Quan els gerents de col·laboració efectiu entre els representants de les ciutats i les organitzacions de la comunitat són una pedra angular del govern urbà modern. Quan els gestors de la ciutat forcen fort, amb aliances amb sense ànim de lucre locals, grups de defensa i associacions de la defensa, obren una riquesa de coneixement local, xarxes voluntaris i en la capacitat de desenvolupament. Aquesta ciutat de creixement permet les iniciatives ser més receptives, inclusius i sostenibles. Sense aquestes aliances, programes de risc del govern que estan desconnectats de les comunitats que pretenen servir, perdre recursos i erosionant la confiança pública. Aquest article proporciona gestor de ciutat amb un marc complet per a construir, mantenint l' escalat i la col· laboració que produeix resultats significatius per als residents.

Per què col·laboracions de col· laboració per als gestors de la Ciutat

Les organitzacions comunitàries sovint s'acosten al pols d'un barri que qualsevol departament de ciutat. Entenen les necessitats específiques de l'aliment de la inseguretat a l'hora de desenvolupar el desenvolupament laboral amb la joventut, la CONCIUUBI i han establert relacions amb els residents. Quan els gerents de la ciutat col· laboraven amb aquests grups, obtenen una intel·ligència crítica, abasten les solucions que d' altra manera podrien ser errònies i cocrear les solucions que tenen autèntics en el desenvolupament de treball. Aquesta aproximació canvia el paper de la ciutat de l' estil dels legisladors a un proveïdor i a un soci, que mostra la recerca millora dels resultats del programa i redueix el cost al llarg del temps.

La col·laboració també reforça el teixit social d' una ciutat. Les aliances regulars demostren que el govern local respecte i els valors de l'experiència dels líders comunitaris. Això construeix capital social, que és la confiança i la reciprocitat que fa que el veïnat sigui resistent durant emergències i pròspera en temps de bons. Per als gerents de la ciutat s'enfronten a expectatives estretes i creixents, en fer possible que les organitzacions de la comunitat no siguin opcionals de l' eroctitució estratègica.

Construir una base per a col·laborar

Assa el paisatge local

Abans d' aconseguir, els gerents de la ciutat necessiten un mapa clar de les organitzacions comunitàries que treballen en la seva jurisdicció. Això inclou grans, sense ànims establerts, així com petits grups informals que podrien no tenir 501(c), però tenen una influència significativa. Useu una base de dades simple o full de càlcul per capturar cada missió d' organització, centres geogràfics, programes, capacitat i contactes actuals. Els gestors de les ciutats també haurien d' agrupar l' entrada del departament, els usuaris del barri, els funcionaris i els funcionaris elegits per identificar grups que han estat ignorats històricament o no han estat ocults o no previstos. Aquesta avaluació ajuda a evitar els esforços d' esforç i establir un esforç i assegurar que estan objectius en el que poden tenir l' impacte més gran.

Neteja les esperes internes

Col·laboració amb organitzacions de comunitat requereix un canvi de mentalitat dins del departament. Els directors i personal necessiten entendre que les aliances no són sobre els fons ANTANUDUDUDUDUDUDU, sinó sobre la co-con-con-con-con-con-con-relacions. Els gestors de les ciutats haurien d' establir polítiques internes que encoratjan la coordinació de la coordinació i el punt que el CONTINIGBIGO, pot ser una persona que el president de la comunitat de compromís o un enllaç d'Autòrgències internes que gestiona les relacions externes. Sense les aliances internes, les aliances, es poden extreure, amb un departament prometedor que un altre departament no pot donar.

Comença amb petites, en Wins de baixa capa

En comptes de llançar una iniciativa a gran escala que requereix un megàmerum formal d'entendre (OU) i un compromís per finançar, els gerents de les ciutats poden començar amb projectes de col·laboració. Per exemple, company amb un banc de menjar local per a organitzar un esdeveniment comunitari conjunt, o convidar una associació del barri a una millora de parc. Aquests petits guanyen confiança i permeten veure el valor de treball junts sense la pressió d' un contracte d' alt consum. Com creixen, es poden dur a terme aliances més complexes.

