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Comprender la discriminación por razón de la edad en el lugar de trabajo moderno

La discriminación por razón de edad sigue siendo una de las formas de sesgo en el lugar de trabajo más persistentes y menos notificadas. A pesar de décadas de protección legal en muchos países, los trabajadores mayores siguen enfrentando obstáculos a la contratación, la promoción y la retención, mientras que los empleados más jóvenes pueden ser estereotipados como inexpertos o carentes de compromiso. La Age Discrimination in Employment Act (ADEA) en los Estados Unidos, la Equality Act 2010 en el Reino Unido y leyes similares en otras jurisdicciones prohíben la discriminación contra las personas por razón de edad, pero las denuncias siguen siendo comunes. Según la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) de los Estados Unidos, las tasas de discriminación por edad representaron una parte significativa de las reclamaciones por discriminación en el lugar de trabajo en los últimos años, con arreglos financieros que alcanzan millones de dólares anuales.

La discriminación por edad puede tomar muchas formas, desde acciones abiertas como negarse a contratar candidatos mayores calificados o forzar la jubilación anticipada, hasta comportamientos más sutiles como excluir a los empleados mayores de oportunidades de formación, asignarles proyectos menos deseables, o hacer comentarios desmentidos sobre sus capacidades. También puede afectar a los trabajadores más jóvenes a los que se niegan responsabilidades o promociones basadas en supuestos acerca de su madurez o longevidad con la empresa. Reconocer el espectro completo de discriminación por edad es el primer paso hacia la creación de un lugar de trabajo donde los empleados de todas las edades se sientan valorados y respetados. Una política empresarial sólida sirve de escudo y de brújula: protege a la organización de la responsabilidad legal mientras guía a los empleados y líderes hacia un trato justo y equitativo de cada colega, independientemente de la edad.

La importancia estratégica de las políticas de la empresa

Las políticas de la empresa no son meramente documentos burocráticos destinados a recoger polvo en una estantería o vivir en un rincón olvidado de una intranet. Son la columna vertebral operativa del compromiso de una organización con la equidad, la equidad y la inclusión. Cuando se trata de prevenir la discriminación por razón de edad, las políticas bien elaboradas sirven múltiples funciones esenciales. Primero, establecen expectativas claras para el comportamiento, sin dejar ambigüedad alguna sobre lo que constituye conducta aceptable. Segundo, proporcionan un marco para la rendición de cuentas, asegurando que las violaciones se aborden de manera coherente y transparente. Tercero, demuestran a los empleados, clientes, reguladores y al público en general que la organización toma en serio la discriminación por razón de edad y se compromete a fomentar una cultura inclusiva.

Además de estos roles fundamentales, las políticas de la empresa también funcionan como un instrumento de gestión de riesgos. En caso de que una denuncia o un proceso judicial, teniendo una política antidiscriminatoria bien documentada y aplicada de manera coherente puede mitigar significativamente la exposición legal de una organización. Los tribunales y los órganos reguladores a menudo ven la existencia de tales políticas como prueba de esfuerzos de buena fe para prevenir la discriminación. Inversamente, la ausencia de políticas claras o el incumplimiento de su aplicación puede interpretarse como aceptación tácita de prácticas discriminatorias. Las organizaciones que invierten en políticas de discriminación por edad integral no sólo están haciendo lo correcto éticamente sino también están tomando una decisión empresarial prudente que protege su reputación, finanzas y base de talentos.

Componentes clave de las políticas de discriminación efectiva por razón de edad

Una política eficaz de discriminación por edad es más que una declaración de intención. Debe ser específica, ejecutable e integrada en el tejido más amplio de las operaciones de la organización. Basándose en las mejores prácticas de los principales empleadores y en la orientación de expertos en recursos humanos y estudiosos jurídicos, los siguientes componentes son esenciales para cualquier política sólida.

