成功計画は、組織が責任を保ち、リーダーシップの移行を円滑にナビゲートできる重要な戦略的プロセスです。 単純にコンポジションを測るよりもはるかに、徹底した成功計画は、組織の知識をしっかり確保し、企業文化を維持し、長期にわたるビジネス目標で才能開発を一直線に合わせます。 このガイドは、計画されたリーダーシップの変化のために組織を準備する、包括的なステップバイステップのアプローチを提供します。

成功計画の重要性を理解する

成功計画は、出発のリーダーを交換するだけでなく、可能な既知の候補者のパイプラインを構築することについてです。 最小限の混乱で重要な役割にステップできる。 人財管理協会によると、正式な成功計画を持つ組織は、移行中にトップの才能を保持し、運用安定性を維持する可能性が大幅に高まっています。 利点は、リスク緩和を超えてはるかに拡大します。

  • 事業継続:]]] 執行役または重要な役割が空になったときの成功計画は、退職、辞任、または予期しない状況によるダウンタイムを削減します。
  • 戦略的アライメント:[] 将来のリーダーを早期に特定することにより、組織の進化した戦略的優先順位に彼らの開発を調整することができます。
  • 従業員のエンゲージメント:[従業員が成長のための明確な道を見ると、彼らはより意欲的、忠実であり、そして自分の専門的発展に投資する可能性が高い。
  • 機関的な知識保存:[ 成功計画は、貴重な知識、関係、意思決定フレームワークが失われていないことを確実にします。
  • Costの効率:]]]]内からプロモーションは、一般的に外部のエグゼクティブ検索よりも高価で高速です。これは、採用料で毎年最大30%のポジションの給与を削減することができます。

これらの利点にもかかわらず、多くの組織は、一度の人事演習として成功計画を処理します。 実際には、それは、シニアリーダーシップと日常的な才能管理慣行への統合へのコミットメントを必要とするダイナミックで継続的なプロセスです。

戦略的成功計画の重要な要素

段階的に説明する前に、成功計画を効果的にする基礎コンポーネントを理解することが重要です。 これらの要素は、あなたのアプローチを導き、一般的な落とし穴を避けるのに役立ちます。

リーダーシップ・コミットメント

成功計画は最高水準でチャンピオンシップしなければなりません。 社長、取締役、シニアエグゼクティブは、プロセスに時間、リソース、注意を割り当てる必要があります。 目に見えるスポンサーシップがなければ、計画は信頼性と緊急性を欠くでしょう。

データ駆動評価

パフォーマンスメトリック、360度フィードバック、コンピテンシー評価、および潜在的な評価の組み合わせを使用して、候補者を特定します。 管理者の直観にのみリーシングは、偏見を導入し、見栄えの少ない役割で高能な従業員を見落とすことができます。

透明性とコミュニケーション

一部の詳細は機密のままにすることができますが、成功計画の存在とその一般的な原則は、利害関係者に伝達されるべきです。透明性は信頼を築き、従業員が開発プログラムに参加することを奨励します。

柔軟性と定期的なアップデート

静的計画は、無用計画です。組織的戦略がシフトするにつれて、従業員が離れたり成長したり、外部条件が変化するにつれて、成功計画は少なくとも毎年見直し、改善されなければならない。

ステップ1:重要な役割を特定する

成功計画の開発の最初のステップは、組織の操作と戦略的目的に本当に重要な位置を決定することです。すべてのロールは正式な成功を必要としません。埋めるのが難しい人に焦点を当て、ビジネス成果に大きな影響を与える、またはマスターに長い時間を要する。一般的な重要な役割は次のとおりです。

  • C-suite ポジション(CFO、COO、CEO)
  • 部門長および取締役レベルのリーダー
  • 専門技術の役割(例えば、シニアエンジニア、データサイエンティスト、コンプライアンスオフィサー)
  • 深い機関の知識を持つクライアント・フェーシングの役割(例、キーアカウント・マネージャー)
  • 独自の認証や資格情報が必要な役割

