Les ciutats nord-americanes mai han estat més diverses. Segons l'Oficina de l'Estat dels EUA, la població de les zones rurals, la població de la població de la dècada passada va arribar gairebé totalment de les comunitats de color, i ara es parla més de 350 llengües en diverses llengües al llarg del país. Per als gerents de la ciutat, el director d' administració dels funcionaris que superen les operacions municipals, l' implementació de la política i els serveis de coordenades aquest desplaçament, tant presenta una oportunitat profunda i un repte complex.

La competència cultural és la capacitat d'entendre, comunicar- se amb la gent i d' interactuar productivament amb les cultures. Inclou l' autodistinció d' una sola lent cultural, saber les diferents pràctiques culturals i les vistes mundials, i les habilitats pràctiques pràctiques pràctiques pràctiques per a navegar amb el respecte i l' eficàcia intercultural. Per als gerents de la ciutat, la competència cultural no és una habilitat suau o un complement opcional. És una principalitat que componen directament la qualitat del govern, la igualtat de serveis, i la confiança dels residents en les institucions públiques.

S'ha entès la composició cultural

La competència cultural sovint està dividida en tres components relacionats: consciència cultural, coneixement cultural i habilitats culturals.

Aware cultural

Els gerents de la ciutat han d'examinar les seves identitats culturals, tendències i suposicions, que inclouen reconèixer com d'operacions de poder i privilegi institucionals.

Coneixement cultural

El coneixement implica aprendre sobre les històries, valors, estils de comunicació i necessitats de les comunitats diverses que serveix la ciutat. Això va més enllà de superficials. Això vol dir entendre, per exemple, per què certs barris s' han sotasector, com els patrons d'immigració formen dinàmica de la comunitat, i quines normes culturals afecten els residents de la voluntat de comprometre' s amb el govern local.

Skill cultural

Els ciutadans tradueixen consciència i coneixement en acció, gestors competents de la ciutat, que s'adhereixen a la seva comunicació, com a socis, polítiques de disseny que representen diferències culturals i creen espais inclusius per a la participació pública. Aquestes habilitats són s'han aconseguit mitjançant la pràctica, la informació i l'aprenentatge continu.

Per què les matèria de Composti cultural per als gestors de la Ciutat

Els gerents de les ciutats ocupen una posició única. Són responsables de traduir l'alcalde i el consell Alexandrasships la visió de les operacions diàries, gestionar centenars o milers de empleats, i interactuar directament amb els residents. Quan la competència cultural està absent, fins i tot les polítiques de cooperació ben informatives poden perdre la marca o causar danys no nacionals. D' altra manera, la competència cultural dóna beneficis tangibles a través de múltiples dimensions del govern.

Construir la confiança amb els ciutadans diversos

Trust is the currency of public administration. Residents who feel understood and respected are more likely to comply with regulations, participate in community programs, and support local initiatives. A culturally competent city manager can bridge gaps between government and historically marginalized groups. For instance, in cities with large immigrant populations, managers who invest in multilingual communications and hire liaison staff from those communities see higher engagement in public meetings and better uptake of city services such as health clinics or small business loans.

Millorar la comunicació i la reducció de les malentèss

La comunicació és una font freqüent de conflictes en diverses ciutats. Les diferències en el llenguatge, les pistes no verbals i les normes culturals al voltant de l' autoritat o el conflicte poden portar a les maleccions. Un gestor de ciutat que és culturalment conscient dels trens per evitar l' argot, usa llenguatge pla en documents oficials, i assegura que els serveis de traducció són exactes i apropiats. Quan una polèmica sorgeix com a incident de policia o un gestor cultural de qüestionables, pot facilitar un diàleg culturalment que admeti dimensions culturals que no puguin rebutjar- los.

Polítiques de disseny i Inclusives

Polítiques que funcionen bé per a una demogràfiques pot excloure de forma indefinitiva als altres. Per exemple, un pla parcs i recreatiu que només reuneix l' entrada a través de les sales de la tarda, pot perdre la veu dels treballadors, pares simples o comunitats religioses que observen les oracions del vespre. Els gestors de ciutats competents de la ciutat usen un interval de mètodes de compromís per part de les campanyes de la porta al Consell, que es compon dels representants de diferents grups de PostScript, per assegurar que la política reflecteix el disseny de la comunitat completa. Aquest enfocament inclusiu porta a resultats més i redueix la probabilitat de reptes legals o de suport.

Enhanat Comunitatcanament i participació

Les comunitats de participació sovint afronten barreres que van més enllà del llenguatge. D'una profunda confiança del govern, poc familiaritat amb processos buròcracs i la manca de representació en els cossos de presa de decisions poden suprimir-se totes les seves implicació. Els gerents de les ciutats demostren que la competència cultural elimina activament aquestes barreres. Poden tenir reunions en centres comunitaris en comptes de la sala, proporcionaren serveis de interpretació i serveis infantils, i compensaren els membres de la comunitat a temps en els consells polítics. El resultat és més ric d' entrada i polítiques d' entrada pública que són més possibilitats de tenir cap efecte perquè han estat molt més bones perquè la gent que afecta.

