Table of Contents
Understanding Urban Youth Engagement Programs
وتمثل برامج إشراك الشباب الحضري الجهود المنظمة لربط الشباب الذين تتراوح أعمارهم بين 12 و 24 سنة بأنشطة ذات مغزى، وفرص بناء المهارات، وقنوات المشاركة المدنية داخل مجتمعاتهم المحلية، وهي عادة ما تشمل مجموعة واسعة من أشكال التعليم بعد المدرسة، والجمعيات الرياضية بالمجالس الاستشارية للشباب وجماعات الفنون، والخط المشترك بين جميع البرامج الفعالة هو تركيزها على التمكين: إعطاء الشباب وكالة حقيقية في تشكيل بيئاتهم الخاصة بالبالغين، مع بناء كفاءات.
وتظهر البحوث باستمرار أن برامج مشاركة الشباب التي تم تصميمها جيداً تحقق فوائد قابلة للقياس، ويظهر المشاركون ارتفاع الأداء الأكاديمي، وتحسين المهارات الاجتماعية - الثقافية، وزيادة احتمال المشاركة المدنية في مرحلة لاحقة من الحياة، وبالنسبة للمدن، تسهم هذه البرامج في تحقيق نتائج السلامة العامة، والحيوية الاقتصادية، والتماسك الاجتماعي، وعندما يكون لدى الشباب منافذ بناءة ويشعرون بالاستثمر في مجتمعاتهم المحلية، فإنهم أقل عرضة للتدخل في سلوكيات المجازفة وأكثر احتمالاً في أن يصبحوا مواطنين نشطين.
وقد تطورت الصورة العامة لبرمجة الشباب الحضري تطورا كبيرا على مدى العقد الماضي، حيث تركز النُهج الحديثة على الممارسات المستنيرة بالصدمات، والصلة الثقافية، والتصميم القائم على الإنصاف، وتزداد البرامج تحركا نحو البيانات، باستخدام تتبع النتائج لتحسين الخدمات وتثبت القيمة للممولين، وتدمج مدن كثيرة حاليا مشاركة الشباب في خطط استراتيجية أوسع، مع الاعتراف بأن الاستثمارات في الشباب تدر عائدات في مجالات متعددة من مجالات السياسات، منها تنمية القوى العاملة، والصحة العامة، والسلامة العامة.
وتتقاسم برامج مشاركة الشباب الحضري الناجحة عدة مبادئ تصميمية، وتلتقي بالشباب حيث هم جغرافيون ونمائيون وثقافيون، وتوفر لهم بيئات آمنة وداعمة تربطهم علاقات راسخة مع الكبار، وتتيح لهم فرصاً تحد تدريجياً لبناء المهارات والثقة على مر الزمن، وتشرك الشباب بنشاط في إدارة البرامج، بما يكفل أن تعكس الخدمات احتياجاتهم ومصالحهم الفعلية بدلاً من افتراضات الكبار بشأن ما يحتاجه الشباب.
الدور الاستراتيجي لمديري المدن
ويشغل مديرو المدن منصبا فريدا في الحكومة المحلية يجعلهم أساسيين لنجاح برامج مشاركة الشباب في المناطق الحضرية، ونظرا لأن كبار الموظفين الإداريين المسؤولين عن العمليات اليومية، فإنهم يترجمون رؤية السياسة العامة التي يضعها المسؤولون المنتخبون إلى برامج وخدمات عملية، وهذا الدور التنفيذي يمنحهم السلطة على مخصصات الميزانية، وقرارات الموظفين، والتنسيق بين الإدارات، وكلها عوامل حاسمة في ما إذا كانت برامج الشباب تنجح أو تكافح.
ترجمة السياسات وتنفيذها
أحد مهام مدير المدينة الرئيسية هو تحويل توجيهات السياسة العامة العامة إلى برامج تنفيذية محددة، عندما يتخذ مجلس المدينة قراراً يدعم تنمية الشباب، يجب على مدير المدينة أن يحدد كيف يتم هذا الالتزام، وهذا يتضمن إجراء تقييمات للاحتياجات، وتحديد الموارد الموجودة، وتصميم هياكل البرامج، ووضع مقاييس الأداء، ويقترب مديرو المدن الماهرون من هذا العمل بمنظور نظمي، ويعترفون بأن برامج الشباب تتداخل مع إدارات الحدائق العامة والمكتبات الصحية والشرطة.