Femenes de claus per a la col· laboració d'acollida

Configurar canals de comunicació Open i Transparent

La comunicació és el torrent sanguini de qualsevol associació. Els gestors de les ciutats haurien de crear punts regulars, previsibles que no només estan a punt de difondre informació, sinó sobre escoltar- los. [[FLT: 0] 00 al voltant de les reunions [[FLT: 1] amb líders d' organització comunitària, quartàriament del poble, i una plataforma online per a les actualitzacions i informació de la informació pot ajudar. [[F2:]] = prioritats de la ciutat, restriccions de pressupost i la presa de decisions [FLT:]] és crític. Quan se senten organitzacions que estan en el bucle, probablement estan més alineades amb els seus objectius i les seves activitats per a que s' a que s' a la ciutat s' a presentarà problemes abans que es redueixi.

Construeix col·laboració de formes quan el temps és correcte

Després de la confiança i la comunicació s' estableixen, algunes col· laboració beneficien de la formalització. [[FLT: 0] Meoranda de l' expansió (MUds) o acords d' associació [[FLT: 1] conté funcions, responsabilitats, dades- intercanvien protocols, i mètriques. Aquests documents haurien de ser co-escrits, no imposats per la ciutat. També protegeixen ambdues parts i proveeixen una base per a la responsabilitat. Els gestors de les ciutats també poden usar contractes formals, subvencions o acords cooperatives per finançar programes específics o els programes d' entorn de la comunitat. Una organització [F2rització dedicada a les persones que es correspon a les oficines [F2DFLT] [F3] [F3]] a dins del gestor de la ciutat poden supervisar aquests acords i assegurar- se d' aquests acords de control de la seva renovació.

Investigar l'edifici de capacitat per a les estratègies comunitàries

Moltes organitzacions que treballen en marges prims amb petites persones i amb una relavitat voluntària pesada. Si la ciutat espera que es prengui en grans funcions, PEPADADUDAE, els programes que donen la promoció de les campanyes d' entrada, o la gestió de dades ha d' invertir en la seva capacitat. Això pot incloure [[FLT: 0] necessita formació en la promoció d' escriptura, gestió financera o el resultat de mesura [[F1:]]]; ofereix accés lliure o subsidrat a les instal· lacions o equips; o crear un petit fons de fons específicament per al desenvolupament d' organització. [F2:] No és una inversió estratègica [F3:] que dóna a la planificació més alta i la sostenibilitat més alta.

Embed Equity en estructures de col· laboració

Els diferents desequilibris poden reforçar sense voler cap mena de suport als desequilibris d' energia existents si els gestors de la ciutat no tenen intenció de col· locar- se. Assegureu- vos que les organitzacions que serveixen les comunitats que fan els immigrants, els immigrants, les persones amb discapacitacions no només estan convidades a la taula sinó que són importants rols de lideratge en solucions de co- reglamentació. Això podria significar que ofereixen estifents per als representants de la comunitat per participar en les reunions de planificació, proporcionant i interpretació, o reunions de planificació en temps i les localitzacions que són accessibles. [[FLT:] 0El fet requereix reflexionar constant sobre qui falta i per què [FLT]]: [F1].

Compartiu dades i Co- Analy

Una de les maneres més potents d' aprofundir en la col·laboració és a través de dades compartides. Els gestors de les ciutats poden obrir conjunts de dades anonymitzades sobre l' ús del servei, demogràfiques, o d' indicadors de salut públiques per als socis de la comunitat. En canvi, els socis poden compartir les seves pròpies dades en el programa d'abast i de comentaris del client. Junts, poden analitzar aquestes dades per identificar buits, hipòtesis i mesurar. [[FLT: 0: "Coanament" construeix dades d' un idioma comú i una prova compartida [[FLT:] que es mou més enllà de les anèctriques o asties. Els gestors també haurien d' invertir en col· laborar en col· laboradors fàcils d' usar que poden accedir i actualitzar regularment.

Revenir reptes comuns

Dicoracions i Précter

Les organitzacions comunitaris sovint opera en una línia més ràpida, més flexible que el govern de la ciutat, que té cicles pressupostaris, les regles d'adquisició i la supervisió política. [[FLT: 0] Citys ha de reconèixer aquesta tensió [[FLT: 1] i treballar per alinear processos on sigui possible. Per exemple, poden usar programes de micro-linedlined en comptes de contractes grans, cumberna, o crear un equip de socis nimble que pugui aprovar ràpidament projectes petits. Els gràfics poden ajudar a ambdós costats a cada ritme de l' altre un de la frustració sense frustració.

