چشم انداز توسعه شهر بودجه

مدیران شهر در هر دو شهرداری کوچک و بزرگ با فشار فزاینده ای برای ارائه خدمات ضروری در حالی که حفظ نظم و انضباط مالی، زیرساخت های جمعیتی، انتقال جریان درآمد، و افزایش انتظارات شهروندان همه خواستار استراتژی های مالی چابک تر، بودجه بندی خط سنتی، که به سادگی به جلو هزینه های قبلی با تنظیمات جزئی، دیگر نیازهای دولت محلی مدرن مطابقت ندارد.

بودجه موثر صرفاً در مورد تعادل اعداد نیست؛ بلکه در مورد ترجمه اولویت های جامعه به تخصیص منابع عملی است، چه مدیریت یک شهر از 5000 یا یک کلان 500،000، اصول اساسی نظارت صدا، عدالت و پایداری طولانی مدت ثابت باقی مانده است، با این حال مقیاس و پیچیدگی به طور چشمگیری متفاوت است.

این مقاله طیف وسیعی از رویکردهای بودجه سازی نوآورانه را بررسی می کند که مدیران شهر می توانند اتخاذ کنند.این روش های بنیادی مانند بودجه صفر و عملکرد را پوشش می دهد، سپس به تاکتیک های تخصصی متناسب با حوزه های کوچک و بزرگ تبدیل می شود.با گسترش ابزار فراتر از بودجه سنتی خط، رهبران شهر می توانند هزینه های بهتری را با نتایج، مشارکت کنندگان، و ایجاد برنامه های مالی انعطاف پذیر هماهنگ کنند.

رویکردهای بودجه بندی نوآورانه برای مدیران شهر

قبل از تنظیم استراتژی ها به اندازه شهر، مفید است که روش های اصلی را که امور مالی مدرن شهری را پایه گذاری می کنند، درک کنیم، این رویکرد ها می توانند برای هر محیط سازگار شوند و پایه و اساس برای شیوه های پیشرفته تر را تشکیل دهند.

بودجه بندی صفر (ZBB)

بودجه بندی مبتنی بر صفر مستلزم هر هزینه ای است که از یک پایه صفر در هر سال مالی توجیه شود، به جای پذیرش هزینه های سال قبل به عنوان نقطه شروع، مدیران شهر باید بودجه را از اجرای زمین، ارزیابی هر برنامه و مرکز هزینه برای ضرورت و اثربخشی آن، در حالی که ZBB می تواند فعالیت های اضافی یا منسوخ شده و هدایت وجوه به سمت ابتکارات بالاتر (ب) ارائه دهد، در حالی که هنوز هم می تواند به طور خاص بخش های مدیریت و یا بخش های خاص.

بودجه بندی مبتنی بر عملکرد (PBB)

تخصیص منابع مبتنی بر عملکرد به طور مستقیم به نتایج قابل اندازه گیری، مدیران شهر معیارهای عملکرد روشن برای هر برنامه را تعریف می کنند - مانند زمان پاسخ برای خدمات اضطراری، رتبه بندی وضعیت جاده ای یا شماره گردش کتابخانه - و تخصیص بودجه بر اساس دستیابی به اهداف در سطح بین المللی: این رویکرد گفتگو را از "چقدر هزینه می کنیم" به "آنچه ما برای هزینه های عمومی، کار می کنیم و توسعه جامعه (به ویژه بخش های PLT) ارائه می دهد.

بودجه بندی اولویت بندی

بودجه بندی مبتنی بر اولویت (همچنین بودجه بندی اولیه نتایج نامیده می شود) یک چارچوب استراتژیک است که با اولویت های جامعه هماهنگ می شود. مدیران شهر برنامه های اصلی و خدمات را شناسایی می کنند، هزینه ای را برای هر کدام اختصاص می دهند، سپس آنها را در برابر مجموعه ای از اهداف جامعه از پیش تعریف شده رتبه بندی می کند (به عنوان مثال، ایمنی عمومی، نشاط اقتصادی، پایداری محیط زیست) که به طور مستقیم به اهداف با اولویت بالا خدمات می دهد، در حالی که سرمایه گذاری های مالی پایین تر از طریق برنامه های تجاری خود استفاده می شود و یا از طریق برنامه های تجاری شفاف، کمک می کند.

