制定战略计划对于一个不断发展的慈善组织的成功至关重要。 一个精心设计的计划提供了明确的路线图,协调团队努力,并帮助衡量进步。 对于增长中的非营利者来说,战略计划确保扩张是有意的、可持续的,并与核心任务相一致。 这份指南将引导你们走过制定适合慈善组织发展的有效战略计划的关键步骤。 无论你们是扩大规模的基层小团体,还是进入新方案领域的中等规模的非营利组织,这里概述的原则将有助于你们为持久影响奠定基础。

理解战略规划的重要性

战略计划有助于贵组织确定使命、确定优先事项和高效分配资源。 随着贵组织扩大,精心设计的计划确保增长是可持续的,并忠实于你的核心价值观。它也加强了对利益攸关方和捐助方的透明度和问责制。 没有战略计划,增长就会变得混乱,导致过度扩展、任务漂移或有限资源使用效率低下。 战略规划不是一次性工作,而是指导各级决策的持续进程。

对于慈善组织,战略计划服务于若干关键职能,它提供了对该组织领导地点和原因的共同理解,有助于董事会和工作人员有把握地作出权衡,对不符合战略方向的良好机会表示不;与供资者建立信任,他们越来越期待看到战略思维和可衡量的结果的明确证据;根据非营利治理的主要资源——董事会来源[,具有有文件记载的战略计划的组织更有能力吸引重大礼物和导航经济不确定性。

此外,战略计划培养了一种主动而不是被动的文化。 团队不仅不能应对危机,也不能追求下一轮赠款机会,而可以专注于执行一系列精心制定的优先事项。 这对扩大服务的压力能够超过维持质量和影响能力的慈善机构来说尤为重要。 通过在战略规划中投入时间,你创造了一种缓冲机制,确保增长服务于你的使命而不是破坏它。

制定战略计划的步骤

1. 进行全面情况分析

从多个角度评估贵组织当前状况开始。 透彻的形势分析包括影响你完成任务能力的内部和外部因素。 典型的SWOT框架 — — 找出优势、弱点、机会和威胁 — — 仍然是一个宝贵的起点,但你还应该考虑PEST分析(政治、经济、社会、技术)以了解影响非营利部门的更广泛趋势。

收集来自不同利益攸关方的投入:工作人员、志愿者、受益者、董事会成员、捐助方和社区伙伴。利用调查、焦点小组、一对一访谈或便利研讨会来收集诚实的反馈。 问:我们做得如何?我们哪里还差?我们社区有哪些未满足的需求?哪些外部挑战会阻碍我们的进展?这一数据将成为你们战略决策的证据基础。

审视一下你们组织的历史业绩数据、财务报表、方案评价以及捐赠者趋势。 看看你的竞争环境:提供类似服务的其他非营利组织、政府方案和新兴的盈利性替代方案。 有力的形势分析不仅揭示了你们当前做法的差距,也揭示了创新与合作的机会。 比如,一个不断发展的食品银行可能会发现交通准入是客户的主要障碍,从而导致新的移动食品储备战略。

将您的调查结果记录在一份与规划团队分享的简明报告中。本报告成为诚实、数据驱动的对话的基础,讨论如何集中有限的资源。避免跳过或匆忙迈出这一步的诱惑;您的战略计划的质量直接取决于您对情况的理解程度。

2. 界定你的使命和愿景

澄清你组织的宗旨——你的使命——以及你希望未来实现的目标——你的愿景。 对于不断增长的慈善机构来说,定期重温这些声明尤为重要。 当有5名员工时,你的工作需要改进。 任务说明应该简明、可操作和激励人心。它回答了问题:为什么我们存在?远景说明更远前看,描绘你希望看到的世界变化。

测试你的使命和愿景与你的战略方向。如果你的成长计划涉及扩展为新的地理或服务领域,那么,确保这些新的活动符合你所宣称的目标。 例如,一个成长为大学准备课程的青年指导组织应该问,这是否符合他们“赋予处于危险中的青年以充分发挥潜力”的任务。 如果回答为是,那么可能需要略微扩大任务,以抓住扩大的范围。

使董事会和关键工作人员参与一个便利的讨论,起草或完善你的发言;征求受益者的意见;他们的观点可以将你的愿望寄托在现实世界的需要上;一旦定稿,就在所有材料中突出介绍你的使命和愿景,从你的网站到你的年度报告,并将其作为每个重大决定的试金石;为指导如何拟订有效的任务和愿景声明,国家非营利理事会的资源提供了实用的模板和实例。

3. 确定战略目标和目标

目标包括:在未来4年中将服务范围扩大到三个新县,或者将每年的筹资收入增加40%,或者在所有计划中实现90%的客户满意率。

考虑使用许多非盈利组织为明确和突出目标而采用的OKR(目标和关键结果)框架。 每个目标应有两到五个可以衡量和可核查的关键结果。 比如,“加强董事会治理”的目标可以产生关键结果,比如“征聘三名具有筹资专长的新成员 ” 、 “ 采取利益冲突政策 ” 和“完成董事会自评,100%参与 ” 。

制定目标时,要平衡雄心与现实。 增长的慈善机构往往想同时做一切事情,但战略规划需要优先排序。 目标要按照紧迫性、可行性和核心能力排序。你可能需要推迟或修改某些方案,以腾出资源来实施影响更大的举措。 需要让自己的财务团队参与,以确保每个目标都有现实的预算预测。 没有财务计划的目标就是愿望,而不是战略。