Limitacions i competència de recursos

Quan el finançament és poc a poc, les organitzacions de comunitat poden competir amb cada altre quotes i amb els departaments de la ciutat 2001-2006 per a recursos limitats. Això pot resultar en perill la col·laboració. Els gestors de les ciutats poden mitigar- se mitjançant un model de finançament [[FLT: 1], com ara els fons de la piscina o les iniciatives col· lectivas, on les organitzacions es premien per treballar junts. També poden ser transparents sobre limitacions de pressupost i implicades en una prioritat de manera que s' entenguin els socis que s' entenen i comparteixen.

Resistència política o Organització

No tothom a l'ajuntament o al Consell de la ciutat pot ser entusiasta de compartir el poder amb grups comunitaris. Alguns es poden preocupar per perdre el control o per criticar. [[FLT: 0] Les gestors de la Caccions poden abordar la resistència per documentant primer la victòria [[FLT: 1] i compartir històries d' èxit amb tots els interessats. També poden fer un marc de col·laboració com a manera de millorar la reputació de les zones de la ciutat, millorar l' eficiència, millorar i reduir els riscs que apel· encoratjaven els funcionaris i els seus elegits. Construir una coalició de campiós dins la comunitat i membres del consell poden crear una gestió política per a una associació més ambiciós.

Susttainty i Revers

Els funcionaris d'una ciutat i els líders d'organització de la comunitat es mostren. Les relacions que van trigar anys a construir poden desestimar ràpidament. Per crear resistència, els gerents de les ciutats haurien de tenir una llista de contactes amb un número d' associació [[FLT: 1 com a base en les relacions individuals. Això vol dir que els processos de document en procediments operatius estàndard, creen materials a bord per als nous treballadors, i mantenir una llista de contactes actualitzats. Les reunions regulars o les reunions de reunió poden ajudar a refrescar- se quan hi ha una nova relació a bord.

Mesurament i impacte commemunicador

Defineix els metrics compartits primerencs

En l' inici de qualsevol col· laboració, els gestors de la ciutat i els socis haurien d' estar d' acord amb l' aspecte de l' èxit. Aquestes mètriques haurien d' anar més enllà de les sortides (p. ex., nombre de reunions celebrades) als resultats (p. ex., reduir els aliments en la inseguretat, incrementar la participació cívica). Usant un model [[FLT: 0] 0 o la teoria del canvi[FLT: 1] pot ajudar a connectar- se a resultats de la ciutat desitjada. Els gestors també poden adoptar marcs de rendiment com els de l' associació [[ FLT:]]]] o el compte [[ FLT:] usa mètriques [F2]. Una vegada que s' adproveguin a l' aproximació de dades, es poden establir i compartir resultats de forma transparent.

Celebreu i escala amb èxit

Quan una associació produeix beneficis considerables, els gestors de la ciutat haurien de ressaltar- la públicament. Això pot fer- se mitjançant les publicacions de premsa, els informes de les xarxes socials, les lliçons anuals o els premis. [[FLT: 0] El reconeixement laboral crea moralment en l' organització parella [[FLT: 1] i fa que sigui més fàcil el finançament i la implementació política. També crea una plantilla que altres barris o departaments poden replicar. Els gestors poden crear un joc [[FLT:] 2nerpartbooks del llibre d' ordres [F3: que els documents d' pràctiques millor, aprendre i els estudis. Aquest llibre pot ser compartit internament i per tal d' adopció de col· laboral· laboracions.

Aprèn dels errors i del Pivot

No totes les aliances tenen èxit. Alguns faran que les expectatives mal· lades, els conflictes de personalitat o canviant circumstàncies. Els gestors de les ciutats haurien de tractar aquestes experiències com a oportunitats d' aprenentatge en comptes de fracàs. Confereixen una breu revisió després de les parelles per entendre què va anar malament i què es podria fer de manera diferent. [[FLT:] DocumentingIndefinència no ajuda a millorar l' ecosistema [[FLT:]]. Una cultura que accepta reflexionar honest sense càstigs per animar més experimentacions i risc en les aliances.