Forçar la força i la cultura organitzativa

Els funcionaris de la ciutat també han de portar equips que inclouen diferents races, ètniques, gèneres, orientació sexual i generacions. Una cultura de treball inclusiu redueix els ingressos, atrauen els seus talents i eleva el comportament de la innovació. Els gestors de les ciutats poden modelar pràctiques i crear grups de recursos que donen veu a la seva societat impliquen la diversitat. Quan els empleats veuen la seva diversitat de gestió, estan més disposats a dur a terme tot el jo a treballar.

Les estratègies per millorar la composició cultural

Desenvolupar la competència cultural és un viatge de vida, no un entrenament de l'època de la ciutat, els gestors de les ciutats poden prendre mesures concretes per enfortir les seves pròpies habilitats i encastar la competència cultural en les seves organitzacions.

Inverteix en l' entrenament de confiança

Els tallers d'Intelació d'Unitària rarament són suficients. Els gestors culturals efectius estan en condicions de competència, interactius i adaptats al context local. L'Associació Internacional de gestió de la Ciutat/ REvisuals (ICMA) ofereixen recursos i xarxes detriu centrats en la matèria i la inclusió. Els gestors de les ciutats haurien de buscar entrenament que cobreixin la ponderació implícita, microgresions, humilitat i traumadestàncies. També haurien de requerir el mateix entrenament per a tots els caps de departament i personal de portada.

Construeix col·laboració de la Comunitat profunda

Els gestors de les ciutats haurien de crear estructures formals per a un diàleg en marxa, com ara un consell de assessorisme cultural compost de diferents comunitats ètniques, religiosos i discapacitats. També haurien d' assistir als esdeveniments comunitaris, a les associacions del barri, a les associacions d' accés i tenir hores d' oficina en llocs on ja es reuneixen els residents. L' objectiu és moure' s d' un model de convenció a un model d' associació en què les formes de coneixement de la ciutat.

Implementa pràctiques de comunicació cíviques

La comunicació hauria d' accedir a tothom. Això significa que traduir documents de tecla a les llengües més comuns que es parlen a la ciutat, però també més enllà de la traducció. Inclouen els acrònims, evitar els acrònims, oferir múltiples maneres de proporcionar comentaris (line, telèfon, personalment), i el personal de l' entrenament en tècniques de comunicació Cross 192culturals com ara escoltar i evitar les suposicions actives. Els gestors de les ciutats també han d' avaluar la seva presència digital per a l' accessibilitat, incloent la llegibilitat i la compatibilitat del mòbil.

Apunteu una lent Equity en política i pressupost

Una lent de serveis implica l' anàlisi de polítiques proposades i pressupostos per determinar qui beneficia i qui podria ser ferit. Eines com el Govern de l'Aliança en la cursa i Equity (GARE) Les eines d' eines racials proporcionen mètodes d' estructura per a aquesta anàlisi. Els gestors de la ciutat poden integrar consideracions de serveis d' assignació i entrega.

Recull i usa dades descanjitzades

Dades que tan sols mostren les mitjanes de la ciutat poden amagar desparitats. Els gestors de les ciutats competents per recollir i informar les dades de la raça, l' atnicitat, l' estat de discapacitat, i altres factors rellevants demogràfiques. Això permet identificar la ciutat on hi ha intervals de resposta més llarga per als serveis d' emergència o els índexs més baixos de les intervenció de destí. Les dades s' han de recollir, èticament, amb l' entrada de la comunitat en què s' usarà i es protegiran.

Pitja per exemple i mantén el compte d' altres

Els gerents de les ciutats han de modelar el comportament que esperen de personal. Això inclou errors reconeguts, expressen curiositat sobre altres cultures, i públicament per cometre objectius o capitals. També haurien de mantenir caps de departament responsables del progrés de la competència cultural, i coordinant les mesures relatives a les avaluacions de rendiment. Quan un gestor de la ciutat fa que la competència cultural sigui clara, envia un senyal a tota l' organització que funciona.

Exemples reals del món real ahlvidencs de Coetència cultural en la gestió de la ciutat

Diversos municipis han demostrat que la inversió en la competència cultural dóna resultats considerables.

Seattle, Washington: la Iniciativa de la raça i la Justícia social

El director de la ciutat, l'oficina de l'oficina de l'AbTEs, de Seattle, que va treballar amb els socis de la comunitat per encastar una lent de capital en tots els departaments de ciutat. Cada proposta de política inclou una anàlisi de capital, i tots els empleats de la ciutat reben entrenament sobre el racisme institucional i la competència cultural. Com a resultat, Seattle ha vist un accés millorat en els serveis 911, més equària de la distribució de finançament dels parcs, i incrementa la representació de la gent de color en contractar la ciutat.

