Table of Contents

Социјалниот сектор работи во ера на комплексност без преседан. Проблемите како системската сиромаштија, климатските промени, образовната нееднаквост и јавната здравствена криза се пркосат на едноставни решенија. Програмите за давање на донации наменети за светот вчера се честопати структурно неспособни за решавање на предизвиците денес. За непрофитни организации, поттикнувањето на вистинска култура на иновации и креативност повеќе не е луксуз резервиран за времињата на мигот кој е оперативен императив за преживување, релевантност и влијание. Ова бара фундаментална промена од спорадична бура на мозокот да се создаде креативен проблем кој е вклучен во самата ДНК организација.

Зошто традиционалните модели на давање донации се потребни за иновации

Притисоците кои растат врз традиционалниот непрофитен модел се огромни.Донор заморот е реален, конкуренцијата за финансирање на грантовите е пожестока од кога и да е и зголемувањето на влијанието на инвестирањето и социјалните претпријатија ги замагли линиите за тоа кој точно "има добро." Во меѓувреме, заедниците што служат бараат повеќе агенција, транспарентност и видливи резултати.

Освен тоа, проблемите со кои добротворните организации се соочуваат честопати се "злобни или културни проблеми" кои се тешки или невозможни за решавање поради некомплетни, контрадикторни барања. Овие проблеми не можат да се решат со истото размислување што ги создаде. [ФЛТ:0] Признавањето е дисциплинираниот процес на развој и примена на нови решенија на овие сложени предизвици [ФЛТ:]. Без тоа организациите ризикуваат многу да инвестираат во програми кои, иако се добро одржувани, само да го одржуваат статусот на кво наместо да создадат системски промени. Цената на различни трошоци не е платена од организацијата за многу оскутрипирање.

Организациите кои не можат да ги адаптираат своите средства за собирање пари, услуги и внатрешни операции на дигиталната возраст ќе бидат надмудрени од поповолните конкуренти.

Реифинирање на иновациите за непрофитниот сектор

Пред една организација да може да поттикне иновации, таа мора прво да разбере како всушност изгледа иновациите во еден добронамерен контекст.

Надвор од технологијата: Пошироко распаѓање

Иновација во добротворните програми е воведувањето на нов или значително подобрен метод, идеја или уред. Ова може да биде нов административен модел (пр., мобилни здравствени клиники против телевизиските), нова структура на партнерство (пр. колективни модели на влијание), ефикасен административен процес (пр. користење на АИ за известување на субвенции), или креативна кампања за собирање средства (пр. obrt-to-peer-от, предизвици за давање). [ФЛТ:0] Инвенцијата е за наоѓање на подобар начин за создавање на вредност за корисникот и мисијата [ФФ:].].

Инвестиција против трансформација

Корисно е да се направи разлика помеѓу различните видови иновации за да се постават реални очекувања за тимот.

  • [ФЛТ:0] Инкреативна иновација: [ФЛТ:] Ова се мали, континуирани подобрувања во постојните програми или процеси. На пример, намалувањето на времето за собирање на социјална услуга за 20% преку подобри форми.
  • [ФЛТ:0] Пристојна иновација: [ФЛТ:] Ова вклучува преземање на постоечка идеја или програма и нивно применување на нова публика или контекст. На пример, програма за обука на работа за ветераните е адаптирана за младите во ризик.
  • Ова е создавање на целосно нови модели или пристапи на откритие што ја менуваат околината. Ова е ретко и често вклучува висок ризик, но потенцијалот за влијание е огромен. Пример може да биде и пронаоѓањето на микрофинансирање.

Сите три типа се вредни. Здрава непрофитна рамнотежа ги балансира придобивките од инкременталната ефикасност со похрабри облози за трансформациски идеи. Целта е да се создаде дисциплиниран гасовод за креативност кој се движи од идеолошка кон имплементација низ овој спектар.

Фондацијата: Да се негува култура на љубопитност

Културата е почвата во која се развиваат семињата на иновациите, ако почвата е токсична, дури и најдобрите идеи ќе умрат.

Психолошката безбедност како предуслов

Проектот Гугл енстистерте, масовна студија за ефикасноста на тимот, утврди дека бројот еден предвидувач на високо-оформиран тим бил психолошка безбедност.Ова е верување дека не може да се казни или понижи за зборување со идеи, прашања, грижи или грешки.Во добротворна организација, ако персоналот или волонтерите се плашат од негативни последици поради предлагањето на храбра идеја која ќе пропадне, тие ќе се ослонуваат на сигурните, докажани методи.

Водачите мора да ја направат ранливоста, тие мора отворено да признаат дека немаат одговор и да го прослават интелигентниот неуспех, добро испланиран експеримент кој не успеа, но обезбеди вредно учење кога член на персоналот презема пресметан ризик и не успева, водачот треба да се запраша: "Што научивме?" Не "Кој е виновен?"