بودجه بندی شرکت

بودجه بندی شرکت (PB) به طور مستقیم شامل ساکنان در تصمیم گیری در مورد چگونگی صرف بخشی از بودجه شهر است، به طور معمول، شهروندان پروژه پیشنهاد می کنند، طرح ها را توسعه می دهند، و رای می دهند که در آن سرمایه گذاری می کنند.شهر نیویورک، شیکاگو و پورتلند فرآیندهای PLT را برای پروژه های سرمایه اجرا می کنند، اغلب در محله های کم درآمد، اعتماد ایجاد می کنند، مشارکت مدنی را افزایش می دهند و اطمینان می دهند که به کارکنان واقعی نیاز دارند.

استراتژی های قدیمی برای شهرهای کوچک

شهرهای کوچک اغلب با کمتر از دوازده کارمند تمام وقت و ذخایر مالی محدود کار می کنند. بودجه بندی نوآورانه برای آنها باید عملی، کم هزینه و آسان برای مدیریت باشد.استراتژی های زیر برای به حداکثر رساندن منابع محدود و ایجاد حمایت از جامعه طراحی شده اند.

بودجه بندی همکاری و خدمات مشترک

شهرداری های کوچک می توانند با همکاری با شهرهای همسایه، جزایر یا سازمان های منطقه ای به اقتصادهای مقیاس برسند، نمونه ها شامل ارسال پلیس مشترک، خرید مشترک نمک جاده یا لوازم اداری، قراردادهای جمع آوری زباله ترکیب شده و سیستم های حمل و نقل عمومی منطقه ای شامل جمع آوری وجوه با شرکای و هزینه های مشترک است.این رویکرد نه تنها هزینه های هر واحد را کاهش می دهد، بلکه می تواند به طور موثر یا باز کند که نیاز به شناسایی کمک های مشترک دارد.

وام های داوطلبانه و داوطلبانه

شهرهای کوچک اغلب دو منبع قدرتمند را نادیده می گیرند: کمک های مالی رقابتی و داوطلبان شهروندی. گرانت وجوه از فدرال، ایالتی یا منابع پایه می تواند پروژه های سرمایه، ارتقاء تکنولوژی یا برنامه های جامعه را بدون فشار دادن صندوق عمومی، اختصاص داده شده کارکنان یا مشاوران می توانند برای خود هزینه های متعدد را پرداخت کنند. علاوه بر این، برنامه های داوطلبانه - مانند تمیز کردن محله، نگهداری باغ یا حذف برف بالا - نیاز به خدمات هزینه ای برای همه جانبه دارند.

تکنولوژی اتخاذ بودجه های کوچک

بودجه مدرن نیاز به نرم افزار شرکت گران قیمت ندارد.شهرهای کوچک می توانند سیستم های بودجه مبتنی بر ابر را که برای مقیاس آنها طراحی شده اند، اغلب در کسری از هزینه سیستم های ERP بزرگتر، بسیاری از این ابزارها قالب هایی را برای خطوط ارائه می دهند، برنامه و فرمت های بودجه صفر، همراه با داشبورد گزارش ساده، حتی یک صفحه گسترده می تواند با داده های ساختاری، نسخه کنترل شده و تجزیه و تحلیل های مدرن (به روز رسانی شده) افزایش یابد.

کمیته های مشاوره بودجه شهروندان

یک استراتژی کم هزینه و بسیار موثر برای شهرهای کوچک ایجاد یک کمیته مشاوره بودجه شهروندان است - با توجه به بخش متقابل از ساکنان، صاحبان کسب و کار و رهبران جامعه - به طور منظم در طول چرخه بودجه برای بررسی پیشنهادات، ارائه ورودی و پیشنهاد اولویت ها.این رویکرد تقلید بودجه مشارکتی در مقیاس کوچکتر و ایجاد یک حس مالکیت مشترک در مورد تصمیمات مالی سخت برای ارائه خدمات مشاوره عمومی تحت نظارت.

