社会部门在前所未有的复杂时代运作,诸如系统性贫困、气候迁移、教育不平等和公共卫生危机等问题都无法解决。 为昨天的世界设计的慈善方案往往无法在结构上应对今天的挑战。 对非营利组织来说,培养真正的创新和创造文化已不再是留给剩余时代的奢侈品 — — 这是生存、相关性和有意义的影响的业务需要。 这需要从根本上从零星集思广益会转向将创造性解决问题纳入本组织的DNA。

传统慈善模式为何要求创新

传统非营利模式的压力巨大。 捐助方疲劳是真实的,对赠款资金的竞争比以往更加激烈,影响力投资和社会企业的崛起模糊了究竟谁“做好事”的界限。 与此同时,服务社区要求更多的代理、透明度和实际结果。 这样的环境不是中立的,而是倒退。

此外,慈善组织所处理的问题往往是“棘手问题”——由于不完整、相互矛盾和不断变化的要求而难以或不可能解决的社会或文化问题,这些问题不能用造成这些问题的同样思维来决定。[创新是制定和应用新办法解决这些复杂挑战的纪律性过程[。没有创新,各组织就有可能对方案进行大量投资,这些方案虽然意图良好,但只是维持现状,而不是造成系统性的改变。做任何不同的事情的代价都是本组织所服务的受益者付出的代价。

外部压力还包括技术和数据提供方面的快速转变。 未能将其筹资、提供服务和内部业务适应数字时代的组织将发现它们的速度被更敏捷的竞争者所超越。 当务之急是:创新或风险无关。 正如《斯坦福社会创新评论》 所指出的,建设创新能力是非营利组织可以对长期复原力的最重要投资之一。

重新界定非营利部门的创新

在一个组织能够促进创新之前,它必须首先理解创新在慈善背景下的实际面貌。 创新是技术或发明的同义词,这是常见的错误观念。 在非营利世界,创新可以采取多种形式,并且可以出现在一个谱面上。

超越技术:更广泛的定义

慈善方案的创新是引入一种新的或大为改进的方法、想法或装置。 这可以是全新的服务提供模式(例如移动诊所对固定的诊所)、新的伙伴关系结构(例如集体影响模式)、有效的行政程序(例如利用AI进行赠款报告)或创造性的筹资活动(例如同伴间挑战)。 创新是寻找更好的方法为受益人和特派团创造价值。

递增型创新与变革型创新

区分不同类型的创新,为团队设定现实的期望,是有助益的.

  • 递增创新: 这些是对现有程序或过程的小规模、持续改进。例如,通过更好的形式将社会服务的接收时间减少20%。
  • 相邻的创新: 这涉及到采用现有的想法或方案,并将其应用于新的受众或背景,例如,为处境危险的青年制定退伍军人职业培训方案。
  • 转型创新: 这是全新的模式或突破方法的创造,改变了环境。这很少,而且往往涉及高风险,但影响潜力很大。 例如,微额供资的发明。

所有这三种类型都是有价值的。 健康的非营利投资组合平衡了增量增效,并更大胆地对转型思想下注。 目标是为创造创造创造创造创造出一条从理想走向全方位的有序管道。

基金会:培养好奇心文化

战略与过程如果没有支持它们的文化是无用的。 文化是创新种子生长的土壤。 如果土壤有毒,即使最好的思想也会死。 建立好奇心文化需要领导阶层的认真努力。

心理安全作为先决条件

谷歌的亚里士多德计划(Project Aristodle)是团队有效性的大规模研究,它发现一个高表现团队的头号预测者是心理安全。 这是一种信念,即人们不会因为提出想法、问题、担忧或错误而受到惩罚或羞辱。 在慈善组织中,如果工作人员或志愿者担心提出大胆的构想失败会带来负面后果,他们将自我审查。 他们将坚持安全、经证明的方法。

领导者必须树立弱点的模型。 当他们没有答案时,他们必须公开承认,庆祝智慧的失败 — — 一个计划周密的实验,虽然没有成功,但却提供了宝贵的学习。 当工作人员冒着一个计数的风险而失败时,领导者应该问:我们学到了什么? 而不是“谁该责备 ” 。

多样性、公平和包容作为创新驱动力

不同群体可以产生一致的解决方案。 认知多样性 — — 将具有不同生活经验、教育背景、种族特征、社会经济地位和认知风格的人联系在一起 — — 被证明是突破思想的催化剂。 如果您的计划团队正在为一个看起来完全不同的社区设计解决方案,他们很可能错过重要的见解。