ويناصر أكثر مديري المدن فعالية برامج الشباب داخل المنظمة البلدية، ويكفلون عدم ترابط الشباب داخل إدارة واحدة بل وإدماجهم في جميع المهام، وقد يعني ذلك التعاون مع إدارة التخطيط من أجل تصميم أماكن عامة ملائمة للشباب، والعمل مع إدارة الشرطة لدعم برامج تحويل الشباب، أو إقامة شراكات مع مكتب التنمية الاقتصادية من أجل إيجاد مسارات عمل للشباب.
تخصيص الموارد والميزانية
وتعطي سلطة الميزانية مديري المدن نفوذا كبيرا على استدامة البرامج ونوعيتها، ويتطلب تخصيص الموارد الفعالة لبرامج الشباب فهم التكاليف المباشرة للبرمجة والتكاليف غير المباشرة للبنية التحتية والإشراف والتقييم، وكثيرا ما يستخدم مديرو المدن الذين يرتبون أولويات مشاركة الشباب مزيجا من الاعتمادات العامة للصناديق، والمنح الحكومية والاتحادية، والخيرية الخاصة لإنشاء مسارات تمويل متنوعة ومستقرة.
ويعتمد مديرو المدن الاستراتيجية نُهجاً متعددة السنوات لوضع الميزانيات لبرامج الشباب، ويدركون أن النتائج ذات المغزى لتنمية الشباب تتطلب استمرار دورات التمويل على المدى القصير، مما يمكن أن يقوض الثقة ويعطل استمرارية البرامج، وقد أنشأت مدن متقدمة كثيرة صناديق مخصصة للشباب أو تحدد نسباً مئوية من مصادر محددة للإيرادات لحماية البرمجة من تقلب الميزانية من السنة إلى السنة، وقد نفذت بعض البلديات عمليات الميزنة القائمة على المشاركة في الشباب، مما أعطى الشباب سلطة مباشرة لاتخاذ القرارات على أجزاء من الميزانية البلدية.
ويمتد تخصيص الموارد إلى ما هو أبعد من الأموال بحيث يشمل المرافق والمعدات والوقت المتاح للموظفين، ويمكن لمديري المدن أن يرتبوا أولويات وصول الشباب إلى المراكز المجتمعية، ومرافق الترفيه، والمكتبات، وغيرها من الأصول العامة، كما يمكنهم تعديل سياسات الجدولة لضمان توافر المرافق خلال ساعات ما بعد المدرسة، وعطلات نهاية الأسبوع، والأشهر الصيفية عندما يطلب الشباب بلوغ ذروته، ويحدد مديرو المدن الإبداعية نقص استخدام الأصول - المباني المملوكة للمدينة، والبرمجة، والحيز الفائض للصفوفورات.
بناء الشراكات والشبكات المجتمعية
ولا يمكن لحكومة المدينة أن تعالج احتياجات تنمية الشباب وحدها معالجة كاملة، إذ يعمل مديرو المدن الفعالون بنشاط على إقامة شراكات بين القطاعات لتوسيع نطاق البرامج وتأثيرها، وهذه الشراكات تشمل عادة المقاطعات المدرسية، ومنظمات تنمية الشباب غير الربحية، والأعمال التجارية، والمؤسسات الدينية، ومؤسسات التعليم العالي، ويعمل مديرو المدن كجهات اجتماع، ويجمعون أصحاب المصلحة المتنوعين حول الأهداف المشتركة لتنمية الشباب.
وكثيرا ما تكون الشراكات في المقاطعات المدرسية هي أكثر البرامج الشبابية تبعية، ويمكن لمديري المدن التفاوض بشأن اتفاقات استخدام مشتركة تفتح مرافق المدارس للبرمجة بعد المدرسة والصيفية، وتنسق جداول النقل لدعم المشاركة في البرامج، وتنسق برامج شباب المدن مع أهداف التعلم في أيام المدرسة، وتتطلب هذه التعاونات نقل مختلف الثقافات التنظيمية، ومجاري التمويل، ونظم المساءلة التي تستفيد من السلطة التنفيذية لمدير المدينة ومهارات بناء العلاقات.
