Mantošanas plānošana ir svarīgs stratēģisks process, kas nodrošina, ka jūsu organizācija saglabā izturību un spēj netraucēti orientēties vadības pārejās. Daudz vairāk nekā vienkāršs ārkārtas pasākums, labi izstrādāts mantojuma plāns nodrošina institucionālās zināšanas, saglabā korporatīvo kultūru un saskaņo talantu attīstību ar ilgtermiņa biznesa mērķiem. Šī rokasgrāmata nodrošina visaptverošu, soli pa solim pieeju spēcīga mantojuma plāna izveidei, kas sagatavo jūsu organizāciju gan plānotām, gan negaidītām vadības pārmaiņām.

Izpratne par to, cik svarīgi ir plānot mantojumu

Mantošanas plānošana nav tikai nomainīšana no vadītāja puses, bet gan spējam, jau no paša sākuma, kandidātu, kuri var ieiet galvenajās lomās ar minimālu pārrāvumu, izveide. Saskaņā ar Cilvēkresursu vadības biedrības datiem, organizācijas ar oficiāliem mantojuma plāniem daudz biežāk saglabās talantīgākos un uzturēs darbības stabilitāti pārejas laikā.

  • Uzņēmējdarbības nepārtrauktība: Mantojuma plāns samazina dīkstāvi, kad izpildvara vai kritiski svarīga loma kļūst brīva, vai nu pensionēšanās, atkāpšanās vai neparedzētu apstākļu dēļ.
  • Stratēģiska izlīdzināšana: Agri identificējot nākotnes līderus, jūs varat pielāgot viņu attīstību organizācijas mainīgajām stratēģiskajām prioritātēm.
  • Darba ņēmēju iesaistīšana: Kad darbinieki redz skaidru izaugsmes ceļu, viņi ir motivētāki, lojālāki un, visticamāk, ieguldīs paši savā profesionālajā attīstībā.
  • Institutional Knowledge Apglabation: Mantojuma plānošana nodrošina, ka vērtīgas zināšanas, attiecības un lēmumu pieņemšanas sistēmas tiek nodotas tālāk, nevis zaudētas.
  • Izmaksu efektivitāte: Veicināšana no iekšienes parasti ir lētāka un ātrāka nekā ārējo vadītāju meklēšana, kas var izmaksāt līdz 30% no amata gada algas, pieņemot darbā algas.

Neskatoties uz šīm priekšrocībām, daudzas organizācijas mantojuma plānošanu joprojām uzskata par vienreizēju personāla apmācību. Realitātē tas ir dinamisks, nepārtraukts process, kas prasa no augstākās vadības un integrācijas ikdienas talantu vadības praksēs.

Stratēģiskā mantojuma plāna galvenie elementi

Pirms niršanas soli pa solim instrukcijām, ir svarīgi saprast pamata sastāvdaļas, kas padara mantošanas plānu efektīvu. Šie elementi palīdzēs jūsu pieeju un palīdzēs jums izvairīties no kopējiem kļūdām.

Vadošās lomas saistības

Mantošanas plānošana ir jāaizstāv visaugstākajos līmeņos. Vadītājiem, valdes, un augstākā līmeņa vadītājiem ir nepieciešams piešķirt laiku, resursus, un uzmanību uz procesu. Bez redzamu sponsorēšanu, plāns būs trūkst ticamības un steidzamības.

Datu datņu novērtējums

Izmantojiet kombināciju veiktspējas metrika, 360 grādu atgriezeniskā saite, kompetences novērtējumi, un iespējamie novērtējumi, lai identificētu kandidātus. Paļaujoties tikai uz vadītāju intuīcija var ieviest neobjektivitāti un nepievērst uzmanību augstas potenciālas darbinieki mazāk redzamās lomās.

Pārredzamība un saziņa

Lai gan dažas detaļas var palikt konfidenciālas, mantojuma plāna un tā vispārīgo principu pastāvēšana būtu jāpaziņo ieinteresētajām personām. Pārredzamība vairo uzticību un mudina darbiniekus piedalīties attīstības programmās.

