Иновативни бюджетни стратегии за градски мениджъри в малки и големи градове

Развиващият се пейзаж на градското бюджетиране

Градските мениджъри в малките и големите общини са изправени пред нарастващ натиск да предоставят основни услуги, като същевременно поддържат фискална дисциплина. Растежът на населението, застаряващата инфраструктура, изместването на потоците приходи и увеличаването на очакванията на гражданите всички изискват по-пъргави финансови стратегии. Традиционното бюджетиране на линиите, което просто се движи напред с по-малки корекции, вече не отговаря на нуждите на модерното местно правителство.

Ефективното бюджетиране не е само за балансиране на броя; става въпрос за преобразуване на приоритетите на общността в ресурсно разпределение. Независимо дали управлява град от 5000 или метрополис от 500 000, основните принципи на добро управление, собствен капитал и дългосрочна устойчивост остават постоянни. Въпреки това, мащабът и сложността на бюджета се различават драстично. Малките градове често нямат специализиран финансов персонал и се сблъскват с тежки ограничения на приходите, докато големите градове се борят с бюрократична инерция, множество конкурентни интереси и сложни междуведомствени зависимости. Правилният набор от бюджетни стратегии може да помогне и на двата вида общности да се справят с тези уникални предизвикателства.

Тази статия разглежда редица иновативни подходи за бюджетиране, които градските мениджъри могат да приемат. Тя обхваща фундаментални методи като нули и бюджетиране на база изпълнение, след което се потопява в специализирани тактики, съобразени с малки и големи юрисдикции. Чрез разширяване на инструментариума отвъд традиционната линия за бюджетиране, лидерите на града могат по-добре да съгласуват разходите с резултатите, да се ангажират с избирателите и да изграждат устойчиви финансови планове.

Основни иновативни подходи за бюджетиране за градски мениджъри

Преди да се пригодят стратегии към градския размер, е полезно да се разберат основните методики, които са в основата на съвременните общински финанси. Тези подходи могат да бъдат адаптирани за всяка среда и да формират основата за по-напреднали практики.

Нулабазирано бюджетиране (ZBB)

Вместо да приемат разходите за предходната година като отправна точка, градските управители трябва да изградят бюджета от земята нагоре, да оценяват всяка програма и разходен център за нейната необходимост и ефективност. Докато ресурсите, които са необходими за изпълнението на бюджета, ZBB може да открие излишни или остарели дейности и да пренасочи средства към инициативи за по-висока приоритетност. По-малките градове могат да прилагат ZBB избирателно към конкретни отдели или програми, а не към целия бюджет, намалявайки административната тежест, като все още придобива прозрения. Сдружение "Правителство финансови служители" (GFOA) предоставя подробни насоки за прилагането на ZBB в местното правителство.

Въз основа на изпълнението на бюджета (PBB)

Мениджърите на града определят ясни показатели за изпълнение за всяка програма, например време за реакция за спешни услуги, пътни условия, или номера на обращение библиотеката, въз основа на постигането на тези цели. Този подход движи разговора от готварски център за управление на разходите до голове. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Приоритетно бюджетиране

Приоритетно бюджетиране (също така, наречени резултати-първо бюджетиране) е стратегическа рамка, която съгласува разходите с приоритетите на общността. Градските мениджъри определят основните програми и услуги, определят разходите за всеки, след което ги определят срещу набор от предварително определени цели на общността (напр. обществена безопасност, икономическа жизненост, устойчивост на околната среда). Програми, които директно служат на целите с висок приоритет получават пълно финансиране, докато дейности с по-нисък приоритет могат да бъдат намалени или премахнати. Този метод насърчава прозрачни търговски дискусии и помага на градовете да комуникират трудни решения на жителите. Много градове, от Уолнът Крийк, Калифорния до Луисвил, Кентъки, са използвали приоритетно бюджетиране за преформуване на финансовите им планове.

Бюджетиране на участието

В бюджета на проекта се включват пряко жители, които решават как да харчат част от бюджета на града. Обикновено гражданите предлагат проекти, разработват предложения и гласуват кои да финансират. Ню Йорк Сити, Чикаго и Портланд са работили PB процеси за капиталови проекти, често в ниските квартали. PB изгражда доверие, увеличава граждански ангажимент, и гарантира, че средствата отговарят на реалните обществени нужди. Малките градове могат да пилотират . С малък фонд от средства например $50,000 за подобрения на квартала, за да тестват концепцията без претоварване на персонала. Средентният бюджетен проект осигурява ресурси и успешни истории от общините от всички размери.

