چگونه یک طرح موفقیت آمیز برای رهبری در سازمان خود ایجاد کنیم

علی رغم این مزایا، بسیاری از سازمان ها هنوز برنامه ریزی جانشینی را به عنوان یک تمرین HR یک بار در واقعیت درمان می کنند، این یک فرایند پویا و مداوم است که نیاز به تعهد از رهبری ارشد و ادغام در شیوه های مدیریت استعداد روزمره دارد.

عناصر کلیدی یک طرح موفقیت استراتژیک

قبل از غواصی به دستورالعمل های گام به گام، مهم است که اجزای بنیادی را درک کنید که برنامه جانشینی را موثر می کند، این عناصر رویکرد شما را هدایت می کنند و به شما کمک می کنند تا از مشکلات رایج اجتناب کنید.

تعهد رهبری

برنامه ریزی جانشینی باید در بالاترین سطوح، مدیران اجرایی، هیئت مدیره و مدیران ارشد باید زمان، منابع و توجه به روند بدون حمایت قابل مشاهده، برنامه فاقد اعتبار و فوریت است.

ارزیابی داده-Driven Assessment

استفاده از ترکیبی از معیارهای عملکردی، بازخورد ۳۶۰ درجه، ارزیابی صلاحیت و ارزیابی های بالقوه برای شناسایی نامزدها.Relying تنها در شهود مدیر می تواند سوگیری را معرفی کند و کارکنان با ظرفیت بالا را در نقش های کمتر قابل مشاهده نادیده بگیرد.

شفافیت و ارتباطات

در حالی که برخی از جزئیات ممکن است محرمانه باقی بمانند، وجود یک طرح جانشینی و اصول کلی آن باید به ذینفعان ارتباط برقرار کند. شفافیت اعتماد را ایجاد می کند و کارکنان را تشویق می کند تا در برنامه های توسعه شرکت کنند.

انعطاف پذیری و به روز رسانی های منظم

یک برنامه استاتیک یک برنامه بی فایده است، زیرا استراتژی های سازمانی تغییر می کنند، زیرا کارکنان ترک می کنند یا رشد می کنند و به عنوان تغییر شرایط خارجی، برنامه جانشینی باید حداقل در سال بررسی و اصلاح شود.

مرحله 1: شناسایی نقش های بحرانی

اولین گام در توسعه یک طرح جانشینی این است که تعیین کنید کدام موقعیت ها واقعا برای عملیات سازمان شما و اهداف استراتژیک مهم هستند، نه هر نقشی که به یک جانشین رسمی نیاز دارد؛ تمرکز بر کسانی که سخت پر می شوند، تاثیر زیادی بر نتایج کسب و کار دارند، یا زمان زیادی برای تسلط بر نقش های مهم مشترک دارند:

• موقعیت های C-suite (CEO، CFO، COO و غیره)
• رهبران و رهبران سطح مدیر
• نقش های فنی تخصصی (به عنوان مثال، مهندسین ارشد، دانشمندان داده، افسران انطباق)
• نقش های مشتری محور با دانش سازمانی عمیق (به عنوان مثال مدیران حساب های کلیدی)
• نقش هایی که نیاز به گواهینامه های منحصر به فرد یا اعتبار نامه های منحصر به فرد دارند

برای شناسایی این نقش ها، ارزیابی ریسک را انجام دهید: برای هر موقعیت کلیدی، از آنچه که در صورت ترک شرکت، شرکت کنندگان فردا به آن نیاز دارند، بپرسید که چه اتفاقی می افتد یا چه اتفاقی می افتد، زمان لازم برای پیدا کردن یا توسعه جایگزینی، تاثیر بر درآمد و عملیات و منحصر به فرد بودن مهارت های مورد نیاز را در اولویت بندی نقش ها برای برنامه ریزی رسمی جانشینی، در نظر بگیرید.

مرحله دوم: کاندیدهای بالقوه

هنگامی که نقش های حیاتی شناسایی می شوند، توجه خود را به ارزیابی استعداد داخلی معطوف کنید، این مرحله نیازمند یک رویکرد ساختاری و عینی است که فراتر از عملکرد فعلی برای ارزیابی پتانسیل های آینده است.

