مديرو المدن كعاملين في مجال الابتكار الحضري

وقد برز نموذج جديد للتنمية الاقتصادية في المناطق الحضرية الحديثة: دائرة الابتكار، حيث تدمج هذه الرسوم الجغرافية المركزة الهياكل الأساسية المادية مع الشبكات التعاونية، وتجمع بين النشء ومؤسسات البحوث والشركات القائمة والمنظمات المدنية بكثافة تهدف إلى التعجيل بخلق الأفكار وتطبيقها تجاريا، وفي حين أن الاهتمام الكبير يقع على عاتق المستأجرين المستقرين والهيكل المهيمن، فإن المصممين الذين لا يغنىون في هذه المناطق كثيرا ما يعملون على تحقيق المواءمة بين الجهات المعنية.

وتمثل مناطق الابتكار الحضري خروجا متعمدا عن نموذج مجمعات البحوث التقليدية في الضواحي، وهي تعطي الأولوية لبيئة قابلة للسير ومختلطة الاستخدام تشجع على اللقاءات الراقية والملوثات الشاملة للقطاعات، ويخدم مديرو المدن، بوصفهم كبار المسؤولين المعينين المسؤولين عن العمليات البلدية اليومية، نقطة اختراق فريدة، وهم يجلسون في سلسلة من القيادة السياسية، والعملية البيروقراطية، وبرامج الطموح في القطاع الخاص، والوعود المجتمعية.

ويقتضي هذا الدور فهما متطورا لطريقة عمل المدن كنظم، ولا تظهر مناطق الابتكار تلقائيا؛ فهي تتطلب تدخلات متعمدة في استخدام الأراضي، والهياكل الأساسية، وتنمية المواهب، وتدفق رأس المال، ويجب على مديري المدن أن يخففوا من حدة التوتر بين السرعة والمداولات، وبين نهضة المخاطر لدى منظمي المشاريع، ومطالب المساءلة في الخدمة العامة، وعندما تكون قيادتهم جيدة، فإنها تهيئ بيئات يتجه فيها السكان من ذوي النمو العالي إلى تطبيقات تجارية، حيث تستفيد الجامعات.

Understanding Urban Innovation Districts: Origins and Operating Principles

تقديراً لدور مدير المدينة يجب أن يفهم المرء أولاً ما هي مناطق الابتكار ولماذا أصبحت محورية في الاستراتيجية الاقتصادية الحضرية، وقد اكتسب المفهوم زخماً كبيراً بعد البحوث التي نشرتها مؤسسة بروكينغز في أوائل 2010ات، والتي وثقت تحولاً مكانياً في نشاط الابتكار، بدلاً من التفريق بين مجمعات المكاتب الضواحي، كانت الشركات الابتكارية تتجمع في نواة حضرية كثيفة ومسيرة،

"مقاطعات الإبتكار تقع عموماً في ثلاثة أنواع" "الأول هو نموذج "مُديرة" حيث تكون الجامعة أو مستشفى الأبحاث الرئيسي "مركز الجاذبية"

وبغض النظر عن نوعها، تعمل دوائر الابتكار على مبادئ مشتركة، وهي تعطي الأولوية لـ " القابلية للاصطدام " ، وملامح التصميم المادي التي تزيد من فرص اللقاءات بين الأشخاص ذوي الخبرة المختلفة، وتستثمر في البرمجة، وليس في العقارات فحسب، وتستضيف المناسبات، وحلقات العمل، ومنتديات الربط الشبكي التي تبني رأس المال الاجتماعي، كما تؤكد على عدم الشمولية، وتسعى إلى ضمان استفادة السكان المحليين والأعمال التجارية الصغيرة من النشاط الاقتصادي الذي تولده.

التخطيط الاستراتيجي وهيكل السياسات

أكثر مساهمة مدير المدينة في مجال الابتكار تكمن في التخطيط الاستراتيجي ووضع السياسات هذا العمل يبدأ قبل أن يتم كسر الأرض أو يتم تعيين المستأجرين

سياسة التزود واستخدام الأراضي تمثل واحدة من أقوى الجرافات المتاحة، عادة ما يفصل التوحيد التقليدي بين الاستخدامات، ويحد من مزيج أماكن المختبرات، والمكاتب، والتجزئة، والإسكان الذي تتطلبه مناطق الابتكار، ويعمل مديرو المدن مع إدارات التخطيط على إنشاء مناطق أكثر دقة أو رموز نموذجية تسمح بتطوير مرنة عالية الدقة، وقد يدعون إلى زيادة الكثافة، أو تقليل متطلبات مواقف السيارات، أو تقليص عمليات تنظيم المقاطعات.