Estudis de casos en col· laboració Efection

Portland, Oregon Oregons veïnats El programa de Little Grants

Portlandments, el govern de la ciutat ha acceptat molt temps un model col·laboratiu amb les seves associacions de veïnat. El personal [[FLT: 0] Nefighbority Laboodity Out Grants Programa [[[FLT: 1] proporciona 5.000 dòlars per projectes resident que creen comunitat, de bloquejar partits a instal· lació del jardí. Els treballadors de la ciutat simplifica el procés d' aplicació, ofereixen assistència tècnica i implicant organitzacions de revisió de comunitat en aplicacions. El programa ha finançat centenars de projectes durant els anys i ha esdevingut un model nacional per [[FLT:] 2iparition[FLT:] a escala micro3]].

El programa de treball de San Antonio Community Rahes Community Heal Raal Rainer

A San Antonio, la ciutat va associar amb organitzacions de comunitat locals per entrenar i desplegar [[FLT: 0] treballadors de salut (promotors) [[[[[FLT:]]] per abordar les malalties còtiques en zones on esserveen. La ciutat va proporcionar finançament i suport de dades, mentre que les organitzacions que van reclutar i supervisar els treballadors. El resultat va ser una reducció considerable en visites d'emergència i millorar els resultats de salut per als residents. Aquest model d' associació s' està expandint a altres prioritats de salut públiques.

Seattleas Communityo violència Intervention Socis

Seattleas Hurghada treballa estretament amb organitzacions de la comunitat per abordar la violència d'armes mitjançant una lent de salut pública. En lloc de confiar únicament en les forces de la llei, els contractes de la ciutat amb els missatgers provocable que les persones amb els ciberblogs que han viscut i han donat suport als serveis. Això [FLT: 0] [de manera independent de violència en funcionament amb el model [[FLT:]]]] s'ha demostrat reduir els contactes en els barris objectiu. L'Oficina de la ciutat de la pols de la seguretat i la violència evita aquests lligams amb avaluacions mètriques i normals.

Tecnologia i eines per a permetre col· laboració

Gestió de relació a mida (CRM) per a socis

Els gestors de la ciutat poden usar un sistema CRM dissenyat per a que la comunitat es faci un compromís amb organitzacions, gestionar la informació de contacte, notes de registre i establir recordatoris per a les següents opcions. Les eines com [[FLT: 0] Sale for No tenen ànims [[[FLT: 1] o alternatives de codi obert es poden personalitzar per a l' ús local del govern. Això assegura que cap company caigui a través de les esquerdes i que el coneixement institucional es manté fins i tot quan el personal es gira.

Calendaris compartits i plataformes de comunicació

Usant plataformes com [[FLT: 0] Espai de treball de Google, Slack o Microsoft Teams [[FLT: 1] per a la gestió de projectes compartits i la comunicació pot millorar radicalment la coordinació. Els gestors de ciutats han d' oferir a aquestes plataformes per a organitzacions socis que no tenen la seva pròpia infraestructura d' ordinador. Un calendari compartit per a les sessions d' entrenament, proporciona data límit i esdeveniments de la comunitat redueix la confusió i fomenta una política de col·laboració entre els socis.

Taulers de dades per transparència

Llocs de treball públics que mostren les activitats d' associació, les sortides i els resultats augmenten la responsabilitat i la confiança. [[FLT: 0] Obre les eines de codi obert com Sureta o Public del tauler [[FLT: 1] es poden usar per crear taulers que els socis i els residents poden accedir. Els gestors de les ciutats han de co-signar aquests llocs al tauler amb socis per assegurar que les dades es faci significatius i comprensibles. L' actualització regularment al tauler i l' usen en reunions públiques per reforçar una cultura de transparència.

Conclusió

Els gerents de les ciutats que inverteixen en col·laboració i fomenten les organitzacions de comunitat estan construint ciutats més fortes i més resistents. El treball requereix temps, confiança i una disposició a compartir poder, però els diferents resultats són importants: millorar els resultats del programa, millorar el compromís cívic, i l' ús més eficient dels recursos públics. L' establiment de comunicació obert, les aliances formals, la participació en l' objectiu i la participació en cada pas, els gerents de les ciutats poden crear una xarxa de relacions col· laboració que suporten més enllà de qualsevol administració. Els exemples de Portland, Antonio San, i Seattle demostren que quan la ciutat i les organitzacions de la comunitat treballen a mà, la comunitat, els beneficis de tota la comunitat. Inicia, mesurar i mantenir l' impacte. Aquest camí és el camí a una ciutat col·laboració de veritat.