תפקידה של מדיניות החברה במניעת תלונות גיל האפליה

הבנת אפליה בגיל העבודה המודרנית

אפליה בגיל היא אחת הצורות המתמידות והחריגות ביותר של הטיה במקום העבודה.למרות עשרות שנים של הגנה משפטית במדינות רבות, עובדים מבוגרים ממשיכים לעמוד בפני מכשולים לגיוס, קידום ושימור, בעוד שהעובדים הצעירים עשויים להיות סטריאוטיפים רק כחוסר ניסיון או היעדר מחויבות.העידן האפליה בחוק התעסוקה (A) בארה"ב, חוק השוויון ב-2010, וחקיקה דומה באפליה נגד מקרים שונים של ארגונים משפטיים, עדיין לא פחות מקבוצות עבודה, עדיין לא פחות מקיימות תביעות משפטיות.

אפליה בגיל יכולה לקחת צורות רבות, מפעולות התעלות כגון סירוב לשכור מועמדים מבוגרים מוסמכים או לכפות פרישה מוקדמת, התנהגויות עדינות יותר כמו למעט עובדים מבוגרים מהזדמנויות הכשרה, הקצאת פרויקטים פחות רצויים, או ביצוע הערות מזלזלות על היכולות שלהם.זה יכול גם להשפיע על עובדים צעירים אשר נמנעים מאחריות או מבצעים המבוססים על הנחות על בגרותם או ארוכותיות עם החברה.

החשיבות האסטרטגית של מדיניות החברה

מדיניות החברה אינה רק מסמכים ביורוקרטיים שנועדו לאסוף אבק על המדף או לחיות בפינה נשכחה של intranet. הם עמוד השדרה התפעולי של ארגון & #8217; המחויבות של ההוגנות, ההון והכלול. כאשר מדובר למנוע אפליה בגיל, מדיניות מעוצבת היטב משרתת פונקציות חיוניות רבות. ראשית, הם מקימים ציפיות ברורות להתנהגות, ולא מותירים חריפות לגבי מה שמקובל על התנהגות, הן מספקות מסגרת אחריות אישית, והן מספקות ללקוחות בעלי יכולת שיפוטית, באופן עקבי, ולהבטיח כי הם מספקים מענה רציני, באופן עקבי, באופן עקבי, באופן עקבי, ולהבטיח כי הם מספקים התנהגות חברתית, ובאופן עקבי, ובאופן קבוע, ובאופן קבוע, ולהבטיח כי הם מספקים, ובאופן קבוע, באופן עקבי, כדי להבטיח את התקפים, ובאופן עקבי, באופן עקבי, ובאופן קבוע, ובאופן קבוע, כדי להבטיח את התקפים, באופן קבוע, ובאופן קבוע, כדי להבטיח את התקפים תרבותיים, באופן עקבי, באופן קבוע, ובאופן קבוע, כדי להבטיח את התקפים, ובאופן קבוע, ובאופן קבוע, כדי להבטיח את התקפים תרבותיים, כדי להבטיח את התקפים תרבותיים, שהם מספקים, ובאופן קבוע, כדי להבטיח את התקפים, שהם מספקים, שהם מספקים, כדי להבטיח את הפעילות של עובדים בעלי יכולת שיפוט

מעבר לתפקידים הבסיסיים הללו, מדיניות החברה מתפקדת גם ככלי לניהול סיכונים.במקרה של תלונה או תביעה, שיש לה מדיניות של אפליה נגד אפליה, באופן עקבי, יכולה להפחית באופן משמעותי את הארגון ו-#8217; החשיפה המשפטית של בתי המשפט וגופים רגולטוריים לעתים קרובות להציג את קיומם של מדיניות כגון עדות למאמצים טובים למניעת אפליה.

המונחים: Propation Age Discrimination

מדיניות אפליה בגיל יעיל היא יותר מאשר הצהרה של כוונה.זה חייב להיות ספציפי, מעשי, משולב לתוך הבד הרחב יותר של הארגון & #8217; פעולות. בהתבסס על שיטות הטובות ביותר של מעסיקים מובילים והדרכה ממומחים משאבי אנוש וחוקרים משפטיים, הרכיבים הבאים חיוניים עבור כל מדיניות חזקה.