وتشكل الحوافز الضريبية والأدوات المالية مجالاً هاماً آخر من مجالات السياسة العامة، ويساعد مديرو المدن على تصميم مجموعات حوافز تجتذب المستأجرين المرساة وتحفيز الاستثمار الخاص، وتشمل الأدوات تمويل الزيادة الضريبية، وتخفيضات ضريبة الملكية، والتنازلات عن الرسوم، وتقديم المنح لتحسين الهياكل الأساسية، ويكمن التحدي في معايرة الحوافز لضمان عائد عام للاستثمار، ويجب على مديري المدن أن يتفاوضوا بشأن أحكام الأداء، مثل أهداف خلق فرص العمل، أو شروط التوظيف المحلية، أو الالتزامات الضريبية الأولية المعقولة التكلفة، التي تُدرها في نهاية المطاف.

(أ) تمثل الاستثمارات في البنية التحتية بعداً استراتيجياً ثالثاً، وتحتاج مناطق الابتكار إلى توسيع النطاقات العالية الموثوقة، وتحسين القدرة الكهربائية على معدات البحث، ووصلات النقل العابر التي تربط المقاطعة بأسواق العمل الإقليمية، وينسق مديرو المدن بين الأشغال العامة والنقل وإدارات المرافق العامة لتحديد أولويات هذه التحسينات، وقد يديرون أيضاً عمليات الميزانية الرأسمالية التي ترصد تمويلاً لتحسينات مواقع البحث، والبنى التحتية العامة.

تعزيز الشراكات والحوكمة التعاونية

ولا تملك أي كيان واحد جميع الموارد أو الخبرة أو السلطة لبناء منطقة ناجحة بمفردها، ويعمل مديرو المدن كجهات مركزية للدعارة، ويجمعون الجامعات والمستشفيات والمطورين الخاصين وشركات رأس المال الاستثماري، ومنظمات تنمية القوى العاملة، ومجموعات المجتمع المحلي في هيكل إدارة مشترك، وكثيرا ما يتخذ ذلك شكل شركة إنمائية غير ربحية أو شراكة بين القطاعين العام والخاص تدير عمليات المقاطعة، ويقيمون فيها ممثلوها في مجال التسويق والبرمجة.

وتتطلب عملية بناء الشراكات مهارات تيسيرية متطورة، ويجب على مديري المدن أن يلغيوا الأولويات المتنافسة: فقد تعطي الجامعات الأولوية للتعاون في مجال البحوث والعائدات العقارية، ويركز المطورون على معدلات الإيجار وقيم الملكية، بينما تسعى المنظمات المجتمعية إلى توظيف الشركات الصغيرة على الصعيد المحلي وإتاحة حيز ميسور لها، وتستغرق إقامة الثقة فيما بين هذه الأطراف وقتاً واتساقاً، ويستضيف مديرو المدن اجتماعات منتظمة لأصحاب المصلحة، وينشئون لجاناً استشارية، ويضعون مقاييس مشتركة تُ تُضفي الضوء على حركة المرور وتُ على أنشطة المرور وتُ على أنشطة تجارية تُسهم في أنشطة تُ فيها.

وتستحق الشراكات الأكاديمية اهتماما خاصا، وكثيرا ما تكون الجامعات الكبرى من أصحاب الأراضي وأرباب العمل والأصول التجارية داخل مقاطعات الابتكار، ويعمل مديرو المدن بشكل وثيق مع القيادة الجامعية لمواءمة خطط التوسع المؤسسي مع أهداف المدن، ويشمل ذلك التفاوض على دفعات بدلا من الضرائب (PILOTs) أو اتفاقات المنافع المجتمعية التي تكفل مساهمة الجامعات في الخدمات البلدية وتحسينات البحوث في الأحياء.

(أ) توسيع نطاق مشاركة القطاع المشتد إلى ما هو أبعد من مطوري العقارات، ويقيم مديرو المدينة علاقات مع موظفي الابتكار المؤسسي، والشركاء في رأس المال الاستثماري، ومؤسسي المشاريع، ويفهمون أن الشركات تختار مواقع قائمة على توافر المواهب، ونوعية الحياة، وكثافة النظم الإيكولوجية، لا تسمح فقط بحزم الحوافز، وتحقيقا لهذه الغاية، يدعم مديرو المدن البرمجة التي تعزز عمليات خط أنابيب السفن.