Definiciones y alcance explícitos

Las políticas deben comenzar con definiciones claras y concretas de lo que constituye discriminación por razón de edad. Esto incluye no sólo discriminación directa, sino también discriminación indirecta, acoso y represalias. La política debe abarcar todas las etapas del empleo, desde el reclutamiento y la contratación hasta la evaluación del desempeño, promoción, capacitación, compensación, prestaciones y rescisión. También debe abordar los estereotipos, microagresiones y comportamientos de exclusión que no pueden elevarse al nivel de discriminación abierta, pero sin embargo crear un entorno hostil o no deseable. Incluyendo ejemplos ilustrativos puede ayudar a los empleados y gerentes a reconocer comportamientos problemáticos que podrían pasar por alto de otra manera.

Grupos protegidos e intersección

Mientras que las políticas de discriminación por edad protegen típicamente a personas mayores de 40 años en jurisdicciones como los Estados Unidos, las principales organizaciones extienden protección a los trabajadores de todas las edades. Además, la política debe reconocer que la discriminación por edad se interrelaciona con otras formas de sesgo basadas en la raza, el género, la discapacidad u otras características protegidas. Por ejemplo, las mujeres mayores pueden enfrentar desafíos únicos que dificulten a los experimentados por los hombres mayores. Un enfoque interseccional asegura que la política sea completa y responda a la complejidad de la discriminación en el mundo real.

Procedimientos de presentación de informes y garantías de no retorno

Uno de los componentes más críticos de cualquier política antidiscriminación es un mecanismo de información seguro, accesible y confidencial. Los empleados deben saber exactamente cómo informar de una preocupación, a quién deben informar y qué esperar después de presentar una denuncia. Deben estar disponibles múltiples canales de notificación, incluidas opciones para informar a un supervisor directo, un representante de recursos humanos, una línea telefónica directa anónima o un ombudsman de terceros. Igualmente importante es una cláusula de no-retornación firme e inequívoca que protege a cualquiera que reporte discriminación o participe en una investigación. Sin tales protecciones, los empleados tendrán un temor comprensible a represalias y permanecerán en silencio, permitiendo que las prácticas discriminatorias continúen sin control.

Requisitos de entrenamiento y educación

Una política es tan eficaz como la conciencia y comprensión de las personas que deben seguirla. Los programas de formación obligatorios para todos los empleados, gerentes y ejecutivos son esenciales. La capacitación debe abarcar la definición de discriminación por razón de edad, las políticas y procedimientos de la organización, las consecuencias de las violaciones y las estrategias prácticas para fomentar un lugar de trabajo que incluya a la edad. La formación especializada para los gerentes y profesionales de recursos humanos es particularmente importante, ya que estas personas son a menudo responsables de aplicar políticas y tratar las denuncias. La capacitación debe realizarse a intervalos regulares, no sólo durante el a bordo, para reforzar los conceptos clave y abordar cuestiones emergentes.

Medidas de ejecución y consecuencias consistentes

Las políticas deben especificar las consecuencias para violar las normas de discriminación por edad de la organización. Estas consecuencias deben definirse claramente, aplicarse de manera coherente y proporcional a la gravedad del delito. Pueden ir desde advertencias verbales y reciclaje obligatorio hasta la suspensión, la terminación del empleo u otras medidas disciplinarias. La coherencia es primordial: si una política se aplica contra un empleado pero se pasa por alto para otro, la organización socava su credibilidad y se expone a alegaciones de ejecución selectiva o incluso discriminación. La política también debe esbozar el proceso de investigación, incluidos los plazos, que llevará a cabo la investigación, y cómo se comunicarán las conclusiones a las partes involucradas.

Revisión de políticas y actualizaciones periódicas

Los lugares de trabajo evolucionan, los cambios de normas legales y las expectativas sociales cambian. Una política eficaz de discriminación por edad debe ser revisada y actualizada periódicamente para seguir siendo pertinente y eficaz. Las organizaciones deben establecer un ciclo de revisión regular, normalmente de uno a tres años, e involucrar a los asesores jurídicos, profesionales de recursos humanos y representantes de los empleados en el proceso. Cualquier cambio a la política debe ser comunicado claramente a todos los empleados, con la capacitación proporcionada según sea necesario para asegurar la comprensión y el cumplimiento.