فالشراكات التي لا تستهدف الربح تجلب الخبرة المتخصصة، والوصلات المجتمعية، والقدرة على البرمجة المرنة، ويمكن لمديري المدن استخدام العقود والمنح ومذكرات التفاهم لإضفاء الطابع الرسمي على هذه العلاقات مع كفالة المساءلة عن النتائج، وتحتفظ مدن كثيرة بقائمة بالمنظمات المؤهلة لخدمة الشباب، وتستخدم عمليات الشراء المبسطة لتيسير الشراكات، كما يدعم مديرو المدن الفعالون بناء القدرات للمنظمات المجتمعية الأصغر حجما، ويسلمون بأن هذه الفئات غالبا ما تكون لديها أعمق الثقة وأقوى العلاقات مع الشباب في الحاجة.
وتتيح الشراكات التجارية موارد تشمل التمويل والمتطوعين والتدريب الداخلي وفرص العمل للشباب، ويمكن لمديري المدن تيسير الاتصالات بين برامج الشباب وأرباب العمل المحليين، وغرف التجارة، ومقاطعات تحسين الأعمال، وتخلق هذه الشراكات مسارات من البرمجة الشبابية إلى المشاركة في القوة العاملة، وتقوية الحالة الاقتصادية لاستثمار الشباب، كما يعمل مديرو المدن على إشراك المؤسسات التجارية كمدافعين، ويشجعونهم على دعم التمويل العام لبرامج الشباب، وعلى توظيف المشاركين في البرامج.
التغلب على التحديات المؤسسية
ويواجه مديرو المدن الذين يتابعون برامج قوية لمشاركة الشباب عقبات كبيرة بصورة منتظمة، ومن الضروري فهم هذه التحديات ووضع استراتيجيات للتصدي لها من أجل تحقيق النجاح المستدام.
التمويل المحدود وغير المستقر
وكثيرا ما تتنافس برامج الشباب على الموارد مع الأولويات البلدية الأخرى، بما في ذلك السلامة العامة والهياكل الأساسية والخدمات الأساسية، ففي أثناء الانكماش الاقتصادي، كثيرا ما تكون برامج الشباب من بين المجالات الأولى التي تستهدف إجراء تخفيضات - نمط يقوض الثقة وفعالية البرامج، ويمكن لمديري المدن أن يعالجوا ذلك عن طريق تنويع مصادر التمويل، وبناء الاحتياطيات عند الإمكان، وإتاحة حالات قوية تستند إلى البيانات لعودة برنامج الشباب إلى الاستثمار، وقد أنشأت بعض المدن مسارات تمويل مخصصة من خلال تدابير الاقتراع، أو ضرائب مخصصة، أو شراكات تأسيسية.
الضغوط السياسية وأولويات التحول
وقد يدعم المسؤولون المنتخبون برامج الشباب من حيث المبدأ، ولكنهم يواجهون مطالب متنافسة من الجهات المكونة لها أولويات مختلفة، ويمكن أن تؤدي التغييرات في تكوين المجالس أو إدارة البلديات إلى تعطيل استمرارية البرامج، وينقل مديرو المدن هذه الديناميات ببناء تحالفات واسعة النطاق وثنائية الأطراف لدعم برامج الشباب، ويوثقون النتائج بفعالية، ويتواصلون مع أصحاب المصلحة باستمرار، وينظمون برامج للبقاء على قيد الحياة، وبرامج الشباب التي تظهر نتائج واضحة وقابلة للقياس، ويشركون مختلف أعضاء المجتمع المحلي بوصفهم دعاة، هي برامج أكثر مرونة من الناحية السياسية.