استراتژی های قدیمی برای شهرهای بزرگ

شهرهای بزرگ با صدها بخش، ده ها هزار کارمند و بودجه چند میلیارد دلاری رقابت می کنند.چالش های نوآوری آنها بر هماهنگی، مدیریت داده ها و پویایی سیاسی متمرکز هستند. استراتژی های زیر برای کاهش پیچیدگی و هدایت تمرکز استراتژیک طراحی شده اند.

تصمیم گیری داده ها و پیش بینی تجزیه و تحلیل

شهرهای بزرگ مقدار زیادی از داده های عملیاتی را تولید می کنند – از 311 تماس، اسناد ارسال پلیس، سفارشات کار عمومی و اوراق بهادار مالیاتی، تجزیه و تحلیل پیشرفته می تواند این داده ها را به مدل های پیش بینی کننده تبدیل کند، مدل های پیش بینی شده به پیش بینی نوسانات درآمد، نیازهای تعمیر و نگهداری زیرساخت ها و حتی نقاط جرم و جنایت، امکان تنظیم تنظیمات بودجه فعال، به عنوان مثال، سان فرانسیسکو از تجزیه و تحلیل پیش بینی شده برای کار عمومی در طول طوفان استفاده می کند، اگر مدیران بخش خصوصی اطلاعات را به طور مستقیم با استفاده از طریق تجزیه و تحلیل واحد اطلاعات واحد اطلاعات اختصاص داده های واحد اطلاعات اختصاص داده های واحد اطلاعات اختصاص داده شده است.

بودجه بندی انعطاف پذیر و پیش بینی های رولینگ

بودجه های سالانه سنتی به سرعت در یک محیط اقتصادی ناپایدار تثبیت می شوند، شهرهای بزرگ در حال انجام اقدامات بودجه انعطاف پذیر هستند، که شامل به روز رسانی های پیش بینی فصلی، برنامه ریزی چند ساله و ذخایر هماهنگ کننده است. رولینگ پیش بینی می کند جایگزین چرخه بودجه ثابت شده با یک فرایند مداوم است که پیش بینی می کند افق (به عنوان مثال، 12 ماه) هر سه ماهه را به مدیران شهر اجازه می دهد تا پاسخ کوتاه درآمد را تنظیم کنند و یا کاهش دهند، اگر انتظار کاهش هزینه های غیر معمول هزینه های مالی، بلافاصله کاهش دهد.

مشارکت عمومی خصوصی (P3s)

P3 ها شهرها را قادر می سازند تا پروژه های سرمایه ای بزرگ را ارائه دهند – مانند جاده ها، پل ها، گیاهان تصفیه آب و حتی مسکن مقرون به صرفه – با به اشتراک گذاری هزینه های با نهادهای خصوصی، ساخت، امور مالی و اغلب دارایی را برای یک دوره تنظیم شده، در عوض هزینه های کاربر یا پرداخت های مبتنی بر عملکرد از شهر، این کاهش سرمایه گذاری و انتقال های طولانی مدت برای اطمینان از سیستم مدیریت استراتژیک P3 و مقررات دقیق آن نیاز دارد.

سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP)

برای شهرهای بزرگ، سیستم های بودجه بندی نشده منجر به ناکارآمدی و خطا می شود. پلتفرم های ERP مدرن بودجه بندی، تدارکات، حسابداری، حقوق و دستمزد و مدیریت عملکرد را به یک سیستم واحد ادغام می کنند، آنها دید زمان واقعی را به هزینه ها، کنترل موقعیت پشتیبانی و گزارش خودکار به شوراها و نظارت مدیران، زمان پر هزینه و زمان بر است، اما بازگشت سرمایه گذاری در اولویت بندی های مدیریت کار، بهبود یافته و نظارت بر عملکرد استراتژیک، باید ماژول های قابل توجه و مدیریت بهره برداری را هدایت کند.