Desarrollo de políticas inclusivas en función de la edad: un enfoque paso a paso

La creación de una política que realmente previene la discriminación por razón de edad requiere una planificación deliberada y una amplia contribución. Las organizaciones que tienen éxito en este esfuerzo tratan el desarrollo de políticas como una iniciativa estratégica en lugar de un ejercicio de cumplimiento. Las siguientes etapas proporcionan un marco para desarrollar políticas que son tanto rigurosas como prácticas.

Llevar a cabo una evaluación exhaustiva de las necesidades

Antes de redactar o revisar una política, las organizaciones deben evaluar su paisaje actual. Esto incluye revisar las políticas y prácticas existentes, analizar los datos demográficos de los empleados, realizar encuestas climáticas y revisar cualquier reclamación o acción legal pasada. La evaluación externa de referencia contra los pares de la industria y las organizaciones de mejores prácticas también puede proporcionar valiosas ideas. Esta evaluación ayuda a identificar las deficiencias, los riesgos y las oportunidades de mejora, asegurando que la política aborde los desafíos específicos a los que se enfrenta la organización.

Activar a diversos interesados

El desarrollo de políticas no debe ser un ejercicio de arriba abajo realizado aislado por los recursos humanos o los departamentos jurídicos. La contribución de una amplia gama de interesados, incluidos empleados de diferentes edades, gerentes, representantes sindicales y líderes de diversidad e inclusión, es fundamental. Los grupos de recursos de empleados centrados en cuestiones relacionadas con la edad o las múltiples generaciones pueden ofrecer perspectivas particularmente valiosas. La participación de los interesados temprano y durante todo el proceso de desarrollo construye buy-in, superficies y puntos ciegos, y resulta en una política más completa y práctica.

Escribir claramente y accesiblemente

Las políticas deben escribirse en lenguaje claro y sencillo que sea accesible a todos los empleados, independientemente de su papel, nivel de educación o antecedentes lingüísticos. Se debe evitar el jerga legal y el fraseo excesivamente complejo. Siempre que sea posible, las políticas deben traducirse a las lenguas primarias habladas por la fuerza laboral. Incluyendo ejemplos concretos, preguntas frecuentes y escenarios pueden hacer que la política sea más relacionable y más fácil de aplicar en situaciones cotidianas.

Integrar con otras políticas organizativas

La discriminación por razón de edad no existe en un vacío. Una política eficaz debe integrarse con otras políticas relacionadas, incluidas las que abordan el acoso, la diversidad y la inclusión, la igualdad de oportunidades de empleo, la gestión del rendimiento y el reclutamiento. Por ejemplo, la política de contratación debe incluir un lenguaje específico sobre las descripciones de empleos que incluyan la edad, los procesos de entrevistas imparciales y diversas listas de candidatos. Del mismo modo, la política de gestión del rendimiento debe abordar el sesgo por edad en las evaluaciones y las retroalimentaciones. La integración asegura la coherencia y refuerza el compromiso de la organización con la equidad en todas las prácticas.

Establecer una propiedad y rendición de cuentas claras

Cada política necesita un propietario que sea responsable de su implementación, cumplimiento y eficacia continua. Normalmente, este papel corresponde a un líder superior de recursos humanos o un oficial de diversidad e inclusión, pero la responsabilidad también debe distribuirse en toda la organización. Los gerentes deben ser responsables de fomentar equipos que tengan en cuenta la edad y de abordar rápidamente cualquier preocupación que surja. Incluir la prevención de la discriminación por razón de edad en las evaluaciones del desempeño y los programas de desarrollo del liderazgo puede reforzar su importancia.