これらの役割を識別するために、リスク評価を行います。各重要な位置については、明日に近づくと何が起こるか尋ねます。交換、収益および操作への影響、および必要なスキルの独自性を見つけるか、または開発するために必要な時間を検討してください。この分析を使用して、正式な成功計画のためのロールを優先します。

ステップ2:潜在的な候補者を評価する

重要な役割が特定されると、内部の才能を評価するためにあなたの注意をオンにします。 このステップは、構造化された、将来の潜在的な評価のために現在のパフォーマンスを超えて見える客観的なアプローチが必要です。 次のツールの組み合わせを使用してください。

性能と潜在的なマトリックス

一般的なフレームワークは、従業員を2軸にプロットする9ボックスグリッドです。現在のパフォーマンス(低・中・高)と将来の潜在的な(低・中・高)。右上のボックス(高パフォーマンス+高ポテンシャル)の人は、あなたの主要な成功候補です。しかし、視力が低下する可能性がある高能率な従業員を見落とさない - それらは、可視性を加速するために曝露とメンタリングを必要とするかもしれません。

リーダーシップの能力評価

各重要な役割(例えば、戦略的思考、感情的知性、意思決定、変更管理)に必要な主要な能力を定義します。これらの能力に対して候補者を評価するための行動的なインタビュー質問、ケーススタディ、およびシミュレーションを使用してください。 HoganアセスメントやBirkmanなどのツールは、個性とリーダーシップスタイルに追加の洞察を提供できます。

成功の候補者プール

候補者が葉を離れるか、不適切な証明を証明するかどうか、失敗の単一ポイントは、ロールごとの1つの後継者だけを識別しないようにしてください。代わりに、各重要な役割のための2〜3の生存可能な候補者のパイプラインを維持します。非常に上級の役割のために、特定の名前ではなく、ポジションのための候補者のスレートを構築することを検討してください。

ステップ3:トレーニングとメンタリングを通じて才能を開発

候補者を識別することは、戦いの半分だけである。 成功計画の本当の価値は、時間が来るとき準備が整っているので、これらの候補を意図的に開発しています。 これは、正式な訓練、オンザジョブの経験、およびメンタリング関係への投資が必要です。

個別開発計画の作成(IDP)

各潜在的な成功者にとって、スキルギャップを埋め、リーダーシップ能力を築き、主要な利害関係者への暴露を提供するカスタマイズされた開発計画を作成してください。 IDPには、特定のマイルストーン、タイムライン、および成功のためのメトリックが含まれる必要があります。 例えば、CFOの役割の候補は、金融モデリングコースを完了し、クロス機能的なプロジェクトをリードし、四半期ごとにボードに提示する必要があります。

メンターシップとスポンサーシップ

メントルシップは、指導、フィードバック、キャリアアドバイスを提供します。 スポンサーシップは、候補者の上級リーダーが積極的に支持し、高視認性割り当てとプロモーションへの扉を開くというステップを行く。 どちらも将来のリーダーを開発するために有利です。 組織の異なる部分からメンターと各トップの候補を組み合わせることを検討して、彼らの視点を広げます。

機能的な回転とストレッチの課題

さまざまなビジネス機能への暴露は、よく根ざしたリーダーを築きます。ローテーションプログラムや短期プロジェクト(例えば、新製品の発売を率い、業界のコンソーシアムの組織を表すターンアラウンドの管理)は、候補者が自信を築き、複雑性を処理する能力を実証するのに役立ちます。

フォーマルラーニングプログラム

リーダーシップ開発プログラム、内部および外部の両方に投資します。 多くの組織は、ビジネススクールや専門協会と提携して、エグゼクティブ教育を提供します。 例えば、ハーバードビジネススクールオンラインでの戦略的イノベーションに関するプログラムは、オンザジョブのトレーニングを補完する構造化された学習を提供できます。

A [] 人的資源管理 の社会性は、開発が継続的であることが強調され、単なる年次会話ではありません。 定期的なチェックイン、進捗レビュー、および IDP への調整は、候補者が追跡に滞在していることを保証します。