تنسيق مختلف الإدارات والنظم
وتتطلب تنمية الشباب التعاون بين الإدارات البلدية التي قد تكون لها ثقافات وأولويات وأساليب تشغيلية مختلفة، وقد تعطي إدارات الحدائق الأولوية لصيانة المرافق على البرمجة؛ وقد تركز إدارات الشرطة على الإنفاذ بدلا من الوقاية؛ وقد لا تنظر إدارات التخطيط في احتياجات الشباب في عملها؛ ويمكن لمديري المدن أن يعالجوا التجزؤ بإنشاء أفرقة لتنمية الشباب مشتركة بين الإدارات، وإنشاء مقاييس للنتائج المشتركة، وإدماج أهداف برنامج الشباب في تقييمات أداء الإدارات، وقد أنشأت بعض المدن مكاتب مخصصة لتنمية الشباب أو منسقين يقدمون تقارير مباشرة عن ذلك.
صواريخ العدالة والوصول
وكثيرا ما تفشل برامج الشباب في الوصول إلى الشباب الذين يحتاجون إليها أكثر من غيرهم في الأحياء التي تفتقر إلى الموارد، والشباب ذوي اللون، والمثليات والمثليين ومزدوجي الميل الجنسي ومغايري الهوية الجنسانية والشباب، والشباب ذوي الإعاقة، والشباب المنخرطين في نظم العدالة أو رعاية الأطفال، ويجب على مديري المدن العمل بنشاط لضمان إمكانية الوصول إلى البرامج والترحيب بها وفعاليتها لجميع الشباب، مما يتطلب الاستثمار في التوعية والنقل، وإزالة الحواجز الإدارية أمام المشاركة، وتدريب الموظفين على رصد سياسات الإنصاف التي تؤثر على إدارة المدن.
قياس الأثر والتحسين المستمر
ويستثمر مديرو المدن الملتزمون ببرامج فعالة لمشاركة الشباب في نظم تقييم قوية، ويتتبعون أرقام المشاركة ومعدلات الاحتفاظ والتمثيل الديمغرافي، ويقيّمون النتائج بما في ذلك التقدم الأكاديمي وتنمية المهارات والمشاركة المدنية، ويجمعون تعليقات نوعية من المشاركين والأسر والموظفين، وهذه البيانات تخدم أغراضا متعددة: إظهار قيمة الممولين وواضعي السياسات، وتحديد المجالات التي ينبغي تحسينها، وبناء حالة الاستثمار المستمر أو الموسع.
ويربط مديرو المدن المتطلعون بمقاييس برنامج الشباب بمؤشرات مجتمعية أوسع، ويدرسون العلاقات بين مشاركة الشباب في البرامج والاتجاهات في مجال مشاركة قضاء الأحداث، والحضور المدرسي، ومعدلات العمالة، وغير ذلك من التدابير الصحية المجتمعية، ويضع هذا التحليل على مستوى النظم برامج الشباب لا بوصفها مبادرات قائمة بذاتها، بل بوصفها عناصر متكاملة في الاستراتيجية العامة للمدينة من أجل رفاه المجتمع، وعندما يمكن لبرامج الشباب أن تظهر مساهمات في السلامة العامة والتنمية الاقتصادية ونوعية الحياة، فإنها تحصل على دعم سياسي ومالي أقوى.
ويتطلب التحسين المستمر إيجاد حلقات تفاعلية بين البيانات والممارسات، ويضع مديرو المدن عمليات استعراض منتظمة يقوم فيها موظفو البرامج والشركاء والمشاركون بفحص البيانات وإجراء تعديلات، ويدعمون التطوير المهني لموظفي البرامج، ويبقيونهم على أفضل الممارسات في مجال تنمية الشباب، ويشجعون الابتكار ويأخذون المخاطر المعقولة، ويفهمون أن البرمجة الفعالة للشباب تتطلب الاستجابة للظروف المتغيرة والاحتياجات الناشئة.
صوت الشباب والحوكمة التشاركية
أكثر برامج مشاركة الشباب تأثيراً تعامل الشباب كشركاء بدلاً من المستفيدين، ويمكن لمديري المدن أن يضفيوا الطابع المؤسسي على صوت الشباب من خلال المجالس الاستشارية للشباب، وممثلي الشباب في مجالس المدن واللجان، وعمليات الميزنة القائمة على المشاركة التي تعطي الشباب سلطة اتخاذ القرار على الموارد العامة، وهذه الهياكل تضمن أن البرامج تعكس احتياجات الشباب ومصالحهم الفعلية مع تطوير الجيل القادم من القادة المدنيين.