Estrategias de implementación que impulsan los resultados

Una política bien escrita es necesaria pero no suficiente. Sin una aplicación reflexiva, incluso la política más completa no impedirá la discriminación por motivos de edad. La aplicación es un proceso continuo que requiere una atención sostenida, recursos y compromiso de la dirección en todos los niveles.

Compromiso de liderazgo y modelación de roles

Los líderes superiores deben defender la política de manera visible y coherente. Cuando los ejecutivos hablan públicamente sobre la importancia de la inclusión de la edad, participan en sesiones de entrenamiento y se hacen responsables a sí mismos y a sus equipos, envían un mensaje poderoso de que la política es más que palabras en papel. Los líderes también deben modelar comportamientos inclusivos en sus interacciones diarias, como buscar y valorar las aportaciones de empleados de todas las edades, desafiar los estereotipos ancestrales en las reuniones, y asegurar que las oportunidades de desarrollo y progreso estén genuinamente abiertas a todos.

Formación integral y continua

La capacitación debe ser obligatoria, regular y adaptada a diferentes audiencias de la organización. Todos los empleados necesitan capacitación fundamental sobre el reconocimiento y la prevención de la discriminación por razón de edad, la comprensión de los procedimientos de presentación de informes y su papel en el fomento de una cultura inclusiva. Los gerentes necesitan capacitación adicional sobre temas tales como realizar exámenes imparciales del desempeño, tramitar solicitudes de alojamiento, abordar comentarios o conflictos relacionados con la edad, y dirigir equipos multigeneracionales. La capacitación debe actualizarse periódicamente para reflejar los cambios jurídicos, las prácticas óptimas emergentes y las lecciones aprendidas de las denuncias o investigaciones internas.

Comunicación clara y frecuente

La política debe comunicarse a través de múltiples canales y a intervalos regulares. Esto incluye incluir en el manual de empleados, publicar en la intranet de la empresa, referirse a materiales a bordo y discutirse en reuniones de equipo y foros de todas las manos. Las organizaciones también deben comunicarse acerca de la política durante los tiempos de cambio, como la reestructuración, despidos o transiciones de liderazgo, cuando los riesgos de discriminación por razón de edad puedan aumentar. Transparencia sobre cómo se está aplicando la política y qué medidas se han tomado en respuesta a las denuncias pueden crear confianza y reforzar el compromiso de la organización.

Mecanismos de notificación accesibles y fiables

Los empleados deben tener confianza en que sus preocupaciones serán tomadas en serio, investigadas justamente y tratadas con prontitud. Las organizaciones deben evaluar periódicamente la eficacia de sus canales de notificación mediante encuestas de empleados, grupos de discusión y datos de uso. Si los empleados son reacios a utilizar los mecanismos disponibles, puede ser necesario introducir nuevas opciones, como plataformas de notificación de terceros, o fortalecer las protecciones del anonimato y la confidencialidad. Crear confianza requiere un seguimiento coherente: cada denuncia debe ser reconocida, investigada y resuelta oportunamente, con una comunicación clara a las partes involucradas.

Ejecución y rendición de cuentas: Realización de las políticas

La ejecución es donde muchas organizaciones no se ven cumplidas. Una política que no se aplica es peor que ninguna política en absoluto, porque crea la ilusión de protección, al tiempo que permite que las prácticas discriminatorias continúen sin control. La aplicación eficaz requiere procedimientos claros, una aplicación coherente y una cultura que haga que todos rindan cuentas.

Procedimientos de investigación coherentes

Las organizaciones deben establecer protocolos de investigación normalizados que se apliquen a cada denuncia por discriminación por edad, independientemente del nivel o el estado de las personas involucradas. Las investigaciones deben ser realizadas por investigadores capacitados e imparciales, típicamente de recursos humanos, jurídicos o una empresa externa. El proceso debe incluir plazos claros, oportunidades para que todas las partes presenten pruebas y testigos, y un resultado documentado. Las conclusiones deben ser comunicadas al denunciante y al objeto de la denuncia, junto con cualquier medida correctiva o disciplinaria adoptada.