Стратегии за малки градове

Малките градове често работят с по-малко от дузина служители на пълно работно време и ограничени финансови резерви. Иновативните бюджети за тях трябва да бъдат практични, ниски и лесни за администриране.

Сътрудничество в бюджета и споделени услуги

Малките общини могат да постигнат икономии от мащаба чрез партньорство със съседните градове, окръзи или регионални агенции. Примерите включват съвместно полицейско изпращане, съвместно закупуване на сол или офис консумативи, комбинирани договори за събиране на отпадъци и регионални системи за обществен транспорт. Сътрудничеството в бюджета включва обединяване на средства с партньори и съвместно планиране на разходи. Този подход не само намалява разходите за единица единица, но може и да отключи държавни или федерални безвъзмездни средства, които изискват междуобщинско сътрудничество.

Даване на средства за намаляване на разходите и доброволчество

Малките градове често пренебрегват два мощни ресурси: конкурентни безвъзмездни средства и доброволци на гражданите. Грант фондовете от федерални, държавни или фундаментални източници могат да запишат капиталови проекти, технологични подобрения, или програми на общността, без да се обтегне общия фонд. Поръчаното финансиране на безвъзмездни средства персонал или консултанти могат да плащат за себе си много пъти над. Освен това, witter програми, като квартал почистване, обществена поддръжка градина, или старши снеговалежни премахване може да намали необходимостта от платени услуги. Бюджетирането за тези подходи означава да се намали скромен размер на времето на персонала за координация и използване в рамките на доброволческите часове като съвпадение принос за негаранти. Някои градове са установени голбоунтер долара сметки за проследяване и докладване на стойността на платените труд.

Приемане на технологии за малки бюджети

Модерното бюджетиране не изисква скъп софтуер за предприятията. Малките градове могат да приемат платформи за бюджетиране, предназначени за техния мащаб, често на част от разходите на по-големите ERP системи. Много от тези инструменти предлагат шаблони за line item, програма, и нули базирани на бюджета формати, заедно с прости доклади таблота. Дори основна таблица за публикуване на данни може да бъде подобрена с структурирано въвеждане на данни, контрол на версиите, както и осцилиране таблици за анализ на подкрепата. Ключът е да се установят последователни определения на данни (напр., категории разходи, програмни кодове), така че бюджетът може лесно да бъде актуализиран и сравняван с година през годината. GFOAs бюджетиране ресурси включват безплатни матери и уебинари, които помагат на малките градове да модернизират своите процеси.

Граждански консултативни комитети по бюджета

Една ниска цена, но изключително ефективна стратегия за малките градове е да се създаде граждански бюджет консултативен комитет. Комитетът за изчисляване на кръстосаното сечение на жителите, собствениците на бизнес и лидерите на общността се събира редовно през целия бюджетен цикъл, за да прегледа предложения, да осигури входни и предложения. Този подход имитира бюджетиране в по-малък мащаб и изгражда чувство за споделена собственост над финансовите решения. Градските мениджъри могат да използват комитетите за отсрочка, за да направляват средствата за разпределяне на ресурсите, без да се подлага на пълен мащаб на процеса на PB. Комитетът също служи като проводник за обяснение на трудните търговски компромиси пред обществеността.

Стратегии за големи градове

Големите градове се борят със стотици отдели, десетки хиляди служители и многомилиардни бюджети. Предизвикателствата им за иновации са съсредоточени върху координацията, управлението на данните и политическата динамика.

Data ulDriven вземане на решения и предвиждащи анализи

Големите градове генерират огромни количества оперативни данни от 311 обаждания, полицейски записи за разряд, обществени поръчки за строителство и данъчни ролки. Разширени анализи могат да трансформират тези данни в предвидимост. Предсказуемите модели помагат за прогнозиране на колебания в приходите, нуждите от поддръжка на инфраструктурата, както и дори на горещите точки в областта на престъпността, позволяващи проактивни корекции в бюджета. Например, Сан Франциско използва прогнозни анализи за разпределяне на екипажи на обществени поръчки по време на бури, намаляване на разходите за извънреден труд. Градските управители трябва да инвестират в специално аналитично звено или партньор с университетски изследователски центрове за изграждане на тези модели.

