دور سياسات الشركات في منع الشكاوى المتعلقة بالتمييز على أساس السن

فهم التمييز في العمر في مكان العمل الحديث

ولا يزال التمييز على أساس السن واحدا من أكثر أشكال التحيز في أماكن العمل استمراراً وعدم الإبلاغ عنها، وعلى الرغم من عقود من الحماية القانونية في العديد من البلدان، لا يزال العمال الأكبر سناً يواجهون حواجز أمام التوظيف والترقية والاحتفاظ بهم، في حين أن الموظفين الأصغر سناً قد يُعتبرون غير مدروسين أو غير مُلتزمين، ويُظهر قانون التمييز على أساس السن في الولايات المتحدة، وقانون المساواة لعام 2010 في المملكة المتحدة، والتشريعات المماثلة المتعلقة بالتمييز ضد الأفراد.

ويمكن أن يتخذ التمييز على أساس السن أشكالاً كثيرة، من إجراءات مفرطة مثل رفض توظيف مرشحين كبار مؤهلين أو إجبارهم على التقاعد المبكر، إلى سلوكيات أكثر حزماً مثل استبعاد الموظفين المسنين من فرص التدريب، أو تعيينهم مشاريع أقل استحساناً، أو إبداء تعليقات غير رسمية بشأن قدراتهم، كما يمكن أن يؤثر على العمال الأصغر سناً الذين يحرمون من المسؤوليات أو الترقيات استناداً إلى افتراضات بشأن نضجهم أو مدى نضجهم مع الشركة.

The Strategic Importance of Company Policies

ولا تقتصر سياسات الشركات على الوثائق البيروقراطية التي تهدف إلى جمع الغبار على رف أو العيش في زاوية منسية من شبكة الإنترانت، بل هي العمود الفقري التشغيلي للمنظمة (Ar.8217)؛ والالتزام بالعدالة والإنصاف والإدماج، وعندما يتعلق الأمر بمنع التمييز على أساس السن، تؤدي السياسات الجيدة الصياغة مهاما أساسية متعددة، أولا، فهي تحدد توقعات واضحة للسلوك، ولا تكتنف أي لبس فيما يتعلق بما يشكل سلوكا مقبولا.

وبالإضافة إلى هذه الأدوار التأسيسية، تعمل سياسات الشركات أيضاً كأداة لإدارة المخاطر، وفي حالة تقديم شكوى أو دعوى قضائية، تكون سياسة مكافحة التمييز موثقة بشكل متسق، يمكن أن تؤدي إلى تخفيف حدة التعرض القانوني للمنظمة(6217)؛ وكثيراً ما تعتبر المحاكم والهيئات التنظيمية وجود سياسات من هذا القبيل دليلاً على الجهود الحسنة النية لمنع التمييز؛ وعلى العكس من ذلك، فإن عدم وجود سياسات واضحة أو عدم إنفاذ المنظمات لممارسات تمييزية.

العناصر الرئيسية لسياسات التمييز الفعال على أساس العمر

إن سياسة التمييز على أساس السن الفعالة هي أكثر من بيان النية، ويجب أن تكون محددة وقابلة للتنفيذ وأن تدمج في النسيج الأوسع للمنظمة)٢٨٢١(؛

التعريفات الجمركية والنطاق

ويجب أن تبدأ السياسات بتعاريف واضحة وملموسة لما يشكل تمييزاً في السن، ولا يشمل ذلك التمييز المباشر فحسب، بل يشمل أيضاً التمييز غير المباشر، والمضايقة، والانتقام، وينبغي أن تغطي هذه السياسة جميع مراحل التوظيف، بدءاً من التعيين والتوظيف إلى تقييم الأداء، والترقية، والتدريب، والتعويض، والاستحقاقات، وإنهاء الخدمة، كما ينبغي أن تتناول القوالب النمطية، والاعتداءات الدقيقة، والسلوك الاستبعادي الذي قد لا يؤدي إلى زيادة في مستوى التمييز الذي يُفرُثُبُثُتُتُتُتُتُتُتُتُتُتُتُتُتُتُتُتُتُتُتُتُتُتُتُتُتُتُتُساعدُ على إيجادُ على إيجادُ على إيجادُتُتُتُعَعَتُتُتُتُ على إيجادُمَتُكُ على إيجادُمَتُتُتَمَتُتُمَتُمَتُمَتُمَتُمَمَتُمَعَمَمَن، بل على

