慈善プログラムにおけるイノベーションと創造性を促進する方法

社会部門は、非前例のない複雑さの時代で運営しています。系統的な貧困、気候の変位、教育的な不等性、公共の健康危機などの問題は、欠陥のないシンプルなソリューションを主張します。昨日の世界のために設計された慈善プログラムは、今日の課題に対処するために構造的に影響力があります。非営利団体にとって、イノベーションと創造性の本物文化を育てることはもはや生存の時間を予約する贅沢ではありません。それは生存、影響力のある脳、そして、そして、そして、そのDNAを変化させるような組織にとって重要な課題を克服するために必要とされます。

なぜ伝統慈善団体の需要革新

従来の非営利モデルに取り付けられた圧力は、密です。ドナーの疲労は、助成金のための競争はこれまで以上に激しく、影響投資や社会企業の上昇は、正確に「良いこと」の行をぼやけています。一方、コミュニティは、より多くの代理店、透明性、および有形結果を求めています。この環境での停滞は中立ではありません。それは回帰です。

さらに、組織のタックルを追いかけた問題は、しばしば「邪悪な問題」である。不完全で矛盾し、矛盾し、要件を変更することによって解決することが困難または不可能である社会的または文化的問題。これらの問題は、それらを作成する同じ考えで修正することはできません。 []]]」)。この問題は、これらの複雑な課題に新しいソリューションを開発し、適用するという規準的プロセスです。それなしで、組織は、組織は、適切に機能するが、単に組織が、組織が、組織が、単に異なる組織が、組織が、単に、組織が、組織が、単に、組織が、組織が、組織が、組織が、組織が、組織のコストが、単に、単に、単に、組織が、組織が、組織が、組織の組織が、組織が、単に、組織が、組織が、組織が、組織の組織の組織が、組織の組織の組織の組織の組織が、組織が、単に、単に、単に、組織が、組織が、組織が、組織が、組織が、組織が、組織の組織の組織が、組織の組織の

外部圧力には、技術やデータ可用性の迅速なシフトも含まれています。資金調達、サービス配信、デジタル時代に内部操作を適応させない組織は、よりアジャイルな競合他社に受け継がれていることになります。影響力は明確です:革新またはリスクの上昇。 ]によって指摘されているように、イノベーション能力を構築するのは、長期的な利益をもたらすための最も重要な投資の1つです。

非営利セクターに対するイノベーションの定義

組織がイノベーションを発展させる前に、まず、イノベーションが実際にチャリティーなコンテキストでどのように見えるかを理解しなければなりません。イノベーションがテクノロジーや発明と同義であるという共通の誤解です。非営利の世界では、イノベーションは多くの形態を取り、スペクトルで起こることができます。

テクノロジーを超えて:より広い定義

チャリティープログラムのイノベーションは、新しく、あるいは大きく改善された方法、アイデア、またはデバイスの導入です。これは、新しいサービスデリバリーモデル(例えば、モバイルヘルスクリニック対固定者)、新しいパートナーシップ構造(例えば、集合的なインパクトモデル)、効率的な管理プロセス(例えば、助成金報告のためのAIを使用して)、またはクリエイティブな資金調達キャンペーン(例えば、ピアツーピアが課題を提起する)であるかもしれません。価値の創出のためのより良い方法[FLT]と[F]:利益を得るためのより良い価値を得られる]と、より良い価値を得られるようにするためのより良い価値を提示します。

変革的イノベーションとインフレメンタル

チームにとって現実的な期待を置き、さまざまな種類の革新と区別するのは便利です。

Incremental Innovation:]は、既存のプログラムやプロセスに対する小規模で継続的な改善です。例えば、より良いフォームを通じて、社会サービスの摂取時間を20%削減します。
Adjacent Innovation:]] これにより、既存のアイデアやプログラムを取り入れ、新しいオーディエンスやコンテキストに適用する。例えば、ベテランのための就職研修プログラムは、リスクの多い若者に適応します。
トランスフォーメーションイノベーション:] は、全く新しいモデルや、風景を変える画期的なアプローチの創造です。これはまれで、多くの場合、高いリスクを伴うが、影響の可能性は巨大です。例はマイクロファイナンスの発明であるかもしれません。