Гъвкави прогнози за бюджета и за движението

Големите градове приемат гъвкави практики за бюджетиране, които включват тримесечни актуализации на прогнозите, многогодишно планиране и резерви за извънредни ситуации. Ролковите прогнози заменят фиксирания едногодишен бюджетен цикъл с непрекъснат процес, при който прогнозният хоризонт (напр. 12 месеца) се движи напред всяко тримесечие. Това позволява на градските управители да коригират разходите в отговор на приходи, които не са в сила или неочаквани изисквания, без да чакат следващия бюджетен цикъл. Например, ако приходите от данъци за продажби намаляват средно през годината, финансовото управление може да определи несъществени разходи и незабавно да намали ресурсите. Много големи градове също поддържат политика за резерв, която обикновено 5бр. от оперативните разходи се очаква да бъдат намалени до минимум срещу волатилността на приходите.

Публично-частни партньорства (P3s)

P3s позволяват на големите градове да финансират и доставят големи капиталови проекти, като например пътища, мостове, пречиствателни станции за вода и дори достъпни жилища чрез споделяне на разходи с частни обекти. Частен консорциум проектира, изгражда, финансира и често управлява актива за определен период, в замяна на потребителски такси или плащания за изпълнение, базирани на P3. Това намалява предварителното разпределение на капитала и прехвърля известен риск към частния сектор. Въпреки това, P3s изисква внимателно управление на договорите, за да се гарантира обществена полза и да се избегнат високи дългосрочни разходи. Градските управители трябва да създадат рамка на политиката P3 и да оценят всеки проект за привеждането му в съответствие със стратегически цели и финансова възвръщаемост.

Системи за планиране на ресурсите на предприятията (ERP)

Модерните ERP платформи интегрират бюджетирането, възлагането на поръчки, счетоводството, заплатите и управлението на изпълнението в една система. Те осигуряват видимост в реално време на разходите, контрола на позицията и позволяват автоматизирано докладване на съвети и надзорни съвети. Изпълнението е скъпо и време, но връщането на инвестициите по отношение на намалена дублирана работа, подобряване на съответствието и стратегически прозрения е съществено. Градските мениджъри трябва да водят процес на подбор на ERP, който включва широк принос на заинтересованите страни от финансите, ИТ и операциите, както и приоритетно модули, които подкрепят управлението на изпълнението и аналитичните показатели.

Натрупани бюджетни цели в мащаб

Големите градове могат да разширят бюджета си в целия отдел. Например бюджетът на общественото здравеопазване може да бъде обвързан с намаления на посещенията в спешното помещение за предотвратими условия; бюджетът на транспортното отделение може да бъде свързан със средните часове за пътуване или индексните оценки за състоянието на тротоара.

Измерване на успеха и прозрачността на изграждането

Иновативните бюджетни средства са толкова добри, колкото системите, използвани за проследяване и комуникация на резултатите. Градските мениджъри трябва да внедрят измерването на резултатите от самото начало, определяне на ключови показатели за изпълнение (KPIs) за всяка основна програма. Редовната отчетност .

Малките градове могат да приемат проста електронна таблица за проследяване с няколко основни KPI (напр. разходи за резидент за полицейски патрул, процент от пътищата в лошо състояние). Големите градове могат да използват сложен софтуер за управление на ефективността с възможност за тренировка и интеграция с ERP. Независимо от мащаба, целта е да се създаде обратна връзка: ресурсите се разпределят въз основа на доказателства за това, което работи, и корекции се правят с пристигането на нови данни.

Бюджетирането на иновациите, които непропорционално облагодетелстват богатите квартали или пренебрегват исторически недохранения риск за населението, увековечаващ неравенството. Градските мениджъри могат да използват карти за оценка на собствения капитал или оценките на въздействието на общността, за да гарантират, че разпределението на ресурсите напред е справедливо заедно с ефективността.

Заключение

Градските мениджъри, които се движат извън традиционната линия на бюджета, отключват капацитета да се направи повече с по-малко . Дори и в лицето на нарастващите изисквания. Независимо дали приемането на нулев бюджет за малък отдел, стартиране на бюджет за набиране на персонал за участие на гражданите, или изграждане на прогнозни анализи за голям град Инфраструктура планиране, ключът е да се съвпадне със стратегията за града . Малките градове се възползват от неустойки договорености, отпускане на безвъзмездни средства, и нискотарифни технологии. Големите градове се възползват от системи за данни, гъвкави прогнози, и изходи, които пробиват през бюрократична инерция.

Най-успешните градски мениджъри третират бюджета не като статично годишно упражнение, а като динамичен инструмент за управление. Те включват заинтересовани страни, мерки резултати, и остават отворени за нови методи. Чрез възприемане на иновативни стратегии за бюджетиране и персонализиране на местните лидери на пърформансите може да изгради финансова устойчивост, укрепване на доверието на общността, и предоставяне на услуги, които наистина отговарят на нуждите на техните жители.