San Antonio, Texas: Seguretat Pública culturalmentStencils

San Antonio té una gran població hispans i una comunitat immigrant creixent. En resposta a les preocupacions sobre les relacions de la policia de l'ocupació, el director de la ciutat recolzava la creació d'una població d'una agencia i d'ajuda d'Immigració. El programa contracta els defensors bilingües de dins de les comunitats immigrants, proporciona una pràctica culturalment sensible als oficials, i assegura que les víctimes del crim es troben fora de perill sense importar la immigració. Aquest esforç ha augmentat la creació de crims domèstics i de violència i de l'odi i la confiança construït entre els habitants del departament de policia i la guerra històricament.

Richmond, California: Oficina del Servei de seguretat del veïnat

El gestor de la ciutat de Richmond discs va crear un enfocament innovador a la seguretat pública que combina la competència cultural amb prevenció de violència. L' oficina de la seguretat del veïnat empra els treballs de l' Hurghada , que van fer els legisladors khandlaffs que provenen de les mateixes comunitats que serveixen i estan entrenats en un conflicte i el trauma de la censura de les xarxes d' error. El programa, que està castigada en un ampli coneixement cultural de les col· laboracions i estructures familiars locals, ha contribuït a reduir els homicidis.

Reptes i com fer-los tornar a la pàgina

Els gerents de la ciutat poden trobar resistència amb personal o funcionaris escollits que ho veuen com a política de correcteació de la ways o una despesa innecessària.

Resistència a canvi

La Resistència sovint prové de la por o malentesos. Alguns empleats poden sentir que l' entrenament cultural com a resultat de competència, són racistes o incompetents. Altres poden preocupar- se que el focus sobre certs grups no descuidin més. Els gestors de les ciutats poden superar això per representant la competència cultural com a un habilitat professional que tothom beneficia, no com a un ratu. També haurien d' estar implicats en el disseny de l' entrenament i els canvis, donant- los propietat sobre el procés. Establiu- los, clars i característiques de dades skycom ara mostrar com reduir les barreres lingüístiques, redueixen les reaccions d'emergència, també poden comprar a la policia.

Restriccions de recurs

Les petites ciutats amb pressupostos estrets poden sentir que no es poden permetre grans programes de competència cultural. Tot i això, moltes estratègies requereixen poc o no finançament addicional. Els canvis fàcils com ajustar vegades, oferir opcions de participació virtuals, o usar aplicacions de traducció lliure poden fer una diferència. Els gestors de les ciutats també poden aprofitar les aliances amb universitats, organitzacions sense ànim de lucre, i agències d' estat per a l' ajuda i assistència tècnica. Les [[F:] 0:] Frontal de les ciutats que es componen el joc d' eines cultural [F1:] proveeix recursos baixos de traducció, incloent- se específicament amb els governs locals.

Progrés de les estimades

Els gestors de la competència cultural poden ser difícils d'ensenyir. Els gestors de les ciutats haurien d' usar una sèrie d' indicadors i quantitatius: Les enquestes de satisfacció resident desinstal· lades per la raça i el llenguatge, els grups de focus de la comunitat, la retenció i l'atribució dels treballadors per als diferents treballadors, i els estudis d'auditoris que apliquen a mesura que els serveis siguin equitats de forma adequada. La pàgina [[FLT:] =2MPMANANANANANANANANANANANANANANANANANANANANANANANANANANANANANANANANANANANANABUBUBUBUBUBUBUBUBUB ([ ObjectSOVTANANANABTOV: [FDANFDUBUBUBUBUBUBUBUBUBANANANAN

Conclusió

En una època de diversitat sense precedents, la competència cultural no és un nínxol important per als gerents de la ciutat, el poder dels residents eficaçs, equipables i receptives.Els gerents de les ciutats que inverteixen en la seva consciència cultural i construeixen sistemes que poden ser millors posicionats per a navegar per les complexitats socials de les ciutats modernes. Guanyaran la confiança dels residents, serviran el màxim potencial dels seus treballadors, i les polítiques de disseny que compleixin realment les necessitats de totes les comunitats.

El treball de competir cultural mai s'acaba. Les democions evolucionen, les noves comunitats arriben, i el significat de la inclusió en el seu aprofundir. Però els gerents de les ciutats es comprometen a liderar amb autenticitat i justícia, el camí cap endavant és clar: escoltar activament, aprendre contínuament i liderar amb valentia. La resistència, viva i només les ciutats de demà es construiran per líders que entenen que la competència cultural no és només una habilitat que el blesavyvà és la pedra del servei públic.