הגדרות משותפות וסקוט

המדיניות חייבת להתחיל בהגדרות ברורות, קונקרטיות של מה שמהווה אפליה לגיל.זה כולל לא רק אפליה ישירה, אלא גם אפליה עקיפה, הטרדה ותגמול.המדיניות צריכה לכסות את כל השלבים של התעסוקה, מגיוס ועד גיוס להערכה ביצועים, קידום, הכשרה, פיצוי, הטבות, והפסקת.זה צריך גם לטפל בסטריאוטיפים, מיקרוגנטיות, והתנהגויות לא יכולות לעלות לאפליה על פני האפליה, אלא גם לעזור לעובדים שלא יכולים לגרום לחיקוי או לזהות שיטות התנהגות עוינות או לזהות אחרים.

קבוצות מוגן וחקריות

בעוד שמדיניות אפליה בגילים בדרך כלל מגנה על אנשים מעל 40 בתחומי שיפוט כמו ארצות הברית, ארגונים מובילים מרחיבים את ההגנות לעובדים בכל הגילאים.בנוסף, המדיניות צריכה להכיר בכך שאפליה בגיל לעתים קרובות מתנגשת עם צורות אחרות של הטיה המבוססת על גזע, מגדר, נכות או מאפיינים מוגנים אחרים.לדוגמה, נשים מבוגרות עלולות להתמודד עם אתגרים ייחודיים שונים מאלה שחווים גברים מבוגרים.

דוחות על נוהלים והבטחות לא-תגובה

אחד המרכיבים הקריטיים ביותר של מדיניות נגד אפליה הוא מנגנון דיווח בטוח, נגיש וסודיות.עובדים חייבים לדעת בדיוק כיצד לדווח על דאגה, למי הם צריכים לדווח, ומה לצפות לאחר הגשת תלונה.ערוצי דיווח מרובים צריכים להיות זמינים, כולל אפשרויות לדווח על נוהלים ישירים, נציג משאבי אנוש, קו חם אנונימי, או צד שלישי צד שלישי צד שלישי, ללא ספק, דוחים חזקים, אשר ממשיכים להגן על כל אחד מהם ללא כל פעולה, או חסימתם, ללא כל אחד, ללא כל אחד מהם, ללא דיכאה.

דרישות הכשרה וחינוך

מדיניות היא יעילה רק כמו המודעות וההבנה של האנשים שצריכים לעקוב אחריה.תכניות הכשרה ממנדטוריות לכל העובדים, המנהלים והמנהלים הם חיוניים.אימון צריך לכסות את ההגדרה של אפליה בגיל, הארגון & #8217; מדיניות והליכים, ההשלכות של הפרות, ואסטרטגיות מעשיות לטיפוח מקום עבודה מיוחד עבור מנהלים ואנשי מקצוע אנושיים הוא חשוב במיוחד, שכן אלה הם לעתים קרובות אחראיים לטיפול במושגים, לא צריך להיות אחראי על ניהול קבוע, ולא צריך להיות טיפול תרופתי על בעיות אימון על פני זמן קצר.