وتتطلب مشاركة الشباب في الحياة أكثر من التمثيل الرمزي، ويجب على مديري المدن الاستثمار في التدريب لكل من الشباب المشاركين والموظفين الكبار، وإنشاء هياكل تدعم المشاركة الفعالة، وتظهر استجابة حقيقية لمدخلات الشباب، ويكتشف الشباب بسرعة متى تكون مشاركتهم مثمرة، ويمكن لهذه التجارب أن تقوض الثقة في الحكومة، وعندما تكون المشاركة في العمل جيدة، تؤدي إلى برامج أفضل، وتنشئ قادة شباب، وتعزز المؤسسات الديمقراطية.
وتشمل المجالس الاستشارية الناجحة للشباب عادة مختلف التمثيل في الأحياء والمدارس والمجموعات الديمغرافية، وتجتمع بانتظام مع مدير المدينة وغيره من كبار الموظفين، وتتحمل رسوما واضحة ومقترحات برنامجية حقيقية لاستعراض المسؤوليات، وتوصي بمخصصات الميزانية، وتقدم مدخلات بشأن القرارات المتعلقة بالسياسات، وتتلقى هذه المجالس مكافآت أو تعويضات أخرى تدل على قيمة وقتها ومساهماتها، ويفيد مديرو المدن الذين يستثمرون في هذه الهياكل بأن المستشارين الشباب يقويون باستمرار وجهات نظرهم الأخلاقية الجديدة، والحلولهم.
Long-Term Outcomes and Community Transformation
وعندما يدعم مديرو المدن برامج مشاركة الشباب الحضري بفعالية، تتجاوز الفوائد التي يجنيها الأفراد الذين يعيشون في مناطق حضرية، وتشهد المجتمعات المحلية تحسينات قابلة للقياس في مجال السلامة العامة: وتبين الدراسات أن المشاركة المستمرة في برامج نوعية بعد المدرسة تؤدي إلى الحد من المشاركة في العنف والانحراف، وتحسن النتائج التعليمية مع دعم البرامج للإنجاز الأكاديمي وتخفيض معدلات التسرب، وتزداد تماسكا مع إسهام الشباب في مشاريع تحسين المجتمعات المحلية.
وتنتج العائدات الاقتصادية على الاستثمار في برنامج الشباب وفورات كبيرة، حيث أن كل دولار ينفق على تنمية الشباب الجيدة يحقق وفورات في تكاليف نظام العدالة، وانخفاض استخدام الخدمات الاجتماعية، وزيادة الإيرادات الضريبية من البالغين الذين يتعلمون تعليما عاليا، وتوثيق البحوث التي تجريها منظمات من بينها مؤسسة راند والرابطة الوطنية للمدن هذه العائدات عبر مختلف أنواع البرامج والسياقات المجتمعية، ويمكن لمديري المدن استخدام هذه الأدلة في جعل القضية قائمة على الاستثمار المستدام، ولا سيما عندما يتنافسون على نهج أكثر وضوحا وإن كان أقل ثباتا.
والأقوى من الإرث الذي خلفه إشراك الشباب الفعال هو الجيل الواحد: فالشباب الذين يعانون من مشاركة مدنية ذات معنى هم أكثر عرضة للانتساب إلى الكبار الذين يصوتون ويتطوعون ويدافعون عن مجتمعاتهم المحلية، ومن الأرجح أن يتابعوا حياتهم الوظيفية في الخدمة العامة ويقودون منظمات المجتمع المحلي، وهم يعملون كمرشدين ونماذج لدورات عمل شاقة تعزز المجتمعات على مدى عقود، ويستثمر مديرو المدن بجدية في إشراك الشباب في المدن الطويلة الأجل.
بناء الهياكل الأساسية من أجل التأثير المستدام
ويستلزم إنشاء برامج دائمة لمشاركة الشباب الاهتمام بالهياكل الأساسية التنظيمية، وينشئ مديرو المدن هياكل واضحة لإدارة البرامج تحدد الأدوار والمسؤوليات والمساءلة، ويضعون خططاً لملاك الموظفين تكفل القدرة الكافية لإدارة البرامج، والخدمات المباشرة، والتقييم، ويستثمرون في نظم البيانات التي تتبع المشاركة والنتائج، وتتيح التحسين المستمر والقيمة المثبتة، وتضع سياسات وإجراءات تدعم اتساق البرامج مع إتاحة المرونة المناسبة.