المجموعات المحمية والتداخل

وفي حين أن سياسات التمييز على أساس السن تحمي عادة الأفراد الذين تتجاوز أعمارهم 40 سنة في الولايات القضائية مثل الولايات المتحدة، فإن المنظمات الرائدة تقدم الحماية إلى العمال من جميع الأعمار، وبالإضافة إلى ذلك، ينبغي أن تعترف السياسة بأن التمييز على أساس السن كثيرا ما يتداخل مع أشكال أخرى من التحيز القائم على العرق أو الجنس أو الإعاقة أو غير ذلك من الخصائص المحمية، فعلى سبيل المثال، قد تواجه النساء المسنات تحديات فريدة تختلف عن تلك التي يعاني منها كبار السن، ويكفل النهج المتقاطع أن تكون هذه السياسة شاملة ومستجيبة للتمييز القائم على الطبيعة.

إجراءات الإبلاغ وضمانات عدم الانتقام

ومن أهم عناصر أي سياسة لمكافحة التمييز آلية إبلاغ آمنة وميسورة وسرية، ويجب أن يعرف الموظفون بالضبط كيفية الإبلاغ عن شاغل، وينبغي لهم الإبلاغ عنه، وما يتوقعون بعد تقديم شكوى، وينبغي إتاحة قنوات إبلاغ متعددة، بما في ذلك خيارات لتقديم تقارير إلى مشرف مباشر، أو ممثل للموارد البشرية، أو خط ساخن مجهول، أو شخص من أمناء المظالم من الغير، وأن يظلوا مسؤولين عن ممارسة تمييزية، دون أن يتأكدوا من أن هناك شروطاً قوية، ولا لبس فيها.

متطلبات التدريب والتعليم

ولا تكون السياسة فعالة إلا بقدر ما يكون وعي وفهم الناس الذين يجب عليهم اتباعها، إذ أن برامج التدريب الإلزامي لجميع الموظفين والمديرين والمسؤولين التنفيذيين أساسية، وينبغي أن يشمل التدريب تعريف التمييز في السن، والمنظمة " 817 " ، والسياسات والإجراءات، وعواقب الانتهاكات، والاستراتيجيات العملية لتعزيز مكان عمل يشمل الأعمار، وأن يتناول التدريب المتخصص للمديرين والمهنيين في مجال الموارد البشرية أهمية خاصة، حيث أن هؤلاء الأفراد غالبا ما يتحملون مسؤولية تنفيذ السياسات الناشئة.

تدابير الإنفاذ والآثار الملاحية

ويجب أن تحدد السياسات النتائج المترتبة على انتهاك المنظمة)٢٨٢١(؛ ومعايير التمييز على أساس السن؛ وينبغي أن تحدد هذه النتائج بوضوح، وأن تطبق باستمرار، وأن تكون متناسبة مع خطورة الجريمة؛ وقد تتراوح هذه النتائج بين الإنذارات الشفوية وإعادة التدريب الإلزامي إلى التعليق أو إنهاء العمل أو غير ذلك من الإجراءات التأديبية؛ والاتساق هو الأول: إذا تم إنفاذ سياسة ضد موظف واحد ولكن تم تجاهلها بالنسبة إلى طرف آخر، فإن المنظمة ستقوض أيضا مصداقيتها وتكشف عن حدودها الزمنية للمطالبات.

الاستعراض الدوري للسياسات والتحديثات

تطور أماكن العمل، وتغير المعايير القانونية، وتغير التوقعات المجتمعية، ويجب استعراض واستكمال سياسة فعالة للتمييز في السن بصورة دورية لكي تظل ذات صلة وفعالة، وينبغي للمنظمات أن تنشئ دورة استعراض منتظمة، كل سنة أو ثلاث سنوات، وأن تشرك المستشار القانوني، والمهنيين في مجال الموارد البشرية، وممثلي الموظفين في العملية، وينبغي أن تُبلغ جميع الموظفين بأي تغييرات في السياسة، مع توفير التدريب اللازم لضمان التفاهم والامتثال.