Диверзитет, Еквити и вклучување како иновативен возач

Хомогените групи создаваат хомогени решенија. Когнитивните разлики заедно ги поврзуваат луѓето со различни живи искуства, едукативно потекло, расни идентитети, социоекономски статуси и когнитивни стилови се докажаен катализатор за важни идеи. Ако вашиот програмски тим дизајнира решенија за заедница која изгледа сосема различно од нив, тие најверојатно ќе ги пропуштат критичните сфаќања.

Подобрување на креативноста [ФЛТ:0] ја враќа одговорноста кон ДЕИ. Тоа значи да се обезбеди различни гласови на масата за донесување одлуки, а не само на табела за имплементација. Тоа значи активно регрутирање на персоналот и членовите на одборот кои ја оспоруваат групата размислувајќи.

Синдром на борба против синдромот "Ние секогаш сме го правеле тоа вака"

Во многу долготрајни непрофитни организации, постои неизговорен прирачник за правила базиран на застарени претпоставки. Водачите можат да се борат со ова преку неколку тактики:

  • [ФЛТ:0], убијте го глупавото правило" кампањите: [ФЛТ:1] Замоли го секој вработен да идентификува една застарена политика или процес кој троши време и ги спречува да ја вршат својата најдобра работа.
  • Увиди од дизајнот, технологијата, малопродажбата или гостопримството можат да предизвикаат неочекувана креативност во испораката на програмите.
  • [ФЛТ:0] Изградување на корисник (бенефикасност) за пренос: [ФЛТ: 1) Ништо не ја прекршува самозадоволноста побрзо од директното слушање на корисник дека програмата не функционира.

Оперативни рамки за генерирање на креативни решенија

Овие се структурни методи за водење на креативното размислување и претворање на идеите во реалност.

Дизајнот создаден од човек (HCD) / Дизајнирано размислување

ХЦД е креативен пристап кон решавањето на проблемите што започнува со луѓето за кои дизајнирате и завршува со нови решенија прилагодени на нивните потреби. Тој е особено моќен за хуманитарните организации бидејќи ја менува динамиката на моќта од "заслужување" во "парирање." Процесот вообичаено вклучува пет фази:

  1. [ФЛТ:0] Емпатија: [ФЛТ:] Се внесуваш во животот на твоите корисници за да ги разбереш нивните потреби, предизвици и мотиви.
  2. Дефиниција: [ФЛТ] Синтетизирајќи ги своите откритија во јасна изјава за човечки проблеми.
  3. [ФЛТ:0] Идеација: [ФЛТ:] Мозочно уништување на голем број потенцијални решенија без да се суди.
  4. Да се изгради ниско-филмовинска верзија на решението за тестирање.
  5. [ФЛТ:0] Тестирање: [ФЛТ:] Добивање на повратни информации од вистинските корисници и повторување врз основа на она што го учиш.

Организациите како [ФЛТ:0] ИДЕО.org [ФЛТ:1] пионерија во користењето на Дизајнирањето за општествено влијание

Ко- креација со корисни лица

Традиционалните хуманитарни модели често работат на основа на "добро," кои создаваат различни видови на средства.

Кога корисниците се третираат како експерти во сопствените животи, решенијата генерирани се порелевантни, поверојатни за да бидат усвоени и поодржливи.

Брзи прототипии и пилотирање

Организациите поминуваат месеци пишувајќи детални предлози од 50 страници за програми кои никогаш не биле тестирани. Покреативниот пристап е "интегративната програма" (МВП). Која е наједноставната верзија на оваа идеја која можеме брзо да ја добиеме на теренот за да видиме дали има заслуги?

Ако податоците покажуваат дека тој функционира, ќе се искачите, ќе се искачите, ќе се зголемите. Ако не успее, ќе се насочите кон нова идеја или ќе ја убиете целосно. Ова спасува пари и време на долги патеки и создава динамична, експериментална средина.

Стратешки инвестиции кои ја потпомагаат креативноста

За културата и рамките се потребни ресурси, иако многу хуманитарни организации работат на тесни буџети, стратешките инвестиции се основни, невозможно е да се иновираат исклучиво со доброволци и со остатоци од парите.

Неограничено финансирање за ИР и Д

Социјалниот сектор има опсесија со ограничени, програмски специфични средства, кои активно убиваат иновации. Кога секој долар е наменет за одредено производство, нема простор за експерименти. "Непрофитните" лидери на Савви мора да ги едуцираат своите донатори за важноста на општата оперативна поддршка.

Исто како што за-профитната компанија инвестира во истражување и развој (Р и Д) за создавање на идни производи, непрофитна фирма мора да инвестира во "Р&Д" за да создаде идно влијание. Ова може да значи доделување на 5-10% од годишниот буџет на иновациски фонд кој персоналот може да го примени за тестирање на нови идеи. Организациите како [ФЛТ:0] Брижпанска група [ФЛТ:1] многу ја објавија потребата за неограничени средства за овој вид на гориво и адаптација.

Доброволци и партнери за поддршка на вештините

Ако буџетот е тесен, пристапен талент преку други средства, многу хуманитарни организации немаат искуство во човечки егзистен дизајн, аналитика на податоци, маркетинг или технологија.