إن التطوير المهني لموظفي برامج الشباب استثمار حاسم، إذ يكفل مديرو المدن الحصول على تعويض تنافسي يجتذب ويحتفظون بالمهنيين الموهوبين، ويدعمون التدريب على تنمية الشباب الإيجابية، والممارسات المستنيرة بالصدمات، والكفاءة الثقافية، والمهارات الأساسية الأخرى، ويخلقون مسارات وظيفية تتيح للعاملين في الخطوط الأمامية التقدم المهني، وينشئون هياكل إشراف ودعم تمنع الحرق وتعزز رفاه الموظفين، وتُبنى برامج شبابية فعالة للغاية تحدد أفرقة الموظفين، ومديري المدن.
وتتطلب الاستدامة المالية التخطيط الاستراتيجي لما بعد دورات الميزانية السنوية، ويقوم مديرو المدن بوضع استراتيجيات تمويل متعددة السنوات تجمع بين اعتمادات المدن والمنح الخاصة والإيرادات المكتسبة والمساهمات العينية، ويقومون ببناء احتياطيات تحمي البرامج أثناء فترات الانكماش الاقتصادي، ويضعون نظما للتقييم توثق النتائج وتدعم طلبات التمويل المستمرة، ويقيمون علاقات مع الشركاء الخيريين الذين يمكنهم تقديم دعم مرن وطويل الأجل، ولا تتناول الاستدامة المالية برنامجا بعد ذلك.
نداء للقيادة الاستراتيجية
وينتمي مديرو المدن إلى أكثر الجهات الفاعلة تأثيرا في تحديد ما إذا كانت برامج مشاركة الشباب في المناطق الحضرية ناجحة أو فاشلة، فقراراتهم بشأن تخصيص الموارد، وتنمية الشراكات، وتوفير الموظفين، والتقييم تشكل نوعية البرامج ووصولها، وتتولى قيادتهم في مجال الدعوة إلى أصحاب المصلحة، وتناصر قضايا الشباب، وبناء الدعم السياسي تهيئة الظروف اللازمة لتحقيق أثر مستدام، واستعدادهم لزيادة صوت الشباب في نماذج الإدارة البلدية لمشاركة الشباب في المجتمع بأسره.
ولم يكن هذا العمل أكثر إلحاحاً، فالشباب في المدن في جميع أنحاء البلد يواجهون تحديات معقدة تشمل عدم المساواة الاقتصادية، وأوجه التفاوت في التعليم، وشواغل الصحة العقلية، والتعرض للعنف، وفي الوقت نفسه، يمثلون القدرة على الإبداع والطاقة والمثلية للشباب موارد لا يمكن أن تتحملها المجتمعات المحلية، ويضع مديرو المدن الذين يستثمرون بجدية في مشاركة الشباب رهاناً استراتيجياً على مستقبل مدينتهم، وتظهر الأدلة باستمرار أن الرهان يسدد.
فالمشاركة الفعالة للشباب ليست رفاهية أو فكرة لاحقة، بل هي مهمة أساسية لإدارة المدن الجيدة، والشباب ليسوا مجرد مواطنين في المستقبل بل هم أعضاء في المجتمع المحلي الحالي من ذوي المنظورات والمساهمات القيمة، ومديري المدن الذين يتبنىون هذه المسؤولية، الذين يستمعون إلى الشباب، ومن ثم، فإن تخصيص الموارد سيشهد عودة في الشوارع الأكثر أمانا، والمدارس الأقوى، والحياء الأكثر حيوية، والمجتمعات الأكثر مرونة، والعمل محصور.
وبالنسبة لمديري المدن الذين يلتمسون التوجيه بشأن تعزيز برامج إشراك الشباب، تتاح الموارد من خلال منظمات تشمل الرابطة الوطنية للمدن ، و] الرابطة الدولية لإدارة المدن/الملكية ]، وyouth.gov، وتحتاج هذه المنظمات إلى برامج للتعلم من قبل الأقران.