מדדי אכיפה ושקיפות עקבית

המדיניות חייבת לציין את ההשלכות להפרת הארגון & #8217; את הסטנדרטים של אפליה הגילים.יש להגדיר בבירור, ליישם באופן עקבי, ולמידת מידת חומרת העבירה, הם עשויים לנוע בין אזהרות מילוליות לבין אימוני חובה להשעיה, סיום תעסוקה, או פעולות משמעת אחרות.ההסכמה היא חובה: אם מדיניות מאוישת נגד עובד אחד, אך מזניחת את האמינות הארגון, תחשוף את אמינותו ותיו, כולל את ההאשמות הנוגעות, או לתביעותיו, כולל את האכיפה, או לתביעותיו, אשר יהיו מעורבים, כולל מדיניותו, כולל מדיניותו, או לתביעותיו, כולל קביעת מדיניותו, כולל מדיניותו, גם את מדיניותו, כולל מדיניותו, או לתביעותיהם, אשר יהיו מעורבים, כולל מדיניותו, או לתביעותיהם, או לתביעותיהם, אם מדיניותו, אשר יקיימו, אשר יהיו מעורבים, אשר יקיימו, אשר יקיימו, כולל מדיניותו, כולל מדיניותו, כולל מדיניותו, אשר יהיו מעורבים, כולל מדיניות זו, או אכיפה, כולל מדיניותו, כולל מדיניותו, או אכיפה, כולל מדיניות זו, אשר יקיימו, אשר יקיימו, כולל מדיניות זו, כולל מדיניות זו, כולל מדיניות זו,

סקירה מדיניות סדירה ועדכונים

מקומות עבודה מתפתחים, שינויים בסטנדרטים משפטיים וציפיות חברתיות משתנות.יש לבחון מדיניות אפליה בגיל יעיל ומעודכנת באופן זמני כדי להישאר רלוונטי ויעיל.ארגונים צריכים להקים מחזור ביקורת קבוע, בדרך כלל כל אחד עד שלוש שנים, ולעסוק ביועץ משפטי, אנשי משאבי אנוש ונציגי עובדים בתהליך.כל שינוי במדיניות צריך להיות מועבר בבירור לכל העובדים, עם הכשרה בתנאי צורך להבטיח הבנה וציות.

פיתוח מדיניות גיל-כולל: גישה של צעד-בי-

יצירת מדיניות שמונעת באמת אפליה בגיל דורש תכנון מכוון וקלט רחב ארגונים שמצליחים במאמץ הזה לטפל בפיתוח מדיניות כיוזמה אסטרטגית ולא במימוש ציות.הצעדים הבאים מספקים מסגרת לפיתוח מדיניות קפדנית ומעשית כאחד.

ביצוע הערכה של דרישות תורו

לפני גיוס או רפורמת מדיניות, ארגונים צריכים להעריך את הנוף הנוכחי שלהם.זה כולל סקירה של מדיניות ושיטות קיימות, ניתוח נתונים דמוגרפיים עובדים, ביצוע סקרי אקלים, ולבחון כל תלונה העבר או פעולות משפטיות. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

תגיות Diverse Stake Animals

פיתוח מדיניות לא צריך להיות תרגיל עליון שנערך בבידוד על ידי משאבי אנוש או מחלקות משפטיות. input מתוך מגוון רחב של בעלי עניין, כולל עובדים של גילים שונים, מנהלים, נציגי האיחוד, ומנהיגים הכללה, הוא קריטי קבוצות משאבי עובדים המתמקדות בגיל או בעיות רב-דוריות יכול להציע נקודות מבט חשובות במיוחד.

כתוב בבירור וגישה

יש לכתוב מדיניות בשפה ברורה, פשוטה נגישה לכל העובדים, ללא קשר לתפקידם, רמת החינוך או רקע שפה. jargon משפטי ו phrasing מורכב מדי צריך להימנע. במידת האפשר, מדיניות צריכה להיות מתורגם לשפות הראשיות המדוברות על ידי כוח העבודה.כולל דוגמאות קונקרטיות, שאלות נפוצות, ותרחישים יכולים להפוך את המדיניות ליותר קלה וקלה יותר ליישם במצבים יומיומיים.

אינטגרציה עם מדיניות ארגונית אחרת

אפליה בגיל אינה קיימת בוואקום.יש לשלב מדיניות יעילה עם מדיניות הקשורה אחרת, כולל אלה המטפלים בהטרדה, גיוון והכללה, הזדמנות תעסוקה שווה, ניהול ביצועים וגיוס.לדוגמה, מדיניות הגיוס צריכה לכלול שפה מסוימת על תיאורים עבודה כולל גיל, תהליכים ללא משוחדים, ותכניות מועמדים מגוונות צריך לטפל בהזדקנות בהערכה ולהבטיח אינטגרציה לכל המחויבויות.