Elastīgums un regulāra atjaunināšana

Statisks plāns ir bezjēdzīgs plāns. Kā organizatoriskās stratēģijas maiņa, darbiniekiem atstājot vai aug, un kā ārējie apstākļi mainās, mantojuma plāns jāpārskata un jāprecizē vismaz reizi gadā.

1. darbība: noteikt, kam ir izšķiroša nozīme

Pirmais solis, izstrādājot mantojuma plānu, ir noteikt, kuras pozīcijas ir patiesi kritiskas jūsu organizācijas darbībai un stratēģiskajiem mērķiem. Ne katrai lomai ir nepieciešams oficiāls pēctecis; koncentrēties uz tiem, kas ir grūti aizpildīt, ir liela ietekme uz biznesa rezultātiem, vai veikt ilgu laiku, lai apgūtu. Kopīgas kritiskas lomas ietver:

  • C-suite pozīcijas (CEO, CFO, COO u. c.)
  • Nodaļu vadītāji un direktoru līmeņa vadītāji
  • Specializētās tehniskās lomas (piem., vecākie inženieri, datu zinātnieki, atbilstības nodrošināšanas darbinieki)
  • Uz klientiem vērstas lomas ar dziļām institucionālām zināšanām (piem., galveno kontu vadītāji)
  • Funkcijas, kurām nepieciešama unikāla sertifikācija vai akreditācijas pilnvaras

Lai noteiktu šīs lomas, veikt riska novērtējumu: par katru galveno pozīciju, jautāt, kas notiktu, ja vēsturiskais atstājis rīt. Apsveriet laiku, kas nepieciešams, lai atrastu vai attīstītu aizstāšanu, ietekmi uz ieņēmumiem un darbībām, un unikalitāti nepieciešamo prasmju. Izmantojiet šo analīzi, lai prioritizētu lomas formālā mantojuma plānošana.

2. darbība: potenciālo kandidātu novērtēšana

Kad kritiskās lomas ir identificētas, pievērsiet uzmanību iekšējo talantu novērtēšanai. Šim solim ir nepieciešama strukturēta, objektīva pieeja, kas pārsniedz pašreizējo veiktspēju, lai novērtētu nākotnes potenciālu. Izmantojiet šādu rīku kombināciju:

Veiktspēja un potenciālā matrica

Populārs ietvars ir 9-box režģis, kas zemes gabalu darbinieki uz divām asīm: pašreizējais sniegums (zems, vidējs, augsts) un nākotnes potenciāls (zems, vidējs, augsts). Tie, kas augšējā labajā lodziņā (augsts sniegums + liels potenciāls) ir jūsu primārais pēctecības kandidātiem. Tomēr, nav aizmirst augstas potenciālas darbinieki, kas var būt mazāk pamanāmas lomas - viņiem var būt nepieciešams pakļaut un mentoring paātrināt gatavību.

Vadošās lomas kompetenču novērtējumi

Noteikt galvenās kompetences, kas nepieciešamas katrai kritiskajai lomai (piem, stratēģiskā domāšana, emocionālais intelekts, lēmumu pieņemšana, izmaiņu vadība). Izmantojiet uzvedības intervijas jautājumus, gadījumu izpēte, un simulācijas, lai novērtētu kandidātus pret šīm kompetencēm. Instrumenti, piemēram, Hogan Assessments vai Birkman var sniegt papildu ieskatu personības un vadības stilu.

Mantošanas kandidātu grupas

Izvairieties no tikai viena pēctecis funkciju-viens neveiksmes punkti var rasties, ja šis kandidāts atstāj vai izrādās nepiemērots. Tā vietā, uzturēt cauruļvadu 2-3 dzīvotspējīgs kandidātiem katrai kritiskajai lomai. Par ļoti senior lomām, apsvērt veidot šīfera kandidātus amata, ne tikai konkrētu nosaukumus.

3. solis: attīstīt talentu, mācot un apzinot

Kandidātu identificēšana ir tikai puse no cīņas. Mantošanas plānošanas reālā vērtība slēpjas šo kandidātu apzinātā attīstībā, lai tie būtu gatavi, kad pienāks laiks. Tam ir nepieciešams ieguldījums formālā apmācībā, darba pieredzē un mentoring attiecībās.