وضع سياسات شاملة للسن: نهج تدريجي

إن وضع سياسة تمنع التمييز على أساس السن بشكل حقيقي يتطلب تخطيطاً مدروساً ومدخلاً واسعاً، وتعالج المنظمات التي تنجح في هذا الجهد وضع السياسات كمبادرة استراتيجية بدلاً من ممارسة الامتثال، وتوفر الخطوات التالية إطاراً لوضع سياسات صارمة وعملية على السواء.

إجراء تقييم للاحتياجات الناشئة

وينبغي للمنظمات قبل صياغة أو تنقيح سياسة ما أن تقيّم مشهدها الحالي، ويشمل ذلك استعراض السياسات والممارسات القائمة، وتحليل البيانات الديمغرافية للموظفين، وإجراء دراسات استقصائية عن المناخ، واستعراض أي شكاوى أو إجراءات قانونية في الماضي، كما يمكن أن يوفر وضع معايير خارجية ضد أقران الصناعة ومنظمات أفضل الممارسات، نظرة قيمة، ويساعد هذا التقييم على تحديد الثغرات والمخاطر والفرص المتاحة للتحسين، بما يكفل معالجة السياسة للتحديات المحددة التي تواجهها المنظمة.

أصحاب المصلحة المختلفين

وينبغي ألا تكون عملية وضع السياسات عملية من القمة إلى القاعدة تجريها الموارد البشرية أو الإدارات القانونية، وأن يكون من المهم للغاية إشراك مجموعة واسعة من أصحاب المصلحة، بمن فيهم الموظفون من مختلف الأعمار، والمديرون، وممثلو النقابات، وزعماء التنوع والإدماج، وأن تتيح مجموعات الموارد التي يعمل فيها الموظفون والتي تركز على قضايا السن أو تعدد الأجيال منظوراً قيماً بوجه خاص، وأن إشراك أصحاب المصلحة في وقت مبكر وفي جميع مراحل عملية التنمية يبني البقع المكفوفة على السطح، ويؤدي إلى وضع سياسة أكثر شمولاً وعملية.

الكتابة بوضوح وبوسع

وينبغي أن تُكتب السياسات بلغة واضحة وواضحة يسهل الوصول إليها لجميع الموظفين، بغض النظر عن دورهم أو مستوى تعليمهم أو خلفياتهم اللغوية، وينبغي تجنب التلاعب القانوني والصياغة المعقدة للغاية، وينبغي، حيثما أمكن، ترجمة السياسات إلى اللغات الرئيسية التي تتكلمها القوة العاملة، بما في ذلك أمثلة ملموسة، وأسئلة كثيرة، والسيناريوهات يمكن أن تجعل السياسة أكثر رجعة وسهولة في الحالات اليومية.

إدماج السياسات التنظيمية الأخرى

ولا يوجد تمييز في السن في فراغ، إذ يجب إدماج سياسة فعالة في السياسات الأخرى ذات الصلة، بما في ذلك السياسات التي تعالج المضايقة والتنوع والإدماج، وتكافؤ فرص العمل، وإدارة الأداء، والتوظيف، مثلا، ينبغي أن تتضمن سياسة التوظيف لغة محددة بشأن توصيف الوظائف الشاملة للسن، وعمليات المقابلات غير المتنازع عليها، وقوائم المرشحين المتنوعة، وبالمثل، ينبغي أن تعالج سياسة إدارة الأداء مسألة التحيز العمري في التقييمات والتغذية المرتدة.

إنشاء ملكية واضحة والمساءلة

وكل سياسة عامة تحتاج إلى مالك مسؤول عن تنفيذها وإنفاذها وفعاليتها المستمرة، وهذا الدور يقع عادة على عاتق رئيس أقدم للموارد البشرية أو موظف معني بالتنوع والإدماج، ولكن ينبغي أيضا توزيع المساءلة على نطاق المنظمة، وينبغي مساءلة المديرين عن تعزيز الأفرقة الشاملة للأعمار وعن معالجة أي شواغل تنشأ على وجه السرعة، بما في ذلك منع التمييز على أساس السن في تقييمات الأداء وبرامج تنمية القيادة، مما يعزز أهميته.

