社會界在一個前所未有的複雜時代中運作。 系統性貧困、氣候迁移、教育不平等和公共卫生危機等問題都無法簡單解決。 為昨天的世界设计的慈善計畫往往在结构上不能应对今天的挑戰。 對非营利性組織而言,培育真正的創意和創意文化不再是一种奢侈品,而只是為剩余時代所保留,而這又是生存、相关性和有意义的影響的操作性必要。這要求從零星集思广會向把創意問題解決嵌入到该组织的DNA中去。

传统慈善模式要求创新的原因

傳統的非营利模式壓力很大。 捐助疲勞是實際的,對赠款的爭取比以往更激烈,影響性投資和社会企業的崛起也模糊了究竟誰"做得很好"的界限。 与此同时,受服務的社群要求更多的代理、透明以及實際效果。 這種環境的停滞不是中性的,而是倒退。

此外,慈善組織所處理的問題常常是"棘手的問題",即由于不完全、矛盾和不断变化的要求而難或無法解決的社會或文化問題。 這些問題不能用造成它們的同樣的思路來解決。 革新是制定和应用新方案以克服這些複雜的挑戰的規矩性过程。沒有它,組織就冒著冒著很大風險投入到那些方案,而这些方案虽然用心良好,但只是维持现状,而不是造成制度性改變。做任何不同的事情,都是由它所服务的受益者付出的代价。

外部壓力还包括技术和數據的快速轉移。 未能將募款、服務提供和內部操作適應到數位時代的企業會發現自己被更敏捷的競爭者所超越。 其必要是明确的:創新或冒險。 正如斯丹福社會創新評論[指出的, 建立創新能力是非营利者可以為長期應力做出的最重要投入之一。

重新界定非营利性

一個組織必須先了解慈善圈內創新實際面貌。 創新是科技或發明的同義詞,

超越科技:更廣泛的定義

慈善計畫的創新是引入新的或大有改善的方法、想法或裝置。這可以是全新的服務提供模式(例如:流动保健诊所与固定的诊所)、新的合作结构(例如:集体影響模型)、有效的行政程序(例如:利用AI來報告赠款)或创造性的募捐運動(例如:同伴對同伴的挑戰)。 创新是想找到更好的方法,為受益人和任務创造价值。

增量增益与变革性革新

也對團隊有實際的期待。

  • 增量創新: 這些是對已有的程序或流程的小型、 持續的改善。 例如, 通过更好的形式, 社会服务的收費時間减少了20% 。
  • 包括將現有的意見或程式应用到新的觀眾或環境中。 例如, 一個老兵工作訓練計畫適合於有危險的年輕人。
  • 變化創新: 這是全新的模型或突破性方法的建立, 改變了地貌。 這很少見, 也常常有很高的風險, 但影響的潛力很大。 例如微额供资的創意。

健康的非營利資金集團在增量效率增益和更大胆的轉變理念上保持平衡。 目標是建立一套有紀律的創意管道,從理想走向全方位的實施。

基金会:培育好奇心文化

策略與流程沒有支持它們的文化是無用的。 文化是創意種種種種種的土壤。 如果土壤有毒, 最好的想法也會死。 建立好奇心文化需要領導者刻意的工作。

心理安全作为先决条件

谷歌的亞里士多德計畫(Project Aristotle)是一項關鍵的團體效能研究,它發現高效能球隊的第一預測者是心理安全。 這種信念是,在說出想法、問題、擔心或錯誤的人不會受到懲罰或羞辱。 在慈善組織中,如果工作人员或志愿者害怕提出大胆的主意失敗的負面后果,他們會自我審查。 他們會堅持安全、經驗的方法。

領袖必須模擬脆弱。 當他們沒有答案, 卻要慶祝智慧失敗時, 必須公開承認,

多元性、公平和包容

不同族群的共性能能能產生同樣的解决方案。 认知多样性 — — 将有不同生活經驗、教育背景、种族身份、社会经济地位和认知風格的人融合在一起 — — 被證明是突破思想的催化剂。 如果您的程式組正在設計一個與他們完全不同的社群的解决方案,他們很可能會錯過批判性的洞察力。