Izveidot atsevišķus attīstības plānus (IDP)

Katrai potenciālajai pēctecim ir izstrādāts pielāgots attīstības plāns, kas novērš prasmju trūkumu, veido līderības spējas un nodrošina pakļautību galvenajām ieinteresētajām personām. Iekšējo ienākumu veicināšanas programmās būtu jāiekļauj konkrēti atskaites punkti, termiņi un panākumu rādītāji. Piemēram, KZD lomas kandidātam varētu būt jāpabeidz finanšu modelēšanas kurss, jāvada starpfunkcionāls projekts un reizi ceturksnī jāiesniedz valdei.

Mentorība un sponsorēšana

Mentorship sniedz vadību, atsauksmes un karjeras konsultācijas. Sponsorēšana iet soli tālāk: vecākais līderis aktīvi iestājas par kandidātu, atverot durvis augstas redzamības uzdevumiem un paaugstinājumiem. Abi ir nenovērtējami, lai attīstītu nākotnes līderi. Apsveriet pāra katru top kandidātu ar mentoru no citas organizācijas daļas, lai paplašinātu savu perspektīvu.

Šķērsfunkcionālās rotācijas un izstiepšanas uzdevumi

Iedarbība uz dažādām biznesa funkcijām veido labi noapaļotu līderi. Rotācijas programmas vai īstermiņa projekti (piemēram, vadot jaunu produktu uzsākšanu, pārvaldīt pagriezienu, pārstāvot organizāciju nozares konsorcijā) palīdz kandidātiem veidot uzticību un pierādīt savu spēju rīkoties sarežģītību.

Formālās mācību programmas

Investēt vadības attīstības programmās, gan iekšējās, gan ārējās. Daudzas organizācijas partners ar biznesa skolām vai profesionālās asociācijas piedāvāt vadītāju izglītību. Piemēram, programma stratēģisko inovāciju Hārvardas Biznesa skolā Online var nodrošināt strukturētu mācību, kas papildina uz-the-darbā apmācību.

Cilvēkresursu pārvaldības sabiedrība uzsver, ka attīstībai jābūt nepārtrauktai, ne tikai ikgadējai sarunai. Regulāra pārbaude, progresa pārskati un korekcijas iekšējās drošības programmā nodrošina, ka kandidāti paliek uz ceļa.

4. solis: Izveidot mantojuma plāna dokumentu

Rakstisks mantojuma plāns formalizē jūsu darbu un kalpo kā atsauce lēmumu pieņēmējiem. Dokumentam jābūt skaidram, kodolīgam un viegli pieejamam tiem, kam tas nepieciešams (vienlaikus aizsargājot konfidencialitāti pēc vajadzības).

  • Kritisko lomu saraksti: Katrai lomai uzskaita pašreizējo vēsturisko, potenciālo pēcteci (ar gatavības līmeni: gatavs tagad, gatavs 1–2 gados, gatavs 3–5 gados), un pārejas grafiku.
  • Kandidātu profili: Kopsavilkums par katra kandidāta stiprajām pusēm, attīstības jomām, karjeras mērķiem un progresu attiecībā pret viņu IDP.
  • Riska un neparedzēto situāciju plāni: Kas notiek, ja loma pēkšņi kļūst brīva? Izklāstiet pagaidu pasākumus, ārkārtas situāciju pārņēmējus un iedarbināšanas mehānismus.
  • Attīstības budžets un resursi: Paredzamās izmaksas par apmācību, mentorēšanu un citām attīstības darbībām, kā arī atbildīgajām pusēm.
  • Pārskata datums: Norādīt, kad un kā plāns tiks pārskatīts un atjaunināts (piemēram, reizi ceturksnī pēc izpildvaras sanāksmēm, reizi gadā stratēģiskās plānošanas laikā).

Apsveriet izmantojot digitālo platformu (piemēram, jūsu HRIS vai īpašu talantu vadības rīku), lai saglabātu plānu dinamisku un viegli updaable. Izvairieties statisko PDF, kas savākt putekļus.