استراتيجيات التنفيذ التي تقود إلى تحقيق النتائج

إن سياسة حسنة الكتابة ضرورية ولكنها غير كافية، فبدون التنفيذ المدروس، فإن أكثر السياسات شمولاً لن تمنع التمييز على أساس السن، التنفيذ عملية مستمرة تتطلب اهتماماً مستمراً وموارد والتزاماً من القيادة على جميع المستويات.

الالتزام القيادي ونمذجة الأدوار

ويجب على كبار القادة أن يناصروا السياسة بشكل واضح ومستمر، وعندما يتكلم المسؤولون التنفيذيون علنا عن أهمية إدراج السن، والمشاركة في الدورات التدريبية، ومساءلة أنفسهم وأفرقتهم، يرسلون رسالة قوية مفادها أن السياسة أكثر من الكلمات على الورق، وينبغي للزعماء أيضا أن يصوغوا سلوكا شاملا في تفاعلاتهم اليومية، مثل التماس وتقييم مدخلات من الموظفين من جميع الأعمار، والتحدي للقوالب النمطية العمرية في الاجتماعات، وضمان أن تكون فرص التنمية والتقدم مفتوحة حقا.

التدريب الشامل والمستمر

وينبغي أن يكون التدريب إلزامياً ومنتظماً ومصمماً حسب مختلف فئات الجمهور داخل المنظمة، وأن يحتاج جميع الموظفين إلى تدريب أساسي على الاعتراف بالتمييز على أساس السن ومنعه، وفهم إجراءات الإبلاغ، ودورهم في تعزيز ثقافة شاملة للجميع، وأن يحتاج المديرون إلى تدريب إضافي بشأن مواضيع مثل إجراء استعراضات أداء غير متحيزة، ومعالجة طلبات الإقامة، ومعالجة التعليقات أو النزاعات المتصلة بالعمر، وأفرقة رائدة متعددة الأجيال، وينبغي تحديث التدريب دورياً لتعكس التغييرات القانونية، وأفضل الممارسات الناشئة، والدروس المستفادة من الشكاوى الداخلية.

الاتصالات الواضحة والمتواترة

وينبغي إبلاغ السياسة من خلال قنوات متعددة وعلى فترات منتظمة، ويشمل ذلك إدراج دليل الموظفين، ونشر المعلومات على شبكة الإنترنت الداخلية للشركة، والاستعانة بمواد التسجيل، والمناقشة في اجتماعات الأفرقة ومنتديات جميع الجهات، كما ينبغي للمنظمات أن تواصل السياسة خلال أوقات التغيير، مثل إعادة الهيكلة، أو وقف العمل، أو الانتقال إلى القيادة، عندما يمكن زيادة مخاطر التمييز على أساس السن، والشفافية بشأن كيفية تنفيذ السياسة العامة وما هي الإجراءات التي تعزز الالتزام بها(17).

آليات الإبلاغ التي يمكن الوصول إليها والتي تستحق الثقة

ويجب أن يكون لدى الموظفين ثقة بأن شواغلهم ستؤخذ على محمل الجد، وتُحقق فيها بإنصاف، وتُعالج على وجه السرعة، وينبغي للمنظمات أن تقيِّم بانتظام فعالية قنوات الإبلاغ الخاصة بهم من خلال استقصاءات الموظفين، ومجموعات التركيز، وبيانات الاستخدام، وإذا كان الموظفون يترددون في استخدام الآليات المتاحة، فقد يكون من الضروري استحداث خيارات جديدة، مثل منابر الإبلاغ الخاصة بالأطراف الثالثة، أو تعزيز عدم الكشف عن الهوية وحماية السرية، ويتطلب بناء الثقة متابعة متسقة:

الإنفاذ والمساءلة: جعل السياسات حقيقية

فالإنفاذ هو ما يقصر كثيرا من المنظمات، فالسياسة التي لا تنفذ أسوأ من السياسات على الإطلاق، لأنها تخلق وهم الحماية وتسمح في الوقت نفسه باستمرار الممارسات التمييزية دون رقابة، ويتطلب الإنفاذ الفعال إجراءات واضحة وتطبيقا متسقا وثقافة تحاسب الجميع.