הקמת בעלות ברורה וחשבונאות

כל מדיניות צריכה בעל האחראי על יישום, אכיפה ויעילות מתמשכת.בדרך כלל, תפקיד זה נופל למנהיג משאבי אנוש בכיר או קצין מגוון והכללה, אבל אחריות צריכה להיות מבוזרת גם על פני הארגון.מנהלים צריכים להיות אחראים על טיפוח קבוצות גיל-אין וכדי לטפל במהירות בכל דאגות כי מתעוררות. כולל מניעת גיל בהערכה ותוכניות פיתוח יכולות לחזק את חשיבותו.

אסטרטגיות יישום שדוחפות תוצאות

מדיניות כתובה היטב היא הכרחית אך לא מספיקה.ללא יישום מתחשב, אפילו המדיניות המקיפה ביותר לא תמנע אפליה בגיל.יישום הוא תהליך מתמשך הדורש תשומת לב מתמשכת, משאבים ומחויבות מהמנהיגות בכל הרמות.

מנהיגות ומודלים של

מנהיגים בכירים חייבים לעמוד מול המדיניות באופן עקבי ורציני, כאשר מנהלים מדברים בפומבי על החשיבות של הכללת גיל, להשתתף בפגישות הכשרה, להחזיק את עצמם ואת הצוותים שלהם באחריות, הם שולחים מסר רב עוצמה כי המדיניות היא יותר מאשר מילים על נייר.מנהיגים צריכים גם מודלים התנהגויות כולל אינטראקציות היומיום שלהם, כגון חיפוש ותיקון קלט מעובדים מכל הגילאים, מאתגר סטריאוטיפים בגרות בפגישות, ולהבטיח כי הזדמנויות לפיתוח באמת לכולם.

הכשרה מקיפה והמשך

הכשרה צריכה להיות חובה, סדירה ומותאמים לקהלים שונים בארגון.כל העובדים זקוקים להכשרה בסיסית על הכרה ומניעת אפליה בגיל, הבנה של נהלי דיווח, ותפקידם בטיפוח תרבות כוללת.מנהלים דורשים הכשרה נוספת בנושאים כגון ביצוע ביקורות ביצועים לא מובנות, טיפול בבקשות לינה, התייחסות להערות הקשורות לגיל או לסכסוכים, וקבוצות מרובות מבני דורך צריך להיות מעודכנים כדי לשקף, שינויים משפטיים, שיעורים טובים יותר, שיעורים פנימיים או שיטות חקירה פנימית.

תקשורת ברורה וכנה

המדיניות צריכה להיות מועברת באמצעות ערוצים מרובים ובמרווחים קבועים.זה כולל הכללה בחוברת העובד, פרסום החברה ב-Intranet, התייחסות לחומרים על גבי לוחות, ודיון בפגישות קבוצתיות ובפורומים של כל יד. ארגונים צריכים גם לתקשר על המדיניות במהלך תקופות של שינוי, כגון שחזור, פיטורים, או מעברים, כאשר סיכונים בגיל עלולים להיות מוגברת על פעולות וחיזוק #82 של ניהול.

דיווח אמין ואמין על מכניזם

העובדים חייבים להיות בטוחים כי החששות שלהם יילקחו ברצינות, נחקרו בצורה הוגנת, ויטופלו מיד.ארגונים צריכים להעריך באופן קבוע את יעילותם של ערוצי הדיווח שלהם באמצעות סקרי עובדים, קבוצות מיקוד ונתוני השימוש.אם עובדים אינם מעוניינים להשתמש במנגנונים הזמינים, ייתכן שיהיה צורך להציג אפשרויות חדשות, כגון פלטפורמות דיווח של צד שלישי, או לחזק אנונימיות והגנה.

אכיפה וחשבונאות: ביצוע מדיניות אמיתית

אכיפת היא המקום שבו ארגונים רבים נופלים קצרים.מדיניות שאינה מאוישת היא גרועה יותר מכל מדיניות, כי היא יוצרת את האשליה של הגנה, תוך שהיא מאפשרת לשיטות מפלה להמשיך ללא פיקוח.