培养创造力 要求致力于发展投资。 这意味着确保决策桌上有不同的声音,而不仅仅是执行表。这意味着积极招聘质疑集团思想的工作人员和董事会成员。 也意味着考虑创新过程本身的公平性 — — “谁从这一新想法中获益,谁可能落在后面 ” 。

与"我们一直这样"的战斗

共鸣和遗产过程是创造力的天敌。 在许多长期存在的非营利组织中,有一个基于过时假设的无言规则。 领导人可以通过几种策略来打击:

  • "杀死一个愚蠢的规则"运动:[要求每个雇员确定一个过时的政策或过程,以浪费时间,阻止他们做他们最好的工作.
  • 交叉产业曝光: 鼓励工作人员参加社会部门以外的会议和培训。 设计、技术、零售或招待的洞察力可以激发出意料的创造性,推动方案交付。
  • 客户(受益)反馈循环:[ 任何突破自满的速度都快于直接听到受益人说一个程序没有起作用。创建系统的方法,将他们的声音带入定期的工作人员会议。

创造解决方案的行动框架

文化提供了“为什么”和“允许 ” 。业务框架提供了“如何 ” 。 这些是指导创造性思维和将思想转化为现实的结构化方法。

以人为本的设计/设计思维

CD是一种创造性的解决问题的方法,它始于你为人们设计、以适合他们需要的新解决方案为目的。 它对慈善机构来说特别强大,因为它将权力动力从“服务”转向“合作 ” 。 这一过程通常涉及五个阶段:

  1. 冷漠: 沉浸在受益者的生活中,以了解他们的需要、挑战和动机。
  2. 定义:[] 将你的发现合成一个清晰,以人为本的问题陈述.
  3. 思想:[ 集思广益,不经判断,广泛的潜在解决方案.
  4. 原产地: 打造低纯度,廉价的版本的溶液测试.
  5. 试听:[]从真正的用户那里得到反馈,并根据你学到的来进行延展.

诸如IDEO.org[等组织率先使用设计思维来发挥社会影响.

与受益人共同创造

传统的慈善模式通常在“我们最了解”的基础上运作。共同创造会把这个问题翻到它的头上。它涉及设计方案[与社区,而不仅仅是社区。 这可能涉及组建社区咨询委员会、举办参与性设计讲习班、或者利用参与性赠款方式,让社区成员决定资金分配方式。

当受益者被看作自己生活中的专家时,产生的解决方案就更相关、更可能被采纳,更可持续。 这一过程必然会激发创造力,因为它将活的经验与专业知识结合起来。

快速原型和试验

慈善机构创新的最大杀手之一是寻找完美的计划。 各组织花了几个月的时间为从未测试过的程序写出详细的50页提案。一个更富有创意的方法就是“最低可行方案 ” ( MVP ) 。 这个想法最简单的版本是什么? 我们可以快速进入现场看看它是否有优点?

快速原型鼓励“失败、学习快、规模聪明”的心态。一个试点方案应该有明确的学习目标:“我们将在三个月内对50个家庭测试这一假设,并测量X、Y和Z。” 如果数据显示它有效,则你进行规模化。如果它不起作用,你就选择新的想法或完全消灭它。这可以节省长期的时间和金钱,并创造一个充满活力的实验环境。

推动创造的战略投资

文化和框架需要资源。 虽然许多慈善机构的预算紧张,但战略投资至关重要。 完全依靠志愿者和剩余赠款是无法创新的。

研发活动不受限制的供资

社会部门对有限的、针对具体方案的资金很着迷,这积极扼杀了创新。 每一笔钱都指定用于特定产出,就无实验余地。 活泼的非盈利领导人必须教育他们的捐赠者了解一般业务支持的重要性。

与一家盈利性公司投资研发(R&D)创造未来产品一样,非营利性必须投资“R&D ” , 以创造未来的影响。 这或许意味着将年度预算的5-10%分配给一个创新基金,工作人员可以申请测试新想法。 诸如布里奇斯潘集团[之类的组织已经广泛发表过关于需要不受限制的资金来刺激这种增长和适应。

以技能为基础的志愿工作与公益伙伴关系

以技能为基础的志愿工作将非营利组织与那些能够贡献时间和专门知识的专业人士联系在一起。 以技能为基础的志愿工作将非盈利组织与那些能够贡献时间和专门知识的专业人士联系在一起。