بودجه بندی مبتنی بر نتیجه در مقیاس

شهرهای بزرگ می توانند بودجه مبتنی بر نتیجه را در کل بخش ها گسترش دهند، به عنوان مثال، بودجه بخش بهداشت عمومی ممکن است به کاهش بازدید های اتاق اورژانس برای شرایط قابل پیشگیری وابسته باشد؛ بودجه بخش حمل و نقل می تواند با میانگین زمان رفت و آمد و یا امتیاز شاخص های مبتنی بر پیاده رو ارتباط داشته باشد.

اندازه گیری موفقیت و شفافیت ساختمان

بودجه نوآورانه تنها به عنوان سیستم های مورد استفاده برای پیگیری و برقراری ارتباط نتایج است. مدیران شهر باید اندازه گیری عملکرد را از ابتدا، تعریف شاخص های عملکرد کلیدی (KPIs) برای هر برنامه عمده گزارش منظم - ماهانه، فصلی و سالانه - پاسخگویی و اجازه می دهد اصلاحات در دوره های شفافیت مانند داشبورد بودجه آنلاین، مختصر عمومی، و نمره شهروندان و کمک به تصمیم گیری های دشوار.

شهرهای کوچک می توانند ردیابی ساده مبتنی بر صفحه گسترده را با چند KPI هسته ای (به عنوان مثال هزینه برای هر ساکن برای گشت پلیس، درصد از جاده ها در شرایط ضعیف) اتخاذ کنند.شهرهای بزرگ می توانند نرم افزار مدیریت عملکرد پیچیده را با قابلیت حفاری و ادغام با ERP، صرف نظر از مقیاس، هدف ایجاد یک حلقه بازخورد است: منابع بر اساس شواهد کار اختصاص داده شده و تنظیمات جدید به عنوان داده می شوند.

عدالت همچنین باید در معیارهای موفقیتی باشد که نوآوری های بودجه بندی شده به طور غیر قابل ملاحظه ای از محله های مرفه بهره مند شوند یا جمعیت های محروم از لحاظ تاریخی را نادیده بگیرند که نابرابری را افزایش می دهند. مدیران شهر می توانند از کارت های امتیاز سهام یا ارزیابی های تاثیر اجتماعی استفاده کنند تا اطمینان حاصل شود که تخصیص منابع در کنار بهره وری، عدالت را پیش می برند.

نتیجه گیری

مدیران شهری که فراتر از بودجه خط سنتی حرکت می کنند، ظرفیت انجام بیشتر با کمتر را باز می کنند - حتی در مواجهه با تقاضای رو به رشد، اتخاذ بودجه صفر برای یک بخش کوچک، راه اندازی یک فرآیند بودجه مشارکتی برای مشارکت شهروندان، یا ایجاد تجزیه و تحلیل پیش بینی برای یک برنامه ریزی زیرساخت های شهر بزرگ، کلید این است که استراتژی را به چارچوب خاص شهر، از طریق ترتیبات بهره مند، و پیش بینی از سیستم های سرمایه گذاری انعطاف پذیر، و پیش بینی از نتیجه های سرمایه گذاری های کوچک، استفاده کنید.

موفق ترین مدیران شهر با بودجه نه به عنوان یک ورزش سالانه استاتیک بلکه به عنوان یک ابزار مدیریت پویا، آنها شامل ذینفعان، اندازه گیری نتایج، و باز به روش های جدید است.با در نظر گرفتن استراتژی های بودجه نوآورانه و سفارشی کردن آنها به واقعیت های محلی - رهبران شهر می توانند انعطاف پذیری مالی، تقویت اعتماد جامعه و ارائه خدمات که واقعا نیازهای ساکنان خود را برآورده می کنند.