ステップ4: 成功計画文書を作成する

書面による承継プランは、あなたの仕事を正式化し、意思決定者のための参照として機能します。文書は、明確で簡潔で、必要な人(適切な機密性を保護する間)に簡単にアクセスできる必要があります。主なセクションには、次のとおりです。

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  • 候補者の強み、開発分野、キャリアの意欲、そしてそのIDPに対する進捗状況のまとめ。
  • リスクとコンチテンシープラン:[ 突然、役割が空いている場合はどうなりますか? 概要の暫定措置、緊急の成功者、およびトリガーメカニズム。
  • 開発予算とリソース:[]]] トレーニング、メンター、およびその他の開発活動のための推定コスト、責任のあるパーティーと一緒に。
  • []キャッシュインスメントの見直し:[]] 計画が見直し、更新されるタイミングと方法を指定します(例:役員会議の四半期後、戦略計画中に毎年)。

計画を動的かつ簡単に延伸できるように、デジタルプラットフォーム(HRISや専用タレント管理ツールなど)を使用することを検討してください。 塵を収集する静的なPDFを避けてください。

ステップ5:計画を実行し、監視する

実行は、最も成功した計画が失敗する場所です。あなたの計画が組織文化の生きた部分になるようにするには、次のベストプラクティスに従ってください。

ステークホルダーとのコミュニケーション

取締役会、シニアリーダー、そして適切な立場にある計画の存在と重要性を伝えます。 従業員がそのリーダーシップ開発が優先されると、開発機会に関与する可能性が高まっています。 個々の候補者にとって、潜在的な成長に対する期待と期待についての有望な会話があります。

進捗状況を客観的に追跡する

メトリックを使用して、成功パイプラインの健康を監視します。 主なパフォーマンス指標には、候補者のタイムツーレディネス、重要な役割のための内部雇用の割合、高ポテンシャル従業員の売上高率、およびパイプラインにおけるダイバーシティ表現が含まれます。 定期的にこれらのメトリックをリーダーシップに報告します。

調節し、反復して下さい

計画はスタートから完璧です。新規の役割が出現するにつれて、またはビジネス条件が変化するにつれて、計画を更新します。例えば、突然の買収は新しい重要な役割の必要性を創出するかもしれません。ピボットに準備してください。年次レビューは最小限です。より頻繁にチェックイン(四半期または主要な組織変更後)が優れています。

その他の人事プロセスとの統合

成功計画はサイロに存在してはならない。パフォーマンス管理、採用、学習、開発、多様性、および包摂的取り組みと連携します。例えば、採用決定を通知するために、成功データを使用します(例えば、役割の内的候補が欠けている場合は、その立場の外部の採用を優先します)。

共通の課題とテーマを克服する方法

強固な計画でも、組織は障害物に遭遇します。これらの課題を予測することで、積極的に対処することができます。

リーダーシップ購入の欠如

社長および執行役員チームから目に見えるサポートがなければ、成功計画は低優先性HRタスクとして見られるかもしれません。 購入を得るために、成功計画をリスク低減、コスト削減、および競争上の優位性に結びつけるビジネスケースを提示してください。 独自の組織や業界ベンチマークからデータを使用して、リーダーシップギャップのコストを説明します。

候補者評価のバイアス

意識の偏見は、多様な才能を見逃したり、最も見やすい人を好む人につながることができます。標準化された評価、多様なインタビューパネル、および客観的な基準を使用して偏見を軽減します。 [Harvard Business Review]]]]は、候補データの盲目なレビューとパイプラインの人口統計の定期的な監査を推薦します。

単一サクセスメントに対する過失

必要な時に、その人が葉を離れるか、準備ができていない場合に、ロール1人だけがリスクを生じます。 常に重要な役割につき少なくとも2人の候補のパイプラインを維持します。 上級職の場合、異なるレベルの成功者(例えば、今準備している副産物、数年前の上級者)を検討してください。