عملکرد و پتانسیل ماتریس

یک چارچوب محبوب شبکه 9box است که کارکنان را در دو محور قرار می دهد: عملکرد فعلی (کم، متوسط، بالا) و پتانسیل آینده (کم، متوسط، بالا) کسانی که در جعبه راست بالا (عملکرد بالا + پتانسیل بالا) هستند، نامزدهای اصلی موفقیت هستند، اما از کارکنان با ظرفیت بالا که ممکن است در نقش های پایین تر نامرئی باشند غافل نشوید - آنها ممکن است نیاز به هدایت و سرعت در معرض قرار گرفتن.

ارزیابی صلاحیت رهبری

تعریف صلاحیت های کلیدی مورد نیاز برای هر نقش بحرانی (به عنوان مثال، تفکر استراتژیک، هوش هیجانی، تصمیم گیری، مدیریت تغییر) استفاده از سوالات مصاحبه رفتاری، مطالعات موردی و شبیه سازی برای ارزیابی نامزدها در برابر این توانایی ها.

قایق های موفق

از شناسایی تنها یک جانشین در هر نقش خودداری کنید – تنها نقاط شکست می توانند بوجود آیند اگر آن کاندیدا به جای آن نامناسب باشد یا ثابت کند که یک خط لوله از 2 تا 3 نامزد مناسب برای هر نقش مهم را حفظ می کند، در نظر بگیرید که یک دسته از نامزدها برای موقعیت، نه فقط نام های خاص.

مرحله 3: توسعه استعداد از طریق آموزش و پرورش

شناسایی نامزدها تنها نیمی از نبرد است. ارزش واقعی برنامه ریزی جانشینی در ایجاد عمدی این نامزدها قرار دارد، بنابراین آنها آماده هستند زمانی که زمان می رسد.این نیاز به سرمایه گذاری در آموزش رسمی، تجارب شغلی و مشاوره روابط.

ایجاد برنامه های توسعه فردی (IDP)

برای هر جانشین بالقوه، یک طرح توسعه سفارشی که به شکاف مهارت، ایجاد توانایی های رهبری، و ارائه قرار گرفتن در معرض ذینفعان کلیدی، IDPs باید شامل نقاط عطف خاص، جدول زمانی و معیارهای موفقیت باشد.به عنوان مثال، یک کاندید برای یک نقش CFO ممکن است نیاز به تکمیل یک دوره مدل سازی مالی، رهبری یک پروژه متقابل عملکردی، و ارائه به سه ماهه.

حمایت و حمایت

Mentorship ارائه راهنمایی، بازخورد و مشاوره شغلی. اسپانسر یک گام جلوتر است: یک رهبر ارشد به طور فعال طرفدار کاندید، باز کردن درب به تکالیف و ارتقاء بالا نامرئی است هر دو برای توسعه رهبران آینده ارزشمند هستند.در نظر بگیرید جفت هر نامزد برتر با یک مربی از بخش مختلف از سازمان برای گسترش دیدگاه خود.

Cross-act Drives و عنوان های کششی

قرار گرفتن در معرض عملکرد مختلف کسب و کار رهبران به خوبی گرد و گرد و غبار برنامه های گردشی یا پروژه های کوتاه مدت (به عنوان مثال، منجر به راه اندازی محصول جدید، مدیریت یک چرخش، نمایندگی سازمان در یک کنسرسیوم صنعت) به کاندیداها کمک می کند اعتماد به نفس ایجاد کنند و توانایی خود را برای مقابله با پیچیدگی نشان دهند.

برنامه های آموزشی رسمی

سرمایه گذاری در برنامه های توسعه رهبری، هر دو داخلی و خارجی. بسیاری از سازمان ها با مدارس کسب و کار و یا انجمن های حرفه ای برای ارائه آموزش اجرایی همکاری می کنند.به عنوان مثال، یک برنامه در نوآوری استراتژیک در دانشکده کسب و کار هاروارد آنلاین می تواند یادگیری ساختار یافته ای را ارائه دهد که مکمل های آموزشی در زمینه کار است.