إجراءات التحقيق المتماسكة

وينبغي للمنظمات أن تضع بروتوكولات موحدة للتحقيق تطبق على كل شكوى من التمييز على أساس السن، بغض النظر عن مستوى أو مركز الأفراد المعنيين، وينبغي أن تجري التحقيقات محققين مدربين ومحايدين، عادة من الموارد البشرية أو القانونية أو من شركة خارجية، وأن تشمل هذه العملية جداول زمنية واضحة وفرصاً لجميع الأطراف لتقديم الأدلة والشهود، ونتائج موثقة، وينبغي إبلاغ صاحب الشكوى بنتيجة النتائج إلى موضوع الشكوى، إلى جانب أي إجراءات علاجية أو تأديبية تتخذ.

النتائج المتناسبة والمتسقة

ويجب تطبيق الآثار المترتبة على انتهاكات السياسة العامة بصورة متسقة في جميع أنحاء المنظمة، بغض النظر عن الحيازة أو الأداء أو الوظيفة، وينبغي أن يواجه أحد كبار المسؤولين التنفيذيين الذين يدلون بملاحظات عمرية عواقب خطيرة مماثلة لتلك المطبقة على أي موظف آخر، وأن يؤدي عدم الاتساق إلى توالد السخرية ويقوّض السياسة العامة رقم 8217، والمصداقية، وفي الوقت نفسه، ينبغي أن تكون النتائج متناسبة مع خطورة وتواتر الانتهاك.

نتائج الرصد والإبلاغ

وينبغي للمنظمات أن تتابع وتحلل البيانات المتعلقة بالشكاوى المتعلقة بالتمييز على أساس السن، بما في ذلك عدد الشكاوى المتعلقة بالتمييز على أساس نوعها ومصدرها ونتائجها والوقت الذي يستغرقه القرار، وينبغي أن تستعرض هذه البيانات بانتظام من جانب الموارد البشرية والقيادات القانونية والقيادة العليا لتحديد الاتجاهات وتقييم فعالية السياسات والتدريب وإجراء التعديلات حسب الحاجة، وفي حين ينبغي للمنظمات أن تقوم بحماية خصوصيات الأفراد، ينبغي لها أيضا أن تبلغ الموظفين ببيانات إجمالية لإثبات الشفافية والمساءلة، ويعزز تقاسم هذه المعلومات الثقة ويوضح أن المنظمة تأخذ التزاماتها على محمل الجد.

قياس فعالية السياسات

ومعرفة ما إذا كانت السياسة تعمل، يجب على المنظمات أن تقيس أثرها، وينبغي أن يتجاوز القياس مجرد عد الشكاوى، حيث أن قلة عدد الشكاوى الرسمية لا تشير بالضرورة إلى وجود مكان عمل صحي، وقد يتردد الموظفون في الإبلاغ عن التمييز بسبب الخوف أو انعدام الثقة أو عدم الوعي بحقوقهم، ويشمل نهج القياس الشامل المؤشرات الكمية والنوعية على السواء.

القياسات الرئيسية للتعقب

• Compplaint volume and resolution:] Number of complaints filed, categorized by type and resolution status, and average time to resolution.
• Employee demographics across levels:] representation of different age groups at various levels of the organization, from entry-level positions to senior leadership.
• Turnover and retention rates:] Turnover rates by age group, particularly for employees over 40 or under 30, to identify potential patterns of exclusion or dissatisfaction.
• Training completion and effectiveness:] Completion rates for age discrimination training, along with pre- and post-training assessments of knowledge and attitudes.
• Employee survey results:] Responses to questions about fairness, inclusion, respect, and confidence in reporting mechanisms, broken down by age group.
• معدلات الترويج والترقية: ] معدلات الترقي حسب الفئة العمرية لتحديد التحيز المحتمل في فرص التقدم.
• ] Participation in development programs:] Enrollment in training, mentoring, and leadership development programs by age group.