:: كفالة عدم تحول مناطق الابتكار إلى مناطق منعزلة من الامتيازات، وإشراك مديري المدن في جمعيات الأحياء، ومجالس تنمية القوى العاملة، ومؤسسات الأعمال الأقلية في التخطيط للمقاطعات، والدعوة إلى توفير أحكام تقسيم المناطق التي تتطلب وحدات سكنية ميسورة التكلفة داخل المنطقة أو بالقرب منها، كما أنهم يدعمون برامج دعم أصحاب المشاريع التي تستهدف النساء والأشخاص ذوي اللون، مع الاعتراف بأن مختلف الأفرقة المؤسسة تنتج شركات أقوى وأكثر مرونة، وتقاوم مصداقية مدير المدينة لدى أصحاب المصلحة المحليين.

آليات التمويل وتنسيق الموارد

وتحتاج مناطق الابتكار إلى استثمار رأسمالي كبير في مجال حيازة الأراضي، وبناء الهياكل الأساسية، وتطوير المباني، والعمليات الجارية، ويجب على مديري المدن أن ينسقوا مزيجا معقدا من مصادر التمويل، لكل منها احتياجات وقيود متميزة، وتشمل المصادر العامة المنح الاتحادية (إدارة التنمية الاقتصادية، وإدارة النقل، والإسكان والتنمية الحضرية)، وصناديق التنمية الاقتصادية الحكومية، وسندات الالتزام العامة المحلية أو سندات الإيرادات، وتشمل المصادر الخاصة القروض العقارية التجارية، والاستثمار المؤسسي من صناديق المعاشات التقاعدية أو صناديق التمويل، ورؤوس الأموال، ورؤوس الأموال، ورؤوس الأموال، ورؤوس الأموال، ورؤوس الأموال الناشئة.

ويضع مديرو المدن الانضباط المالي والمساءلة في هذا المجال التمويلي، ويقيمون الالتزامات الطويلة الأجل المرتبطة بتمويل الديون، ويضعون مجموعات الحوافز للتقليل إلى أدنى حد من مخاطر الميزانية، ويضمنون أن تكون النفقات المتصلة بالمقاطعات شفافة بالنسبة للمسؤولين المنتخبين وللجمهور، كما يرصدون الأداء المالي للمقاطعة بمرور الوقت، ويتتبعون الإيرادات الضريبية للممتلكات، وينتجون عن ذلك توليد فرص عمل مقارنة بالتوقعات، وعندما تكون المقاطعات أقل أداء، يتعين على مديري المدن اتخاذ قرارات صعبة بشأن إعادة تخصيص موارد أو ترتيبات إعادة هيكلة الإدارة.

(أ) يتطلب تمويل زيادة الضرائب إجراء مناقشة خاصة، ويجمع الصندوق الدولي للإحصاء على نمو الإيرادات الضريبية في الممتلكات الناشئة عن تطوير جديد داخل منطقة معينة، ويكرس هذه الإيرادات للتحسينات العامة داخل تلك المنطقة نفسها، بينما يتولى مديرو المدن الإشراف على إنشاء مناطق احتياطية مؤقتة، بما في ذلك وضع قيم أساسية للممتلكات، وتوقعات نمو في الشركات، وإصدار سندات مدعومة بتوقعات مالية في المستقبل.

فبخلاف التمويل الرأسمالي، يتناول مديرو المدن ميزانيات التشغيل للكيانات الإدارية للمقاطعات، وهي تتطلب من الموظفين تسويقها، وبرمجة المناسبات، والخدمات المستأجرة، وصيانة الأماكن العامة، وتشمل مصادر التمويل مناطق التقييم (حيث يدفع مالكو الممتلكات رسوما خاصة)، ورسوم الخدمات، وإيرادات الرعاية، والمساهمات السنوية المقدمة من المؤسسات المرسوية، ويتفاوض مديرو المدن بعناية على اتفاقات التشغيل هذه، بما يكفل أن يكون لدى الكيان المعني بإدارة المقاطعات موارد كافية لتقديم خدمات عالية الجودة مع بقاءه مسؤولا أمام الرقابة العامة، كما يكتسب مرونة.