נוהלי חקירה עקביים

ארגונים צריכים לקבוע פרוטוקולי חקירה סטנדרטיים החלים על כל תלונה לאפליה בגיל, ללא קשר לרמת או למעמד של האנשים המעורבים.חקירות צריך להתבצע על ידי חוקרים מאומנים, חסרי פניות, בדרך כלל ממשאבים אנושיים, משפטיים או חברה חיצונית.התהליך צריך לכלול קווי זמן ברורים, הזדמנויות לכל הצדדים להציג ראיות ועדים, ותוצאה מתועדות.

המונחים: consisences

יש ליישם את ההפרות של מדיניות באופן עקבי על פני הארגון, ללא קשר לאדם ו- #8217; כהונתו, הביצוע או המיקום. בכיר שגורם להערות גיליות צריך לעמוד בפני השלכות חמורות כמו אלה החלים על כל עובד אחר. , Inconsistency גזע ציnicism וערערערערער את המדיניות ו-#8217; אמינות באותו זמן, צריך להיות פרופורציה לדרגה של משמעת נמוכה יותר או פגיעה חמורה יותר, כולל אימון חוזר יותר, או בתדירות גבוהה יותר, או בתדירות גבוהה יותר, או בתדירות גבוהה יותר, או בתדירות גבוהה יותר, כולל אימון חוזר יותר, או בתדירות גבוהה יותר, או בתדירות גבוהה יותר, כולל אימון, או בתדירות גבוהה יותר, או יותר, או בתדירות גבוהה יותר, או בתדירות גבוהה יותר, או בתדירות גבוהה יותר, או בתדירות גבוהה יותר, או באימונים, אם כיועת חירום, או בתדירות גבוהה יותר, או באימונים, או באימונים, או בתדירות גבוהה יותר, או בתדירות גבוהה יותר, או יותר, או יותר, עשויה להיות מעצירה חוזרת על פני זמן, או יותר, או יותר, או יותר, אם כן, אם כן, אם כן, אם זהה, אם כן, או

עקבו אחרי Outcomes

ארגונים צריכים לעקוב ולנתח נתונים על תלונות גיל אפליה, כולל המספר, הסוג, המקור, התוצאה וזמן הרזולוציה.יש לבחון נתונים אלה באופן קבוע על ידי משאבי אנוש, משפטיות ומנהיגות בכירה כדי לזהות מגמות, להעריך את יעילות המדיניות וההכשרה, ולבצע התאמות כפי שנדרש. בעוד הגנה על פרטיות אישית, ארגונים צריכים גם לתקשר נתונים מצטברים כדי להפגין שקיפות וכדאיות.שיתוף מידע זה בונה אמון וארגון לוקח ברצינות התחייבויותיה.

מדיניות יעילה

לדעת אם מדיניות עובדת, ארגונים חייבים למדוד את השפעתה.דידה צריך לעבור מעבר רק לספור תלונות, שכן מספר נמוך של תלונות פורמליות לא בהכרח מצביע על מקום עבודה בריא.עובדים עלולים להיות חסרי מוטיבציה לדווח על אפליה בגלל פחד, חוסר אמון, או חוסר מודעות לזכויות שלהם. גישה מדידה מקיפה כוללת גם אינדיקטורים כמותיים ואיכותיים.