جامعه مدیریت منابع انسانی ابزار تاکید می کند که توسعه باید مداوم باشد، نه فقط یک مکالمه سالانه، بررسی های پیشرفت و تنظیمات IDP اطمینان حاصل کند که نامزدها در مسیر باقی می مانند.

مرحله 4: ایجاد یک طرح موفقیت

یک طرح جانشینی نوشته شده کار شما را رسمی می کند و به عنوان مرجع تصمیم گیرندگان عمل می کند. سند باید برای کسانی که به آن نیاز دارند واضح، مختصر و به راحتی قابل دسترس باشد (در حالی که از محرمانه بودن به عنوان بخش های کلیدی محافظت می کند).

• فهرست نقش های انتخاباتی: برای هر نقش، فهرست فعلی، جانشینان بالقوه (با سطوح آمادگی: آماده در حال حاضر، آماده در 1 تا 2 سال، آماده در 3 تا 5 سال)، و جدول زمانی برای انتقال.
• پروفایل های تاریخ: خلاصه ای از نقاط قوت، مناطق توسعه، آرمان های شغلی و پیشرفت در برابر IDP خود را.
• طرح های تنش و تنش: اگر نقش به طور ناگهانی خالی شود چه اتفاقی می افتد؟ اقدامات موقت، جانشینان اضطراری و مکانیسم های ماشه.
• بودجه و منابع را بهبود بخشید؛ هزینه های برآورد شده برای آموزش، مربیگری و سایر فعالیت های توسعه، همراه با احزاب مسئول.
• کادرهای اکتشافی: مشخص کنید که چه زمانی و چگونه برنامه بررسی و به روز (به عنوان مثال، سه ماهه پس از جلسات اجرایی، در طول برنامه ریزی استراتژیک).

استفاده از یک پلت فرم دیجیتال (مانند HRIS یا یک ابزار مدیریت استعداد اختصاصی) را در نظر بگیرید تا برنامه را پویا و به راحتی بالا نگه دارید.از فایل های استاتیک که گرد و غبار جمع آوری می کنند، اجتناب کنید.

مرحله پنجم: پیاده سازی و نظارت بر برنامه

اعدام جایی است که اکثر برنامه های جانشینی شکست می خورند تا اطمینان حاصل شود که برنامه شما بخشی از فرهنگ سازمانی شما می شود، این بهترین شیوه ها را دنبال کنید:

ارتباط با Stracholder

ارتباط برقرار کردن وجود و اهمیت برنامه به هیئت مدیره، رهبران ارشد و، در صورت مناسب، نیروی کار گسترده تر، زمانی که کارکنان می بینند که توسعه رهبری یک اولویت است، آنها بیشتر احتمال دارد با فرصت های توسعه برای نامزدهای فردی درگیر شوند، مکالمات صریح در مورد پتانسیل خود و انتظارات رشد خود دارند.

پیشرفت Objectively

معیارهای استفاده برای نظارت بر سلامت خط لوله جانشینی شما ممکن است شامل: زمان به خواندن برای نامزدها، درصد استخدام های داخلی برای نقش های حیاتی، نرخ گردش در میان کارکنان با ظرفیت بالا و نمایندگی تنوع در خط لوله به طور منظم گزارش این معیارها به رهبری.

تنظیم و آن

هیچ برنامه ای از ابتدا کامل نیست، زیرا نامزدها توسعه می یابند، زیرا نقش های جدید ظهور می کنند، یا به عنوان تغییر شرایط کسب و کار، برنامه خود را به روز می کنند، به عنوان مثال، یک کسب و کار ناگهانی ممکن است نیاز به نقش های حیاتی جدید ایجاد کند.یک بررسی سالانه حداقل است؛ چک های مکرر (به طور جزئی یا پس از تغییرات سازمانی بزرگ) بهتر است.

ادغام با سایر فرآیندهای HR

برنامه ریزی جانشینی نباید در سیلو وجود داشته باشد که آن را با مدیریت عملکرد، استخدام، یادگیری و توسعه و تنوع و ابتکارات گنجاندن آن مرتبط کند.برای مثال، از داده های جانشینی برای اطلاع از تصمیمات استخدام استفاده کنید (به عنوان مثال، اگر شما فاقد کاندیداهای داخلی برای نقش هستید، اولویت بندی استخدام خارجی برای آن موقعیت).