التحديات ورد مدير المدينة

وعلى الرغم من إمكاناتها، تواجه مناطق الابتكار عقبات كبيرة، ويجب أن يكون مديرو المدن مستعدين لمواجهتها مباشرة، ومن أكثر التحديات استمراراً التمويل الكافي . وعادة ما تكون الميزانيات البلدية مخففة من خلال الطلب المتنافس على السلامة العامة والتعليم والخدمات الصحية وصيانة الهياكل الأساسية، ويمكن أن تكون الاستثمارات في مناطق الابتكار ضعيفة سياسياً، ولا سيما عندما تكون الفوائد الاقتصادية غير مؤكدة أو بطيئة في تحقيق توقعات أساسية.

كما أن عمليات الإتاحة والتفتيش والموافقة على المشاريع المكرّسة في المقاطعات، والتي تُعدّ من خلال عمليات التطوير التدريجي، لا من خلال البطولة السريعة، وبطولة نمو مناطق الابتكار، والبدء في الحاجة إلى تعديل حيز المختبرات أو إضافة أماكن الإقامة في الخارج، وذلك في كثير من الأحيان من خلال عمليات إعادة النظر في البوابات التي تُعدّل فيها هذه المسارات.

إن العدالة والإدماج هما تحد بالغ الأهمية اكتسبا الحاجة إليه في السنوات الأخيرة، كما أن مناطق الابتكار قد انتُقدت لقادة السكان على المدى الطويل، وتثبيطهم للثروة في أوساط المساكين، وتركيزهم على الوافدين الجدد المتعلمين جيدا، ويجب على مديري المدن مواجهة هذه الشواغل، وتنفيذ استراتيجيات لمكافحة التشرد، مثل تثبيت الإيجار، وكسب المجتمعات المحلية

(ج) إن دوائر الابتكار تنتج نتائج ملموسة (عمليات أنشئت، وأثبتت براءات الاختراع، وأنشئت رؤوس أموال المشاريع) وفوائد غير ملموسة (تعزيز وتطوير الشبكات، وال حيوية ثقافية) ويحتاج مديرو المدن إلى قياسات تستوعب كلا البعدين لإثبات قيمة الموظفين المنتخبين والمؤشرات الاقتصادية، ويعملون مع الباحثين ولجان تحليل البيانات لوضع أهداف تكيفية متوازنة.

دراسات إفرادية في قيادة مدير المدينة

وفي حين أن لكل منطقة ابتكار خصائص فريدة، تظهر أنماط مشتركة في كيفية دفع مديري المدن للنجاح، ففي رالي، وكارولينا الشمالية، قام مديرو المدن بدور محوري في تطوير منطقة الابتكار داخل وسط المدينة، ونسقوا التغييرات في تقسيم المناطق باعتماد مدونة نموذجية تسمح بتطوير استخدامات مختلطة حول مركز العبور التابع لمحطة الاتحاد الأوروبي في المستقبل، كما قاموا بتنظيم شراكة بين القطاعين العام والخاص تدير برامج وتسويق المقاطعات، بما يكفل بقاء مباني المقاطعات النشطة على شبكة الإنترنت.

في تشاتنوجا، تينيسي، مديرو المدينة استغلوا شبكة الألياف العامة للمدينة كقاعدة لمقاطعة ابتكارية، وعينوا منطقة 140 هكتاراً في وسط المدينة للاستثمارات المستهدفة في مجال الاتصالات العالية السرعة، وحيز العمل المشترك، وبرامج دعم المشاريع، مكتب مدير المدينة الذي نسق في جميع الإدارات للتعجيل التصاريح للأعمال التجارية ذات التوجه التقني ودعم إنشاء شركة لاب

(المقاطعة 22) تقدم مثالاً دولياً على قيادة مدير المدينة على نطاق واسع، أعادت الحكومة البلدية تشكيل منطقة صناعية سابقة لإتاحة تطوير مرن ومختلط الاستخدام، مع اشتراط أن تُخصص 20 في المائة من مساحة الأرض للإسكان الاجتماعي، أو الأماكن الخضراء، أو المرافق المجتمعية، كما قام مكتب مدير المدينة بتنسيق عمليات تطوير البنية التحتية التي جعلت من الممكن أن تكون المنطقة قادرة على البقاء، بما في ذلك إعادة توزيع المرافق تحت الأرض، وتركيب النطاق العريض، وتحسينات الفضائية العامة

بناء المستقبل: المهارات والقدرات من أجل النجاح

مع تطور مناطق الابتكار، تزداد الطلبات على مديري المدن تعقيداً، ويزرع مديرو المدن الناجحون في هذا المجال مهارات معينة، يجمعون الرؤية الاستراتيجية مع الدقة التشغيلية، ويفهمون الصورة الكبيرة للتحول الاقتصادي، وتفاصيل لغة رموز تقسيم المناطق أو هياكل تمويل السندات، ويمارسون التراكم السياسي دون أن يكونوا سياسيين، ويقيمون علاقات إنتاجية مع المسؤولين المنتخبين، وقادة الأعمال، والمدافعين عن المجتمع المحلي، ويحافظون على حيادهم المهني.