3つのタイプはすべて価値があります。健康な非営利ポートフォリオは、変革的なアイデアに対する大胆な賭けで増分効率の向上をバランスよくします。目標は、このスペクトルを横断して、アイデアから実装に移る創造性のための規律パイプラインを作成することです。

財団:好奇心文化の育成

戦略とプロセスは、それらをサポートする文化なしで役に立っています。文化は、革新の種子が成長する土壌です。土壌が有毒な場合、最高のアイデアでさえも死ぬでしょう。好奇心の文化を築くには、リーダーシップの一部に審議作業が必要です。

前提条件としての心理的安全

Googleのプロジェクト Aristotle、チーム効果に関する大規模な研究、高機能なチームの予測者数が心理的安全であることがわかりました。これは、アイデア、質問、懸念、または間違いを話せるために罰または加湿されないという信念です。チャリティー組織では、スタッフやボランティアが失敗する大胆なアイデアを提示するための負の結果を恐れている場合、彼らは自己検閲者になります。彼らは安全な方法、実証済みの方法に固執します。

リーダーは脆弱性をモデル化しなければなりません。彼らは答えを持っていないと、インテリジェントな失敗を祝うときに、彼らは公然認めなければなりません。それはうまくいかない実験が、貴重な学習を提供しました。スタッフのメンバーが計算されたリスクをとり、それが失敗するとき、リーダーは「誰が非難するべきか」と尋ねるべきではありません。

イノベーション・ドライバーとしての多様性、株式、および包括

均質なグループが均質なソリューションを生み出します。認知の多様性は、さまざまな経験、教育背景、顔のアイデンティティ、社会経済の状況、認知スタイルを組み合わせて、画期的なアイデアを実証しています。プログラムチームが、それらとはまったく異なるコミュニティのためのソリューションを設計している場合、重要な洞察を見逃す可能性があります。

創造性を醸し出すの要求。これは、多様な声が意思決定表にあることを保証することを意味します。それは、グループが考えるのにチャレンジするスタッフとボードメンバーを積極的に募集することを意味しています。また、イノベーションプロセス自体での株式を考慮することも意味しています。つまり、「この新しいアイデアから恩恵を受け、誰が残っているのか」という問題があります。

「この道を常に引き換える」シンドローム

能力と遺産のプロセスは、創造性の自然な敵です。多くの長期にわたる非営利団体では、古い前提に基づいて、不当なルールブックがあります。リーダーは、いくつかの戦術を通してこれに対処することができます。

「Stupid Rule」キャンペーン:[]」を従業員に1つの古いポリシーまたは時間を無駄に処理し、最善の仕事をやめるように依頼します。
クロス・インダストリー・エクスポージャー:[ 会議や社会部門の外部のトレーニングに参加する勇気スタッフ。デザイン、技術、小売、またはホスピタリティの洞察は、プログラムの配信で予期しない創造性を刺激することができます。
[顧客(受益者)フィードバックループ:[]何も、プログラムが機能していない受益者から直接聴くよりも、コンラテンシが速くなります。定期的なスタッフミーティングに彼らの声をもたらすための体系的な方法を作成します。

クリエイティブ・ソリューションの創出に向けた運用フレームワーク

文化は「なぜ」と「寛容」を、運用フレームワークが「どのように」を提供できる。これらは、創造的思考を導き、アイデアを現実に変えるための構造化された方法である。

ヒューマンセンタリングデザイン(HCD)/デザイン思考

HCDは、ニーズに合わせて新しいソリューションを設計し、終了している人々から始まり、問題解決への創造的なアプローチです。それは「サービス」から「パートナー」に電力を動的にシフトするので、それは慈善のために特に強力です。プロセスは通常5つのステージを含みます。

共感:]] 自分のニーズ、課題、モチベーションを理解するために、あなたの受益者の生活の中で自分自身を浸します。
定義:]])、あなたの結果を明確に、人体中心の問題を記述する統合。
] 提案:] 判断なしで幅広い潜在的なソリューションをブレーンストーミングする。
:]] の低忠実性、テストするソリューションの安価なバージョンを構築する。
:]]のテスト:実際のユーザーからのフィードバックを得て、学習した内容に基づいて反復します。