4. 制定行动计划和投入运作

针对每个战略目标,制定详细的行动计划,概述具体的步骤、资源、负责方和最后期限。这是计划可以执行的地方。将每个目标分成任务,赋予工作人员或委员会所有权,设定目标完成日期,并确定所需资源(财务、人力、技术)。使用阿萨纳、特雷洛等项目管理工具,或简单的电子表格来跟踪进展情况。

行动计划中还应包括业绩指标——你们将监测的数据点,以了解你们是否走上正轨。例如,如果你们的目标是增加志愿人员的参与,追踪诸如在职志愿人员人数、每月平均贡献时间和志愿人员保留率等指标。 这些指标应与你们现有的数据收集系统保持一致,以避免造成额外的行政负担。

预算是行动计划的一个组成部分。 每个战略举措都应该在年度预算中有一个细列项目,即使它是一个试点方案的小型种子基金。 成长中的慈善机构必须抵制资金不足战略的冲动。 相反,从低优先活动重新分配资源,或专门为战略项目发起增量筹资运动。 包括资金短缺或外部条件发生变化的应急计划。

5. 在整个进程中让利益攸关方参与

孤立制定的战略计划不太可能成功。 让董事会、工作人员、志愿者、捐助方和受益者参与每个阶段 — — 从最初的情况分析到最后的计划批准 — — 董事会的成员应该积极参与确定战略方向,而不仅仅是给工作人员驱动的计划打上橡皮图章。 主办务虚会、讲习班或虚拟市政厅来收集投入和建立所有权。

早期透明的沟通有助于管理变革和减少阻力。 考虑组建一个战略规划委员会,由来自整个组织的代表来监督这一进程并确保各方的观点。

捐助方和主要资助者都很高兴能够及时了解情况。 与主要支持者分享目标草案,并征求他们的反馈。这不仅会加强他们的承诺,而且还会为具体举措找出潜在的资金来源。 同样,受益者可以强调内部团队可能错过的增长带来的意外后果。他们的经验是制定现实目标的一个无价投入。

执行和监测该计划

计划一旦获得批准,就在整个组织中明确传达。 向所有工作人员提供一份执行摘要、一份详细的部门主管报告以及一份面向外部受众的一页视觉。 主办一次发布会,解释每个目标背后的理由以及个人角色如何与大局挂钩。 当每个人都了解“为什么”时,他们更有可能接受“如何”的理念。

执行需要结构化的监测系统,定期报到——每月一次,每季度一次,检查战略目标,使用仪表板跟踪关键业绩指标,突出进展或延误,指派一名高级领导小组成员担任战略计划管理员,负责使计划清晰可见,并解决障碍,定期更新董事会(例如半年一次),确保治理监督,并允许课程更正。

准备适应。 战略计划没有与现实保持接触。 如果出现新的供资机会,或者一个主要方案面临意想不到的监管转变, 请重新审视您的优先事项。 活的战略计划通过轻量级审查程序每年更新。 这并不意味着在困难的第一时间放弃目标,而是意味着对新信息作出反应。 Charity Navigator 强调适应性管理是业绩良好的非营利者的标志。

庆祝这一过程中的里程碑。 承认取得关键成果的团队,与捐助方分享成功经验,并利用积极成果为下一阶段计划创造势头。 承认进步能保持高能量,强化战略规划作为持续学科的价值。

常见的陷阱来避免

即便有最佳意图,但越来越多的慈善组织在战略规划期间也会遭遇挫折。 一个常见的陷阱是董事会或高级工作人员缺乏买入。 如果关键领导人不完全承诺,计划就会崩溃。 确保真正的参与,而不仅仅是象征性的参与。 另一个陷阱是设定太多的目标;专注于三至五个主要优先事项,以避免资源过于分散。

模糊的目标是另一个陷阱。 确定“改善社区参与”而不界定这意味着什么,也不确定如何衡量,从而保证混乱。 总是附上衡量尺度和最后期限。 一个相关的问题是预算与计划不相符合。 如果战略目标需要新的投资,但预算保持不变,计划就变得有希望而不是可以行动。

忽视外部趋势也可能破坏计划。 非营利组织在动态环境中运作 — — 政府政策转变、经济衰退、技术中断或捐赠者行为改变都可能使假设无效。 在季度审查中建立环境扫描。最后,不要让计划在架上收集灰尘。 使之成为指导会议议程、雇佣决定和计划评价的活的文件。 没有持续关注,即使是最佳战略计划也失去了其力量。

结论

制定战略计划是不断发展的慈善组织的一个重要步骤。 它确保增长是有意义的,资源得到有效利用,而且你的使命继续蓬勃发展。 通过进行彻底的情况分析、确定令人信服的使命和愿景、设定SMART目标以及制定详细的行动计划,你为你的组织提供了一条明确的前进道路。 在整个过程中,利益攸关方参与,为成功实施创造了必要的承诺。

定期评估和调整将使你的组织继续走着长期成功的道路。 记住战略规划并不是目的,而是持续的做法。 随着慈善事业的兴起,每年重新审视计划,庆祝进步,并视需要调整方向。 有了强有力的战略计划,你就可以自信地面对增长的挑战,同时知道所采取的每一步都符合你的目的和你的社区的需求。