培植創意 要求對DEI的承諾。這意味著确保不同聲音在决策桌上,而不只是在執行桌上。它意味著积极招聘對團體思想提出挑戰的員工和董事。它也意味著在創意中考慮公平,

和"我們一直這樣"的抗爭 综合症

相當滿足和遺傳的流程是創意的天敵。 在许多长期不營利的國家, 有一個基于过时的假設的無言的規則。 領袖們可以用一些策略來對抗:

  • 要求每個員工找出一個廢棄的政策或流程,
  • 透過設計、技術、零售或招待等的觀察, 就能在程式的交付中激起意想不到的創意。
  • 客户(受益)反馈圈:[ 任何東西都比直接聽到受益人說程序不起作用而快得不得了。 建立有系統的方法, 讓他們的聲音能傳達到定期的員工會議中。

產生創意解决方案的操作框架

文化提供「為什麼」和「允許」。

以人为中心的設計(HCD) / 設計思考

由於它把力量動力從「服務」轉移到「合作」,

  1. 同情心:[ 沉浸在受益人的生活中,以了解他們的需要、挑戰和動機。
  2. 定義:[ 合成你的發現成一個清晰,以人为本的問題表達.
  3. 想法:[ 集思广益,不斷挑剔地提出各种可能的解决办法。
  4. 發育:[ 建立低信度,低廉的版本的解體以測試.
  5. 測試:[]從真正的使用者那里得到回馈,并根据你學到的來延展.

org等組織率先使用設計思考來對社會影響。

与受益人共同创造

傳統慈善模式通常以「我們最了解」的方式運作。共同創作會把這轉移到它的頭上。它涉及與 社群共同設計方案,而不只是 社群。這可能包括成立社群顧問委員會、舉辦参与性設計工作坊、或利用参与性的赠款方式,當社區成員決定如何分配資金。

受助者被當做專家看待, 所產生的解決方案更具有相关性, 更可能被采用, 更具有可持续性。 這個过程內在地推動了創意, 因為它把活生生的經驗和專業專業資訊帶到一起。

快速原型和飛行

慈善組織中最大的創新兇手是尋找完美的計劃。 組織花了幾個月時間為未經過試驗的程式寫出50頁的詳細建議。 更有創意的方法是「最低可行程式」(MVP)。 這個想法最簡單的版本是, 我們能快速進入實現, 看看它是否有價值 ?

快速原型會鼓勵「失敗、學習快、规模聰明」的心理。 實驗計劃應該有明确的學習目標 : 「我們將在3個月內對50個家庭做測試, 并測量X、Y和Z。 如果數據顯示可行, 你就會放大。 如果不成功, 你就會選擇新的想法或完全殺掉它。 這可以节省時間和時間, 并創造一個动态的實驗環境。

燃料創意的战略性投資

文化與框架需要資源。 雖然許多慈善机构以緊張的預算運作,

研究与发展的不受限制的資金

社會界對限制的、專為專業的資金很著迷,這些資金积极摧毀了創新。 每一個美元都指定用于特定產品,就沒有實驗的余地。 無聊的非營利領袖必須教育捐獻者們關注一般操作支持的重要性。

一個企業投資於研究與發展(R&D)以創作未來產品的企業, 非營利公司必須投資「R&D」以產生未來的影響。 這可能意味著把每年預算的5-10%拨给一個創新基金, 供工作人员申請試驗新想法。 诸如 布里奇斯潘集團[等組織已大量發表有關需要不受限制的資金來刺激這種增長和適應。

以技能为基础的志愿工作与公益合作

許多慈善机构缺乏內部專業的以人为中心的設計、數據分析、銷售或科技。 技能性志愿工作將非營利與專業者相關,

和本地科技公司合作, 做個有利波諾的短跑, 或是帶一個企業策略家來教訓領導人,

科技是助推器 不是驅動程式

需要學習最新科技潮流(AI、Blockchain、VR)的非营利性公司有巨大的壓力。 然而,科技應該是策略的僕人,而不是主人公。真正的創意始于你想要解決的問題,而不是你想使用的工具。