מפתחי metrics to Track

• (ב) כרך ורזולוציה: מספר התלונות שהוגשו, מסווג על ידי סוג ומעמד החלטה, וזמן ממוצע להכרעה.
• (FLT:0) דמוגרפים עובדים על פני רמות:FLT:1 מייצג קבוצות גיל שונות ברמות שונות של הארגון, ממשרות ברמת הכניסה למנהיגות בכירה.
• שיעור ה-FLT:0 Turnover and Conservation rate: FLT:1 Turnover rate by Age Group, במיוחד לעובדים מעל 40 או מתחת לגיל 30, כדי לזהות דפוסים אפשריים של הדרה או חוסר שביעות רצון.
• (FLT:0) קביעת השלמת ויעילות: שיעור ההשתלה לאימון אפליה בגיל, יחד עם הערכה מוקדמת ופוסט-אימון של ידע וגישות.
• תוצאות סקר של FLT:0 (FLT:1) תשובות לשאלות על ההוגנות, הכללה, כבוד וביטחון במנגנוני הדיווח, שבורות על ידי קבוצת גיל.
• (FLT:0) שיפור והעלאת שיעורי קידום: FLT:1) בשיעורי קידום לפי קבוצת גיל כדי לזהות הטיה פוטנציאלית בהזדמנויות קידום.
• (FLT:0 חלקיות בתוכניות פיתוח: FIRLT:1) הרשמה באימון, הדרכה, ותוכניות פיתוח מנהיגות על ידי קבוצת גיל.

תובנות Qualitative Insights

סקרים וקבוצות מיקוד יכולים לספק תובנות עמוקות יותר לחוויות ולתפיסת העובדים.שאלות צריכות לחקור האם העובדים חשים שתרומתם מוערכת, בין אם הם רואים חסמים הקשורים לגיל לקידום, ובין אם הם בוטחים בארגון & #8217; תהליכי הדיווח והאכיפה.לעבור ראיונות עם עובדים יוצאים יכולים גם לחשוף חששות הקשורים לגיל שלא הועלתה במהלך התעסוקה.

מלכודות נפוצות וכיצד להימנע מהם

אפילו ארגונים בעלי כוונות טובות יכולים להיכשל כאשר הם מבצעים מדיניות אפליה בגיל.מודעות למכשולים משותפים יכולה לעזור למנהיגים להימנע מהם ולחזק את הגישה שלהם.

Tokenism ו-Competative Policy

אחת מהמכשולים המזיקים ביותר היא יצירת מדיניות שנראה טוב על הנייר, אך אינה מגובה במחויבות אמיתית או משאבים. עובדים חשים במהירות כאשר מדיניות היא רק מבצעת, וציניות מבססת את האמון.כדי להימנע מכך, ארגונים חייבים להשקיע ביישום אמיתי: להקדיש תקציב וצוות לאימון ולאכיפה, להחזיק את המנהיגים באחריות, ולתקשר באופן שקוף על הצלחות ואתגרים.

אכיפה בלתי עקבית

כפי שצוין קודם לכן, חוסר עקביות לערער את האמינות של כל מדיניות.ארגונים חייבים ליישם תוצאות באופן אחיד, ללא קשר לפרט & #8217; מעמד או מערכת יחסים עם מנהיגות.זה יכול להיות מאתגר, במיוחד כאשר מבצעים גבוהים או מנהלים בכירים מעורבים, אבל חיוני.

מדיניות שמתנגדת לקיום הנוכחי

שינויים במשרות, ומדיניות חייבת להתפתח כדי לשמור על קצב הסדרי עבודה מרוחקים והיברידיים, למשל, ליצור הזדמנויות חדשות להטיה לגיל, כגון עובדים צעירים יותר נוח עם טכנולוגיה או עובדים מבוגרים יותר שאינם נכללים ברשתות וירטואליות לא רשמיות.

חוסר תמיכה למנהלים

מנהלים נמצאים בחזית יישום מדיניות, אך לעתים קרובות הם מקבלים הכשרה ותמיכה לא מספקת.ללא הדרכה ברורה כיצד להתמודד עם הערות הקשורות לגיל, תלונות, או בקשות לינה, מנהלים עשויים להיות בעלי ביצועים מופרזים, או לפעול באופן עקבי. ארגונים צריכים להשקיע בהכשרה מקיפה ולספק משאבים מעשיים כגון תסריטים, עצי החלטות, גישה למשאבי תמיכה אנושיים.

מקרה העסקים למדיניות גיל-כולל

מעבר לציות משפטי וההתחייבויות האתיות, קיים מקרה עסקי חזק להשקעה במניעת אפליה בגיל. ארגונים שמטפחים תרבויות המכילות גיל נהנים ממגוון של יתרונות תחרותיים המשפיעים ישירות על השורה התחתונה שלהם.