5. darbība: īstenot un uzraudzīt plānu

Izpildi veic lielākā daļa mantojuma plānu, kas neizdodas. Lai nodrošinātu, ka jūsu plāns kļūst par jūsu organizācijas kultūras dzīvu daļu, ievērojiet šo labāko praksi:

Saziņa ar ieinteresētajām personām

Saziņai par plāna esamību un nozīmi valdei, vecākajiem vadītājiem un, ja nepieciešams, plašākam darbaspēkam. Kad darbinieki redz, ka līderības attīstība ir prioritāte, viņi, visticamāk, iesaistīsies attīstības iespējās. Atsevišķiem kandidātiem ir atklāti sarunas par savu potenciālu un izaugsmes cerībām.

Objektīvi izsekot progresam

Izmantojiet metriku, lai uzraudzītu jūsu mantojuma cauruļvada veselību. Galvenie darbības rādītāji var būt: laiks līdz gatavībai kandidātiem, procentuāli iekšējās darba samaksas kritiskajām lomām, apgrozījuma līmenis starp augsta potenciālajiem darbiniekiem un dažādības pārstāvība cauruļvadā. Regulāri ziņojiet par šiem rādītājiem vadībai.

Pielāgojiet un atkārtojiet

Neviens plāns nav ideāls no sākuma. Kā kandidāti attīstīt, kā jaunas lomas parādās, vai biznesa apstākļi mainās, atjaunināt savu plānu. Piemēram, pēkšņa iegūšana varētu radīt nepieciešamību jaunas kritiskas lomas. Esiet gatavi šarnīrveida. Gada pārskats ir minimums; biežāk pārbaudes (ceturkšņa vai pēc lielām organizatoriskām izmaiņām) ir labāks.

Integrēt ar citiem HR procesiem

Mantošanas plānošanai nevajadzētu pastāvēt siluā. Sasaistiet to ar veiktspējas vadību, pieņemšanu darbā, mācīšanos un attīstību, kā arī dažādības un iekļaušanas iniciatīvām. Piemēram, izmantojiet pēctecības datus, lai informētu lēmumus par nolīgšanu (piemēram, ja jums trūkst iekšējo kandidātu lomai, prioritizēt ārējo pieņemšanu šim amatam).

Kopīgi uzdevumi un kā tos pārvarēt

Pat ar stingru plānu organizācijas saskaras ar šķēršļiem. Paredzot šos izaicinājumus, jūs varat palīdzēt jums tos risināt proaktīvi.

Bez redzama atbalsta no CEO un izpildvaras komanda, pēctecības plānošanu var uzskatīt par zemas prioritātes personāla uzdevumu. Lai iegūtu iepirkšanas, prezentējiet biznesa gadījumu, kas saista pēctecības plānošanu ar riska samazināšanu, izmaksu ietaupījumiem, un konkurences priekšrocības. Izmantojiet datus no savas organizācijas vai nozares etaloniem, lai ilustrētu izmaksas vadības nepilnības.

kandidātvērtībā

Neapzināta aizspriedumu dēļ var aizmirst dažādus talantus vai dot priekšroku tiem, kas ir visredzamākie. Mitige neobjektivitāte, izmantojot standartizētus novērtējumus, dažādas interviju grupas un objektīvus kritērijus. [Harvard Business Review iesaka aklu pārskatu par kandidātu datiem un regulāras revīzijas cauruļvadu demogrāfijas.

Pārmērīga paļaušanās uz vienu pēcteci

Ja persona atstāj vai nav gatava, kad tas nepieciešams, tad ir risks identificēt tikai vienu personu uz katru lomu. Vienmēr uzturiet vismaz divu kandidātu sarakstu uz katru kritisko lomu. Attiecībā uz vecākām lomām apsveriet, vai neveidoties pēcteči dažādos līmeņos (piemēram, vietnieks, kurš ir gatavs tagad, un augsta potenciāla junioru līderis, kurš atrodas dažu gadu attālumā).

Nepietiekami attīstības resursi

Daudzas organizācijas identificēt kandidātus, bet pēc tam nespēj ieguldīt to izaugsmē. Budžets apmācību, mentoring, un stiept uzdevumus kā daļu no gada plānošanas ciklā. Ja resursi ir saspringts, meklēt zemu izmaksu iespējas, piemēram, iekšējās ēna, peer mentoring, vai bezmaksas tiešsaistes kursus.