如此一來, 正確的科技可以讓人腾出時間去做更深层次的創意思考。 自动化重复的工作, 如數據輸入或排程, 使程序管理員可以花更多的時間深入地與受益者合作, 設計更好的服務。 良好的CRM系統可以提供資料透視, 點燃新想法, 供拓展。 關鍵是問題驱动, 而不是科技驱动 。

衡量什么是重要:创新的尺度

所衡量的事物得到了管理。如果一個組織只衡量它所服務的餐食或它所教導的學生的多少,那么就沒有创新的動機。 创新需要一套不同的衡量尺度,以学习和適應为重点。

超越輸出到學習速度

傳統的衡量法是反向的, 創意衡量法是反向的,

考慮追蹤如下的度量衡:

  • 正在進行的實驗數量:[ 程序組目前執行的受控測試數是多少?
  • 血栓測試比 我們對受益人需要什麼的假設有多少?
  • 成功 pivots: 我們根据回應修改過多少次程序?
  • 從想法到飛行員的時間: 需要多久才能把新想法引入到地上?

智能追蹤失敗

一個懲罰失敗的文化永遠不會報到, 也因此永遠無法學習。 高影響力的非營利組織會建立一些系統, 以從不起作用的計畫中吸取经验教训。 這可能是季刊「失敗論壇」,

反轉移( Anti- Profolio) 是一種強大的工具。 正如投資者列出他們的失誤, 非營利者可以列出其失敗的實驗和學習。 這可以證明試驗的實驗, 并作為重要的知识管理工具, 防止重犯相同的錯誤。 [[FLT: 0]] 衡量失敗的質量( 是否是智慧實驗造成的" 良好" 失敗 ? ) 是創新組織的標誌 。 [FLT: 1]

保持势头:领导力和治理

創新不是一場一場的工程,而是必須持續发挥的肌肉。 要保持這個動力,需要強大的領導力和支持性治理结构。

長局買入

非营利性委員會传统上是避風險的。 它們是負責管理資源的托管人,這常常會導致他們要求取得可以預知的安全成果。 一個不與創新策略相關的委員會會积极破壞它。 領導者們必須教育他們的委員會,使其了解實驗的价值。

這需要把創新設計成一個风险管理策略( 停滞的風險比實驗失敗的風險更大 ) 。 這也意味著建立明确的防風防風罩。 同意組織可以做出多少賭注( 例如, 我們可以冒1萬美元在飛行者身上, 但沒有董事批准, 就不能冒10萬美元 ) 。 這讓工作人员可以在一個负责任的框架内創意。

将创新纳入战略

創新不能是一項後腦子關注於戰略計劃的終點。它必須是策略的核心支柱。這意味著有專心的創新目標,例如「2026年前釋放兩套新的服務提供模式」或「將與受益人共同設計的方案比例提升至50% 」。

也要求有结构性支持。 有些組織建立創新團隊或「創新主任」角色。 另一些組織則在每個部門內嵌入創新冠軍。 該組織應該符合文化,但創新責任絕不應該單靠一個人來承担 — — 這是一個集体的学科。

慶祝(和學習)失敗

我們已經提到此事, 但這值得强调。 慶祝成功很容易。 創新文化的規矩是慶祝成功和學習[, 即使結果是負面的。 執行長應該是明智冒險的首席鼓勵官。

資訊顯示自己不起作用, 人們若覺得安全, 就會被解放, 勇於努力。

前进之路: 系统創意的承諾

培植慈善計畫的創新與創新是難的、混亂的、非線性的。 它需要勇氣去挑战现状、遵守創新流程的纪律以及耐心去完成實驗。 但體型大而系統化的衝擊直接贯穿它。

決定社會變化未來的組織不一定是那些最有錢或最有名的組織。他們掌握了系統創意的藝術。他們是那些更努力、更快速原型、更有效地從社群中學習的組織。 慈善組織將這些原理植入其文化、運作和治理中,可以解開新的效能,尊重捐款者對他們的信任,并創造出世界如此迫切的变革性。