συντονισμό των πολλαπλών δωρητών δεν μετριέται από τον αριθμό των συναντήσεων που διεξάγονται ή των εκθέσεων που κατατίθενται, αλλά από τη συνοχή και την αποτελεσματικότητα του έργου στο έδαφος. Όταν κάθε δολάριο ευθυγραμμίζεται με έναν κοινό στόχο, και όταν τα διοικητικά βάρη δεν επισκιάζουν πλέον προγραμματική εργασία, το πλήρες δυναμικό της συλλογικής δράσης μπορεί να πραγματοποιηθεί.