גישה לבריכת כישרון רחבה יותר

על ידי חיסול הטיה בגיל הגיוס והגיוס, ארגונים יכולים לצייר מבריכת כישרון גדולה יותר ומגוונת יותר.עובדים מבוגרים מביאים ניסיון, ידע מוסדי ורשתות מבוססות, בעוד עובדים צעירים מציעים נקודות מבט חדשות, נוקשות דיגיטלית ואנרגיה חדשה. כוח העבודה הרב-דורי משלב את נקודות החוזק של כל קבוצת גיל, יצירת ארגון חדשני יותר ומשתנה יותר.

חידושים משופרים ובעייתיים

צוותים הכוללים מגוון של גילים נוטים להיות יותר חדשניים וטובים יותר בפתרון בעיות. חוויות חיים שונות, נקודות מבט וגישות להוביל פתרונות יצירתיים יותר וניתוח מעמיק יותר של אתגרים. מחקר מארגונים כמו החברה לניהול משאבי אנוש (RM) ופורום הכלכלי העולמי הדגיש את היתרונות של קבוצות גיל-יקום.

שיפור מעורבות העובדים וההתחייבויות

כאשר עובדים מכל הגילאים חשים מוערכים, מכובדים ויחסי די הוגן, הם מעורבים יותר, פרודוקטיביים ונאמן.מדיניות כוללת הגיל להפחית את המחזור, חוסכת ארגונים את העלויות המשמעותיות של גיוס, גיוס, והחלפת הכשרה.עובדים מעורבים גם תורמים לתרבות עבודה חיובית שמשכה כישרון עליון ומשפרת את הארגון & #8217; מוניטין.

צמצום הסיכון המשפטי והמוניטין

אולי היתרון הפשוט ביותר של מדיניות אפליה לגיל חזק הוא צמצום הסיכון המשפטי.לטענות, תביעות, ופעולות רגולטוריות יקרות מבחינת עמלות משפטיות, התנחלויות, זמן ניהול, ונזקים מוניטין. ארגונים עם מדיניות חזקה ואכיפה עקבית הם הרבה פחות סביר להתמודד עם פעולות כאלה, ואם הם עושים זאת, הם ממוקמים טוב יותר להגן על עצמם.

מסקנה: בניית תרבות של גיל Inclusion

מדיניות החברה היא הבסיס שעליו הוקמו מקומות עבודה בני גיל, אך הם רק ההתחלה. מסמך מדיניות, לא משנה כמה הם מבוססים, לא יכול על ידי עצמו לחסל אפליה בגיל.מה זה יכול לעשות הוא לספק את המסגרת, הדרכה, ואת האחריות הדרושה לטפח תרבות שבה הטיה גיל אין מקום. achieving כי התרבות דורשת מחויבות מתמשכת מנהיגות, השקעה מתמשכת באימון ותקשורת עקבית, אכיפה של סטנדרטים, הקשבה ונכונות ללמוד על פני זמן.

ארגונים שלוקחים את העבודה הזו ברצינות לא רק יפחיתו את הסיכון שלהם לתלונות גיל, אלא גם יפתחו את מלוא הפוטנציאל של כוח העבודה הרב-דורי שלהם.הם יצרו סביבות שבהן כל עובד, ללא קשר לגיל, יכול לתרום באופן מלא, לגדול באופן מקצועי, ולהרגיש מכובד ומוערך.בעולם שבו מקומות העבודה הם יותר ממעמד הגילאים מאשר אי פעם, זה לא רק חוקי או מוסרי זה יתרון אסטרטגי שיגדיר את הארגונים המצליחים ביותר של ארגונים עתידיים.

(ב) לארגונים המבקשים לחזק את גישתם, משאבים מה-FLT:0U.S. Equal Opportunity CommissioneursFLT:1, TheFLT:2AARPFLT 3, ו-FLT:4Society for Human ManagementFLT:5 מציע הדרכה מעשית ומידע עדכני על דרישות משפטיות ומיטביות.