چالش های مشترک و چگونگی غلبه بر آن

حتی با یک برنامه محکم، سازمان ها با موانع مواجه می شوند و این چالش ها می توانند به شما کمک کنند تا به طور فعال به آنها رسیدگی کنید.

عدم خرید رهبری

بدون حمایت قابل مشاهده از مدیر عامل و تیم اجرایی، برنامه ریزی جانشینی ممکن است به عنوان یک وظیفه HR کم اولویت دیده شود تا هزینه شکاف های رهبری را نشان دهد.

ارزیابی های کاندید

سوگیری ناخودآگاه می تواند منجر به نادیده گرفتن استعداد های متنوع یا طرفدار کسانی که قابل مشاهده هستند.تعطاف میت با استفاده از ارزیابی های استاندارد، پانل های مصاحبه متنوع و معیارهای عینی. بررسی کسب و کار توصیه می کند بررسی کور از داده های کاندید و حسابرسی منظم از خط لوله های جمعیتی.

اعتماد به نفس بیش از حد به یک موفقیت واحد

شناسایی تنها یک نفر در هر نقش خطر ایجاد می کند اگر فرد در صورت لزوم آماده نشود یا آماده نباشد، همیشه یک خط لوله حداقل دو نامزد را در هر نقش مهم حفظ کند.برای نقش های ارشد، در نظر بگیرید که جانشین های در سطوح مختلف (به عنوان مثال، معاونی که آماده است و یک رهبر جوان با ظرفیت بالا که چند سال از آن فاصله دارد).

منابع توسعه ای ناکافی

بسیاری از سازمان ها کاندیدها را شناسایی می کنند اما پس از آن نمی توانند در بودجه رشد خود برای آموزش، مربیگری و کشش تکالیف به عنوان بخشی از چرخه برنامه ریزی سالانه سرمایه گذاری کنند.اگر منابع سفت هستند، به دنبال گزینه های کم هزینه مانند سایه درونی، مربیگری همتا یا دوره های آنلاین رایگان هستند.

بهترین روش ها برای موفقیت طولانی مدت

برای اطمینان از اینکه برنامه جانشینی شما سال بعد از سال موثر باقی مانده است، این شیوه ها را به فرهنگ سازمانی خود اضافه کنید.

• پیش از شروع زود هنگام: برنامه ریزی موفقیت موثر طول می کشد سال، نه ماه به توسعه نامزدها به خوبی پیش بینی می شود، یک قاعده کلی: برای یک نقش حیاتی، هدف قرار دادن کسی آماده به گام در شش ماه از یک خروج غیر منتظره.
• تمرکز بر صلاحیت رهبری، نه فقط مهارت های فنی: مهارت های فنی می تواند تدریس، اما ویژگی های رهبری مانند هوش عاطفی، سازگاری و دید استراتژیک سخت تر به توسعه.
• از راه دور یک فرهنگ بازخورد: بازخورد منظم و سازنده به کاندیداها کمک می کند تا نقاط قوت و ضعف خود را درک کنند. - تشویق بازخورد ۳۶۰ درجه و مدیران مربی برای گفتگو های متمرکز بر توسعه.
• توسعه داخلی: هنگامی که جانشین به یک نقش حیاتی حرکت می کند، این روند را تقویت می کند و ارزش برنامه ریزی جانشین را تقویت می کند و دیگران را برای دنبال کردن فرصت های توسعه انگیزه می دهد.
• استعدادهای خارجی را نیز در نظر بگیرید: [FLT 1] در حالی که توسعه داخلی هدف اصلی است، گاهی اوقات بهترین جانشین ممکن است از خارج باشد.
• تفاهم و نتایج گزارش: معیارهای پیگیری مانند زمان به محل برای نقش های بحرانی، نرخ ارتقاء داخلی و حفظ کارکنان با ظرفیت بالا، این معیارها را با هیئت مدیره و رهبری به اشتراک بگذارید تا بازگشت سرمایه گذاری را نشان دهد.