النظر في الجوانب النوعية

ويمكن أن توفر الدراسات الاستقصائية ومجموعات التركيز معلومات أعمق عن تجارب الموظفين وتصوراتهم، وينبغي أن تستكشف المسائل ما إذا كان الموظفون يشعرون بإسهاماتهم قيّمة، وما إذا كانوا يرون حواجز متصلة بالعمر أمام التقدم، وما إذا كانوا يثقون في المنظمة " 817 " ، وعمليات الإبلاغ والإنفاذ، كما أن المقابلات الخارجية مع الموظفين المغادرين يمكن أن تكشف أيضا عن شواغل تتعلق بالعمر لم تثار أثناء العمل، وهذه الأفكار النوعية تكمل البيانات الكمية وتساعد المنظمات على فهم التجارب الحية لقوة العمل.

الشلالات المشتركة وكيفية تجنبها

بل إن المنظمات التي تُحترم بعناية جيدة يمكن أن تتعثر عند تنفيذ سياسات التمييز على أساس السن، فالوعي بالعقبات المشتركة يمكن أن يساعد القادة على تجنبها وتعزيز نهجهم.

السياسات المتعلقة بالتكنّيات والسياسات ذات الأداء

ومن أكثر المجازفات تضررا وضع سياسة تبدو جيدة على الورق ولكنها لا تدعمها التزامات أو موارد حقيقية، ويشعر الموظفون بسرعة عندما تكون السياسة مجرد سياسة تؤدي وظيفتها، ويضعف السخرية الثقة، ويضطرون، تجنبا لذلك، إلى الاستثمار في التنفيذ الحقيقي: تخصيص الميزانية والموظفين للتدريب والإنفاذ، ومساءلة القادة، والتواصل بشفافية بشأن النجاحات والتحديات.

عدم الاتساق في الإنفاذ

وكما سبقت الإشارة إلى أن عدم الاتساق يقوض مصداقية أي سياسة، ويجب على المنظمات أن تطبق النتائج بصورة موحدة، بصرف النظر عن الوضع الشخصي أو العلاقة مع القيادة، ويمكن أن يكون ذلك صعبا، لا سيما عندما يكون من كبار الأداء أو كبار المديرين التنفيذيين متورطين، ولكن من الضروري وضع مبادئ توجيهية واضحة لاتخاذ القرارات وإشراك أصحاب المصلحة المتعددين في القرارات التأديبية، يمكن أن يساعد على ضمان الاتساق.

السياسات القديمة التي تجاهلت الحقائق الحالية

ويجب أن تتطور السياسات لتواكب تغير أماكن العمل، وأن تتطور ترتيبات العمل من بعد إلى جانب الهجين، مثلا، وتتيح فرصا جديدة لظهور تحيز في السن، مثل العمال الأصغر سنا الذين يُستغنى عنهم من الشبكات الافتراضية غير الرسمية، مع إعادة النظر في السياسات وتحديثها بانتظام للتصدي للمخاطر الناشئة وتبيان المعايير القانونية الحالية وأفضل الممارسات.

عدم تقديم الدعم للمديرين

ويقف المديرون على الخطوط الأمامية لتنفيذ السياسات، ولكن كثيرا ما يُمنحون التدريب والدعم غير الكافيين، وبدون توجيه واضح بشأن كيفية التعامل مع التعليقات أو الشكاوى أو طلبات الإقامة ذات الصلة بالسن، قد يكون المديرون إما مبالغين في رد الفعل أو غير صحيح أو يتصرفون بشكل غير متسق، وينبغي للمنظمات أن تستثمر في تدريب إداري شامل وأن توفر موارد عملية مثل النصوص وأشجار القرار والحصول على دعم الموارد البشرية.

The Business Case for Age-Inclusive Policies

وبالإضافة إلى الامتثال القانوني والضرورات الأخلاقية، هناك حالة تجارية قوية للاستثمار في منع التمييز على أساس السن، وتتمتع المنظمات التي تعزز الثقافات الشاملة للسن بمجموعة من المزايا التنافسية التي تؤثر مباشرة على خطها الأدنى.