Labākā prakse ilgtermiņa veiksmes gadījumā

Lai nodrošinātu, ka jūsu mantojuma plāns paliek spēkā gadu no gada, iestrādājiet šīs prakses jūsu organizācijas kultūrā.

  • Sākt Agri: Efektīva pēctecības plānošana prasa gadus, nevis mēnešus. Sākt izstrādāt kandidātus krietni pirms pārejas tiek gaidīta. Noteikums: kritiska loma, mērķis ir, lai kāds gatavs iesaistīties 6 mēnešu laikā pēc negaidītas izbraukšanas.
  • Fokuss par līderu kompetenci, ne tikai tehniskās prasmes: Tehniskās prasmes var mācīt, bet vadības atribūti, piemēram, emocionālais intelekts, pielāgošanās spējas, un stratēģiskā vīzija ir grūtāk attīstīt. Priorizēt kandidātus, kas demonstrē šīs īpašības.
  • Atsauksmju kultūras veicināšana: Regulāra, konstruktīva atgriezeniskā saite palīdz kandidātiem saprast savas stiprās un vājās puses. Veicināt 360 grādu atgriezenisko saiti un autobusu vadītājus, lai būtu uz attīstību orientētas sarunas.
  • Sieviešu iekšējās veicināšanas: Kad pēctecis pāriet kritiskā lomā, publisko procesu. Tas stiprina mantojuma plānošanas vērtību un motivē citus turpināt attīstības iespējas.
  • Uzmanības centrā ārējais talants Too: Lai gan iekšējais attīstības mērķis ir primārais, reizēm labākais pēctecis var nākt no ārpuses. Uzmanieties ārējo talantu tirgu un uzturiet attiecības ar personāla atlases speciālistiem rezerves iespējām.
  • Pasākumi un ziņojumi Rezultāti: Track metrics, piemēram, laiks, līdz aizpildāmi kritiskiem uzdevumiem, iekšējās paaugstināšanas likme, un augsta potenciāla darbinieku paturēšana. Dalīties šos rādītājus ar valdi un vadību, lai pierādītu peļņu no ieguldījumiem.

Mantošanas plānošana dažādiem organizatoriskiem tipiem

Lai gan iepriekš minētie principi ir plaši piemērojami, pieeja var atšķirties pēc organizācijas lieluma, nozares un struktūras.

Mazie un vidējie uzņēmumi (MVU)

MVU bieži vien trūkst specializētu personāla funkciju un tiem var būt mazāk iekšējo kandidātu. Šādos gadījumos galvenā uzmanība ir pievērsta starpdisciplināriem darbiniekiem un kritisko procesu dokumentēšanai. Apsveriet, vai izveidot padomdevēju padomi, kas vajadzības gadījumā varētu nodrošināt pagaidu vadību. Ģimenei piederošiem uzņēmumiem pēctecības plānošana ietver arī ģimenes dinamikas un īpašumtiesību pārejas plānošanu.

Bezpeļņas organizācijas

Nepeļņa saskaras ar tādām unikālām problēmām kā ierobežots budžets un paļaušanās uz amatu, kas finansēts no dotācijām.

Globālās organizācijas

Lai varētu veikt potenciāla novērtēšanu, vienlaikus ļaujot pielāgoties vietējiem apstākļiem.

Secinājums

Stratēģiskais mantojuma plāns nav greznība – tas ir būtisks organizatoriskās pretestības un ilgtermiņa panākumu elements. Sistemātiski nosakot kritiskās lomas, novērtējot un attīstot potenciālos līderus, veidojot detalizētu plānu un nepārtraukti uzraugot progresu, jūsu organizācija var nodrošināt vienmērīgu vadības pāreju un ilgstošu sniegumu. Atcerieties, ka mantojuma plānošana ir nepārtraukts cikls, nevis vienreizējs projekts. Ieguldiet laiku un resursus tagad, un jūsu organizācija būs labāk sagatavota, lai ko tā arī nestu.

Lai sīkāk izlasītu, apsveriet CEO.com resursu izpēti par līderības attīstību vai izpētījiet Gartner pētījumu par labāko praksi mantošanas plānošanā, lai saglabātu nozares tendences.