كما يحتاج مديرو المدن إلى تعزيز القدرات التنظيمية في إطار فرقهم، وهم يستثمرون في تدريب الموظفين من أجل التنمية الاقتصادية، وتمويل العقارات، ومشاركة أصحاب المصلحة، ويعينون منسقين لمناطق الابتكار يعملون كمراكز اتصال وحيدة للمطورين والمستأجرين وأعضاء المجتمعات المحلية، ويبنيون قدرات تحليل البيانات لتتبع أداء المقاطعات، ويديرون السياسات، ويقيمون علاقات مع مديري المدن الأقران في مناطق أخرى، ويتقاسمون أفضل الممارسات والدروس المستفادة من خلال شبكات مثل الرابطة الدولية لإدارة المدن.

ويوفر ICMA الموارد والتطوير المهني المناسبين على وجه التحديد لقيادة الأحياء الابتكارية، ويمكن لمديري المدن الحصول على دراسات حالات، وورقات بيضاء، وفرص إقامة الشبكات بين الأقران التي تساعدهم على البقاء في حالة مستجدة واستراتيجيات مثبتة، وبالمثل، يواصل برنامج السياسات الحضرية الحضرية التابع لمؤسسة بروكينغز نشر البحوث المتعلقة بديناميات المناطق الابتكارية، مما يوفر معلومات عن كيفية تكييف المعارف في مجال السياسات مع هذه الظروف المزودة بمداري السياسات وتنفيذها.

تكنولوجيا وإدارة البيانات مركزية بشكل متزايد في الدور الذي يقوم به مديرو المدينة يشرفون على دمج تكنولوجيات المدن الذكية في مناطق الابتكار، بما في ذلك شبكات الاستشعار، وشبكة الإنترنت العامة، ومنابر تبادل البيانات التي تدعم البحوث وعمليات الأعمال التجارية، ويستخدمون أيضا البيانات لإعلام عملية صنع القرار، وتتبع القياسات مثل حركة السير على الأقدام، وأسعار تكوين الأعمال، وخصوصية المدن العقارية

الاستنتاج: المحكم غير القابل للاستغناء

وتمثل مناطق الابتكار الحضري نموذجا قويا للتنمية الاقتصادية في القرن الحادي والعشرين، ولكن نجاحها يتوقف على أكثر من المستأجرين المرساة والعقارات الجذابة، ويتوقف على القيادة العامة الاستراتيجية القادرة، ويشغل مديرو المدن هذا الدور بمجموعة من الخبرات في مجال التخطيط، ومهارات بناء الشراكات، والإدارة المالية، والحساسية المجتمعية، ويهيئ الظروف التنظيمية التي تمكن من تحقيق الابتكار، ويجمعون الموارد المالية التي تحول الرؤية إلى واقع مادي.

إن التحديات حقيقية: القيود المالية، والتعقيد البيروقراطي، والشواغل المتعلقة بالإنصاف، والضعف السياسي، ومع ذلك فإن مديري المدن الذين يتصدون لهذه التحديات بالإبداع، والثبات، والالتزام بالقيمة العامة يمكن أن يولدوا مناطق تولد فرص اقتصادية، وتتقدم بالبحوث والتكنولوجيا، وتحسن نوعية الحياة لعدة عقود، ومع سعي المدن إلى تحقيق استراتيجيات في مجال الابتكار، فإن دور مدير المدينة لن يكتسب أهمية إلا، ومن يستثمرون في تنمية المهارات المناسبة، ويقيمون الشراكات اللازمة، ويحافظون على التركيز على النتائج المبتكرة على أفضل.

Key external resources for city managers]:

وسيكون مديرو المدن الذين يستغلون هذه الموارد، مقرونا بمعرفة عميقة بالسياق المحلي، مجهزين تجهيزا جيدا لترسيخ العمل المعقد والمكافأ لبناء مناطق الابتكار الحضري التي تحقق قيمة اقتصادية واجتماعية دائمة.