IDEO.orgのような組織は、社会的影響のために設計思考の使用を先駆しました

受益者との共同創作

従来のチャリティーモデルは、多くの場合、「ベストを知っている」ベースで動作します。共同編集は、このヘッドにこれを反転します。コミュニティは、コミュニティのとを設計することを含みます。コミュニティは、コミュニティの諮問委員会、参加型デザインワークショップ、またはコミュニティが資金を配布する方法を決定する参加型助成金を構成することを含みます。

受益者が自らの人生の専門家として扱われるとき、生成されたソリューションはより関連性が高く、より持続可能なものとなる可能性が高くなります。このプロセスは、専門的専門知識と共に経験を積むため、創造性を注力しています。

迅速な試作とパイロット

慈善の最大のキラーの1つは、完璧な計画のための検索です。組織は、テストされていないプログラムのための詳細な50ページ提案を書く月を費やしています。より創造的なアプローチは、「最小限の実行可能なプログラム」(MVP)です。それがメリットを持っているかどうかを迅速にフィールドに得ることができるこのアイデアの最も簡単なバージョンは何ですか?

急速なプロトタイピングは「早く、速く学び、スマートな」精神性を促します。パイロットプログラムは明確な学習目標を持っているはずです。「私たちは、50家族でこの仮説をテストし、3ヶ月以上でX、Y、Zを測定します。データがそれが機能すると、スケールをスケールします。そうでなければ、あなたは新しいアイデアにピボットするか、完全にそれを殺します。これは、長期的にお金と時間を節約し、動的で実験的な環境を作成します。

燃料の創造性を戦略的投資

文化とフレームワークはリソースを必要とします。多くの慈善団体が予算を堅く運営している間、戦略的な投資は不可欠です。ボランティアや残金金のみに独占的に革新することは不可能です。

R&Dの制限のない資金調達

社会部門は、制限されたプログラム固有の資金で執り行われ、革新を積極的に殺しています。毎月のドルが特定の出力に注目されると、実験のための部屋はありません。サブビー非営利の指導者は、一般的な運用支援の重要性について、寄付者を教育しなければなりません。

非営利団体が研究開発(研究開発)に投資し、将来の製品を作成するには、非営利団体は、将来のインパクトを生むために「研究開発」に投資する必要があります。これは、従業員が新しいアイデアをテストするために適用することができるイノベーションファンドに年間予算の5〜10%を割り当てることを意味します。 Bridgespan Groupのような組織は、この種の成長と適応を燃料に制限されていない資金の必要性に広く公表されています。

スキルベースのボランティアとプロボノのパートナーシップ

予算がきつく場合は、他の手段を通して才能にアクセスしてください。多くの慈善団体は、人体中心の設計、データ分析、マーケティング、または技術に関する社内の専門知識を欠いています。スキルベースのボランティアは、自分の時間と専門知識を寄付できる専門家と非営利団体を接続しています。

プロの宇宙船のためのローカルテクノロジー会社と提携したり、リーダーシップチームを指導するためにビジネスストラテジストを持って来るか、お金が購入できない新鮮な視点を注入することができます。民間部門のスキルのこの交則は、強力な創造性のブースターです。

アクセシビリティーとしての技術、運転者ではない

非営利の重要な圧力は、最新の技術動向(AI、ブロックチェーン、VR)を採用しています。しかし、技術は、マスターではなく、戦略の保守者である必要があります。真の創造性は、あなたが解決しようとしている問題から始まります。使用するツールではありません。

つまり、適切な技術は、より高いレベルの創造的思考のために人間時間を解放することができます。データエントリやスケジューリングのような反復タスクを自動化することで、プログラムマネージャは、受益者とより深く関わり合い、より良いサービスを開発する時間を費やすことができます。良いCRMシステムは、アウトリーチのための新しいアイデアをスパークするデータインサイトを提供することができます。重要なことは、問題主導的であり、技術主導ではありません。

測定のどのマター:革新のためのメートル

測定された結果は管理されます。組織が、その給食回数や、その授業料の量だけを測定する場合、革新へのインセンティブはありません。イノベーションは、学習と適応に焦点を当てたさまざまなメトリックのセットを必要とします。

出力を越えてVelocityを学ぶ

従来のメトリックは後方見直しています。イノベーションメトリックは先方見直しています。彼らは疑問に答えます: 「どのように迅速かつ効果的に働くか」

次のような追跡メトリックを検討してください。

能動的実験の数:[]] 制御テストは、現在実行しているプログラムチームは何回あるか?
ヒ素形成試験比:[] 受益者の必要性の何の仮定が、積極的に検証または無効化しているか?
]成功するピボット:[:フィードバックに基づいてプログラムを変更した回数は?
] アイデアからパイロットまで時間:[] フィールドに新しいアイデアを得るにはどれくらいの時間がかかりますか?