十分な開発リソース

多くの組織は、候補者を特定しますが、その成長に投資できません。 トレーニング、メンター、および年間計画サイクルの一部としてストレッチの課題の予算。 リソースがタイトな場合は、内部シェーディング、ピアメンター、または無料のオンラインコースなどの低コストオプションを探してください。

長期成功のためのベストプラクティス

成功計画が年々続くように、組織文化にこれらの慣行を埋め込む。

  • 早期開始:]効果的な成功計画は数年かかります。移行が予想される前に候補者をうまく開発し始めます。 親指の規則:重要な役割のために、予期しない出発の6ヶ月以内にステップアップする準備ができている人を目指します。
  • リーダーシップの能力に焦点を合わせ、ただのテクニカルスキル:[]]]の技術的なスキルを教えることができますが、感情的な知能、適応性、および戦略的ビジョンなどのリーダーシップ属性は開発するのが困難です。 これらの資質を実証する候補者を優先順位付けします。
  • フィードバックの文化を促進:[ 正規、建設的なフィードバックは、候補者が自分の強みと弱点を理解しするのに役立ちます。 360度フィードバックとコーチマネージャを奨励し、開発に焦点を当てた会話を持っています。
  • 内部プロモーションを祝う:]成功者が重要な役割に移行し、プロセスを公表する。 これは、成功計画の価値を強化し、他の人が開発機会を追求する意欲を起こさせます。
  • コンサイダー外部タレントトー:[内部開発が主な目標ですが、時には最高の成功者が外部から来ている可能性があります。 外部のタレント市場を調べて、バックアップオプションのためのエグゼクティブリクルーターとの関係を維持してください。
  • 計測とレポートアウトカム:[重要な役割、内部の推進率、および高ポテンシャル従業員の保持のために時間から充填などの追跡メトリック。 投資収益を実証するために、ボードとリーダーシップでこれらのメトリックを共有します。

組織型別組織型における成功計画

上記原則は広く適用されますが、組織規模、業界、構造によりアプローチが変化する場合があります。

中小企業・中小企業

SMEは、専用のHR機能が欠如し、内部候補が少ない場合があります。このような場合、クロストレイントのキー従業員に焦点を合わせ、重要なプロセスを文書化します。必要に応じて、中間のリーダーシップを提供することができる諮問委員会を設置することを検討してください。家族経営の企業にとって、継承計画は、家族経営のダイナミクスと所有権の移行をナビゲートすることを含みます。

非営利団体

非営利団体は、限られた予算や助成金を認めたポジションへの信頼などのユニークな課題に直面しています。 成功計画には、潜在的な中間指導者としてボードメンバーを開発し、強力なボランティアパイプラインを構築し、主要な募金者やプログラムディレクターのためのコンピテンシー計画を作成する必要があります。

グローバル組織

多国籍企業は、文化的差、法的要件、地理的モビリティを考慮しなければなりません。 成功計画は、グローバル人材プール、ローカルリーダーシップパイプライン、および候補者を再配置する能力を考慮する必要があります。 ローカル適応を可能にする間、潜在的な評価のための一貫したグローバルフレームワークを使用します。

コンテンツ

戦略的成功計画は、組織のレジリエンスと長期にわたる成功の根本的な要素である贅沢ではありません。 体系的に重要な役割を特定し、潜在的なリーダーを評価し、発展させることにより、詳細な計画を作成し、継続的に監視の進捗を把握し、組織はスムーズなリーダーシップの移行と持続的なパフォーマンスを確保することができます。 成功計画は、一回限りのプロジェクトではなく、継続的なサイクルであることを覚えておいてください。 今、時間とリソースを投資し、組織は将来をもたらすもののために準備が整います。

さらなる読書のために、リーダーシップ開発に関する[]のCEO.com[]]からリソースを探索するか、]]]をチェックアウトするか、成功計画のベストプラクティスに関するGartnerの研究[]を業界動向で現在滞在する。