الوصول إلى مجمع مواهب أوسع

وبإلغاء التحيز العمري في التوظيف والتوظيف، يمكن للمنظمات أن تستفيد من مجموعة أكبر وأكثر تنوعا من المواهب، ويجلب العمال الأكبر سنا الخبرة والمعرفة المؤسسية والشبكات القائمة، بينما يقدم العمال الأصغر سنا مناظير جديدة، والتدفقات الرقمية، والطاقة الجديدة، ويجمع القوى العاملة المتعددة الأجيال بين مواطن القوة لدى كل فئة عمرية، مما ينشئ منظمة أكثر ابتكارا ومرونة.

الابتكار المعزز وحل المشاكل

وتميل الأفرقة التي تشمل مجموعة متنوعة من الأعمار إلى أن تكون أكثر ابتكارا وأفضل في حل المشاكل، وتفضي التجارب المختلفة في الحياة والمنظورات والنهج إلى حلول أكثر ابتكارا وتحليل أكثر شمولا للتحديات، وقد أبرزت البحوث التي تجريها منظمات مثل جمعية إدارة الموارد البشرية والمنتدى الاقتصادي العالمي فوائد الابتكار التي تعود على الأفرقة المعنية بالشيخوخة.

تحسين مشاركة الموظفين واستبقائهم

وعندما يشعر الموظفون من جميع الأعمار بالتقدير والاحترام والتعامل بشكل عادل، فإنهم أكثر نشاطا وإنتاجية ومخلصة، وتخفض السياسات الشاملة للشيخوخة من دوران الموظفين، وتنقذ المنظمات من التكاليف الكبيرة التي تتكبدها في توظيف الموظفين وتعيينهم وتدريبهم، ويساهم الموظفون المعاونونون أيضا في ثقافة إيجابية في أماكن العمل تجذب المواهب العليا وتعزز المنظمة(#8217)؛

الحد من المخاطر القانونية والمتمثلة في البتر

ولعل أكثر السياسات التي تنطوي على تمييز قوي في السن فائدة مباشرة هي الحد من المخاطر القانونية، فالشكاوى والدعوى والإجراءات التنظيمية مكلفة من حيث الرسوم القانونية، والمستوطنات، والوقت الإداري، والضرر في سمعة المنظمات التي لديها سياسات قوية وإنفاذ متسق، ومن المرجح بدرجة أقل بكثير أن تواجه هذه الإجراءات، وإذا ما فعلت، فإنها في وضع أفضل يمكنها من الدفاع عن نفسها، كما أن وجود سمعة قوية من أجل الإنصاف والإدماج يعزز أيضا قيمة العلامات التجارية وول العملاء.

الاستنتاج: بناء ثقافة إدماج المسنين

إن سياسات الشركات هي الأساس الذي تقوم عليه أماكن العمل الشاملة للسن، ولكنها ليست إلا البداية، ولا يمكن أن تلغي في حد ذاتها وثيقة السياسة العامة، مهما كانت صياغتها جيدا، التمييز على أساس السن، وما يمكن أن تفعله هو توفير الإطار والتوجيه والمساءلة اللازمة لتعزيز ثقافة لا يوجد فيها تحيز للعمر، ويتطلب تحقيق هذه الثقافة التزاما مستمرا من القيادة، والاستثمار المستمر في التدريب والاتصال، والإنفاذ المتسق للمعايير، والاستعداد للتعلم،

إن المنظمات التي تأخذ هذا العمل بجدية لن تخفض من خطر التمييز على أساس السن فحسب، بل ستفتح أيضاً الإمكانات الكاملة لقوة العمل المتعددة الأجيال، وستخلق بيئات يمكن فيها لكل موظف، بغض النظر عن عمره، أن يسهم إسهاماً كاملاً وينمو مهنياً ويشعر بالاحترام والقيمة، وفي عالم تكون فيه أماكن العمل أكثر فقراً من أي وقت مضى، لا يكون ذلك مجرد ضرورة قانونية أو أخلاقية، بل هو ميزة استراتيجية تحدد أفضل المنظمات في المستقبل.

For organizations seeking to strengthen their approach, resources from the U.S. Equal Employment Opportunity Commission, the ]AARP, and the Society for Human Resource Management offer practical guidance and up-todate information