理性的な失敗を追跡して下さい

失敗を罰する文化は、決して報告しないので、それから学ぶことはできません。影響力の高い非営利団体は、仕事がなかった取り組みから学習をキャプチャするシステムを作成します。これは、チームが失敗と学習したレッスンを提示する四半期ごとに「失敗フォーラム」になるかもしれません。

「Anti-Portfolio」は強力なツールです。投資家が見逃しをリストするのと同じように、非営利団体は失敗した実験と学んだことのリストをすることができます。これは試みを検証し、同じ間違いを繰り返すのを防ぐための重要な知識管理ツールとして機能します。 ]失敗の質を測ります(スマート実験の結果、良い」失敗は?)革新的な組織の角です。

モーメンタムの持続:リーダーシップとガバナンス

イノベーションは一対一のプロジェクトではありません。継続的に運動しなければならない筋肉です。この運動量を達成するには、強力なリーダーシップと支持的なガバナンス構造が必要です。

ボード購入-ロングゲーム用

非営利団体は伝統的にリスクアバースである。彼らは、スチュワードリソースの責任を担っているファイダリーです。これは、多くの場合、予測可能な安全な結果にそれらを導きます。イノベーション戦略と整列されていないボードは、積極的にそれを根絶するでしょう。リーダーは、実験の価値に彼らのボードを教育しなければなりません。

リスク管理戦略として、この取り組みは、イノベーションの拡大を促すものです。(実証のリスクは、失敗した実験の危険性よりも大きい)。また、リスクに対する明確なガードレールの確立を意味します。組織が作ることができるベットのサイズに合意(例えば、パイロットに10,000ドルを危険にさらすことができるが、ボード承認なしで100,000ドル)。これにより、スタッフは責任あるフレームワーク内でクリエイティブな権限を付与します。

イノベーションを戦略的計画に統合

イノベーションは戦略計画の最後に取り組むべきではありません。戦略の中央の柱でなければなりません。これは、「2026年までに2つの新しいサービスデリバリーモデルを発表」や「受益者と共同設計したプログラムの割合を50%増加させる」など、イノベーションのための専用の目標を持つことを意味します。

また、構造的なサポートが必要です。一部の組織は、イノベーションチームまたは「イノベーションディレクター」の役割を作成します。他の組織は、あらゆる部門でイノベーションのチャンピオンを埋めました。構造は文化にマッチするはずですが、イノベーションに対する責任は一人一人に落ちるべきではありません。それは集団的な規準です。

祝い(そしてから学ぶ)失敗

そこで、このことに触れてきましたが、それは強調する価値があります。成功を祝うことは簡単です。革新的な文化の規律は、結果がマイナスであっても、]effortと[]]]]を祝います。結果がマイナスである場合でも、執行取締役はスマートリスクテイクのチーフ・エンカレッジ・オフィサーでなければなりません。

イノベーション基準をパフォーマンスレビューに組み込む。新しいことを試してみるためのスタッフを報酬として、データが機能していないときに自分のペットプロジェクトを殺す勇気を持たせます。人々が公に失敗するのを安全だと感じたら、彼らは大胆に試みるのが嘘です。

パスフォワード:系統的創造性へのコミットメント

チャリティープログラムのイノベーションと創造性を促進することは、ハード、混乱、非線形です。状況のquo、創造的なプロセスに従う規律に挑戦し、実験を通る忍耐が必要です。しかし、アウトサイズへのパスは、システム的な影響が直接実行されます。

社会の変化の未来を定義する組織は、必ずしも最もお金や最大の名前を持つものではありません。彼らは体系的な創造性の芸術を習得しているものです。彼らは、より速く、より速く、そして彼らのコミュニティからより効果的に学ぶことを聴くものです。これらの原則を彼らの文化、操作、そしてガバナンスに埋め込むことで、慈善団体は、寄付者によってそれらに置かれた信頼を敬い、そして、永続的な変化を世界が必然的に必要とするように変えるという新しいレベルの有効性を解放することができます。