Партнер со локална технолошка компанија за про-боно спринт, или донесување бизнис стратег за ментор на водечкиот тим, може да внесе нови перспективи кои парите не можат да ги купат.

Технологија како помагач, а не како возач

Постои огромен притисок врз непрофитните компании да ги усвојат најновите технолошки трендови (AI, блокшаин, VR). Сепак, технологијата треба да биде слуга на стратегијата, а не господар. Вистинската креативност започнува со проблемот кој се обидувате да го решите, а не со алатката што сакате да ја користите.

Со тоа, вистинската технологија може да го ослободи човечкото време за повише ниво на креативно размислување. Автоматизирањето на повторувачки задачи како внесување на податоци или закажување им овозможува на менаџерите на програмите да трошат повеќе време длабоко ангажирајќи се со корисниците и дизајнирајќи подобри услуги. Добар CRM систем може да обезбеди податоци кои поттикнуваат нови идеи за опширност. Клучот е да се биде воден од проблеми, а не од технологија.

Мерење на она што е важно: Метрика за иновации

Ако некоја организација мери само колку оброци ѝ служеле или колку студенти ги подучува, нема поттик да иновира.

Да се учи неповоленост

Традиционалните метрички изгледаат обратно, иновациските метрици се предни, тие одговараат на прашањето: "Колку брзо и ефикасно учиме што функционира?"

Размисли за следење на метричките карактеристики како:

  • Колку тестови моментно работи програмскиот тим?
  • Колку од нашите претпоставки за тоа што им треба на нашите корисници активно го валидираме или оневаме?
  • Колку пати сме ја промениле програмата базирана на повратни информации?
  • Колку време е потребно за да се внесе нова идеја на теренот?

Интелигентно следење на неуспехот

Културата која го казнува неуспехот нема никогаш да го пријави, и со тоа никогаш нема да може да научи од него. Високите непрофитни организации создаваат системи за фаќање на учењето од иницијативите кои не функционираат. Ова може да биде тримесечен "Фелеурен форум" каде тимовите претставуваат неуспех и лекциите што ги учат.

"Анти-портолот" е моќна алатка. Исто како што инвеститорите ги набројуваат своите промашувања, непрофитна организација може да ги набројува своите неуспешни експерименти и она што го научиле. Ова го потврдува обидот и служи како алатка за критичко управување со знаењето за да се спречат повторување на истите грешки. [ФЛТ:0] Мерење на квалитетот на неуспехот (дали тоа е "добар" неуспех од паметен експеримент?) е обележје на иновативна организација. [ФЛТ:1]

Момент на одржување: Лидерство и управување

Одржувањето на овој момент бара силно водство и поддршка на структурите на управување.

Page- In for the Long game

Непрофитните одбори традиционално се непрофитни, тие се иследници одговорни за управување со ресурсите, што често ги наведува да бараат предвидливи, безбедни резултати.

Ова вклучува да се постават иновации како стратегија за управување со ризикот (на пр. ризикот од стагнација е поголем од ризикот од неуспешен експеримент). Исто така значи воспоставување јасни бразди за ризик. Се согласувам на големината на облозите кои организацијата може да ги направи (на пр. можеме да ризикуваме 10 000 долари на пилот, но не и 100.000 долари без одобрение на таблата). Ова му дава на персоналот дозвола да биде креативен во рамките на одговорната рамка.

Вградување на иновациите во стратешките планови

Иновацијата не може да биде уште една цел што ќе се стави на крајот на стратешкиот план. тоа мора да биде централен столб на стратегијата.Тоа значи да се има посветени цели за иновации, како што се "Наруши два нови модели за испорака до 2026" или "Да се зголеми процентот на програми кои се со заеднички потпис на 50%."

Некои организации создаваат иновативен тим или "Директор на иновации," други ги вградуваат иновативните шампиони во секој оддел, а тоа треба да е во склад со културата, но одговорноста за иновациите никогаш не треба да падне врз едно лице само тоа е колективна дисциплина.

Прославување (и учење од) неуспех

Ние допревме до ова, но тоа заслужува акцент.

Пронаоѓајте ги иновативните критериуми во прегледите на перформансите, наградувајќи го персоналот за тестирање на нови работи и имајќи храброст да ги убијат сопствените миленичиња кога податоците покажуваат дека не работат. кога луѓето се чувствуваат безбедно јавно да паднат, тие се ослободени да се обидат смело.

Патеката напред: Преданост кон систематска креативност

Покревањето на иновациите и креативноста во добротворните програми е тешко, неуредно и нелинеарно. Потребна е храброст да се предизвика состојбата на статус кво, дисциплината да се следи креативниот процес и стрпливоста да се видат експериментите преку кои ќе се види експериментот. но патот до поголемото системско влијание оди директно низ него.

Организациите кои ќе ја дефинираат иднината на социјалната промена не мора да бидат оние кои имаат најмногу пари или најголеми имиња. Тие се оние кои ја усовршија уметноста на систематската креативност. Тие се оние кои слушаат посилно, прототипат побрзо и учат поефикасно од нивните заедници.