与本地技术公司合作进行亲波诺短跑,或引进商业战略家来指导领导团队,可以注入金钱无法购买的新视角。 这种对私营部门技能的交叉定价是一种强大的创造力促进者。

技术作为推动者,而不是驱动器

非营利组织面临着巨大的压力,要求它们采用最新的技术趋势(AI、块链、VR ) 。 然而,技术应该是战略的仆人,而不是主人。 真正的创造力始于你试图解决的问题,而不是你想使用的工具。

尽管如此,正确的技术可以腾出人类时间进行更高级的创造性思考。 数据输入或调度等重复性任务的自动化可以让程序管理员花更多的时间深入与受益者接触,设计更好的服务。 一个良好的客户关系管理系统可以提供数据洞察力,激发新的思想,供推广。关键是问题驱动,而不是技术驱动。

衡量什么是重要:创新的计量

被测量的事物得到了管理。 如果一个组织只衡量它所服务的食物数量或它所教的学生数量,那么就没有创新的动力。 创新需要一套不同的、侧重于学习和适应的衡量标准。

超越产出到学习速度

传统的衡量标准是后向的,创新衡量标准是前向的,它们回答一个问题:“我们是如何迅速和有效地了解什么是可行的?”

考虑跟踪衡量标准,例如:

  • 活动实验的次数:[] 程序组目前运行的受控测试次数有多少?
  • 机电测试比: 我们对于受益人需要什么的假设有多少,我们是否积极验证或无效?
  • 成功 pivots:[] 我们根据反馈修改了多少次程序?
  • 从想法到飞行员的时间: 将一个新想法带入领域需要多长时间?

智能追踪失败

惩罚失败的文化永远不会报告,因此也永远不会从中吸取教训。 高影响力的非营利组织创造了从无效举措中吸取教训的系统。 这也许是季刊“失败论坛 ” , 团队在其中提出失败和经验教训。

“反组合”是一个强大的工具。正如投资者列出其失败之处,非营利组织可以列出其失败的实验和学到的知识。这证实了尝试,并成为防止同样的错误重演的关键知识管理工具。 衡量失败的质量(是否是智能实验造成的“好”失败?]是一个创新组织的标志。

持续发展:领导和治理

创新不是一个一次性项目,而是必须不断发挥的肌肉。 保持这一势头需要强有力的领导和支持性治理结构。

长游戏的板购入

非营利性委员会传统上是规避风险的。 它们都是负责管理资源的受托机构,这往往导致它们要求获得可以预测的安全结果。 一个与创新战略不相适应的委员会将积极破坏这一战略。 领导人必须教育他们的董事会了解实验的价值。

这涉及到将创新作为风险管理战略(停滞风险大于失败风险),这也意味着建立明确的风险防护设施。 同意组织可以作出的赌注(比如,我们可以在试点上赌10 000美元,但未经董事会批准,不能赌10万美元),这让工作人员可以在负责任的框架内发挥创造性。

将创新纳入战略计划

创新不能成为战略计划末期的后脑勺。 创新必须成为战略的核心支柱。 这意味着有创新的专用目标,比如“2026年前推出两个新的服务提供模式 ” , 或“将与受益者共同设计的方案比例提高到50% ” 。

创新需要结构性支持。 一些组织创建了创新团队或“创新主任”角色,另一些组织将创新的倡导者嵌入每个部门。 结构应该与文化相匹配,但创新的责任绝不应该由一个人单独承担 — — 这是集体纪律。

庆祝(和学习)失败

我们已触及这一问题,但值得强调。庆祝成功是容易的。创新文化的纪律是庆祝 成功和 学习[,即使结果不好,执行主任也应该是明智冒险的首席鼓励官。

将创新标准纳入绩效审查。奖励工作人员尝试新事物,在数据显示自己不起作用时有勇气杀死自己的宠物项目。当人们觉得安全公开失败时,他们就会被解放出来,大胆地尝试。

前进之路:对系统创造性的承诺

慈善计划的创新和创造力的培养是困难的、混乱的和非线性的。 这需要勇气挑战现状、纪律以遵循创造性进程以及耐心地看到实验的完成。 但实现规模大、系统性撞击的道路直接贯穿于其中。

确定社会变革未来的组织不一定是那些拥有最多金钱或最大名称的组织。 它们掌握了系统性创造艺术。 它们更努力地倾听、更快地原型化,更有效地从社区学习。 通过将这些原则纳入其文化、业务和治理,慈善组织可以释放新的效力水平,尊重捐助者对它们的信任,并创造出世界如此迫切需要的持久、变革性变革。