Consecuencias proporcionales y consistentes

Las consecuencias de las violaciones de la política deben aplicarse de manera coherente en toda la organización, independientemente de la tenencia, el desempeño o el puesto de un individuo. Un ejecutivo superior que haga observaciones en edad debe enfrentarse a consecuencias tan graves como las aplicadas a cualquier otro empleado. La incoherencia genera cinismo y socava la credibilidad de la política. Al mismo tiempo, las consecuencias deben ser proporcionales a la gravedad y frecuencia de la violación. Una primera infracción de bajo nivel puede justificar un entrenamiento o un entrenamiento, mientras que las violaciones repetidas o atroces deben dar lugar a una disciplina más grave, incluida la terminación.

Resultados de la supervisión y la presentación de informes

Las organizaciones deben seguir y analizar los datos sobre las denuncias de discriminación por motivos de edad, incluyendo el número, tipo, fuente, resultado y tiempo de resolución. Estos datos deben ser revisados periódicamente por los recursos humanos, los dirigentes legales y los directivos superiores para identificar tendencias, evaluar la eficacia de las políticas y la capacitación y hacer los ajustes necesarios. Al tiempo que protegen la privacidad individual, las organizaciones también deben comunicar datos agregados a los empleados para demostrar transparencia y responsabilidad. Compartir esta información genera confianza y muestra que la organización toma en serio sus compromisos.

Medición de la eficacia de la política

Para saber si una política está funcionando, las organizaciones deben medir su impacto. La medición debe ir más allá de contar simplemente las denuncias, ya que un número reducido de denuncias formales no necesariamente indica un lugar de trabajo saludable. Los empleados pueden ser reacios a denunciar discriminación debido al miedo, la desconfianza o la falta de conciencia de sus derechos. Un enfoque de medición global incluye indicadores tanto cuantitativos como cualitativos.

Métricas de teclas a seguimiento

  • Volumen de la denuncia y resolución: Número de denuncias presentadas, clasificadas por tipo y estado de resolución, y tiempo medio para la resolución.
  • Demografía del empleado en todos los niveles: Representación de diferentes grupos de edad en diversos niveles de la organización, desde puestos de nivel de entrada hasta altos cargos.
  • Tasas de cambio y retención: Tasas de cambio por grupo de edad, especialmente para los empleados mayores de 40 años o menores de 30, para identificar posibles patrones de exclusión o insatisfacción.
  • Actuación y eficacia de la formación: Tasas de terminación de la formación en discriminación por edad, junto con evaluaciones previas y posteriores a la formación de conocimientos y actitudes.
  • Resultados de la encuesta de empleados: Respuestas a preguntas sobre equidad, inclusión, respeto y confianza en los mecanismos de notificación, desglosadas por grupo de edad.
  • Tasas de promoción y avance: Tasas de promoción por grupo de edad para identificar posibles sesgos en oportunidades de progreso.
  • Participación en programas de desarrollo: Inscripción en programas de entrenamiento, mentoría y desarrollo de liderazgo por grupo de edad.

Perspectivas cualitativas

Las encuestas y los grupos de discusión pueden proporcionar una visión más profunda de las experiencias y percepciones de los empleados. Las preguntas deben explorar si los empleados consideran que sus contribuciones son valoradas, si ven barreras relacionadas con la edad para el progreso y si confían en los procesos de notificación y aplicación de la organización. Las entrevistas con los empleados que salen de la empresa también pueden revelar preocupaciones relacionadas con la edad que no se plantearon durante el empleo. Estas perspectivas cualitativas complementan los datos cuantitativos y ayudan a las organizaciones a comprender las experiencias vividas de su personal.

Pitfalls comunes y cómo evitarlas

Incluso las organizaciones bien intencionadas pueden tropezar al implementar políticas de discriminación por motivos de edad. La conciencia de los obstáculos comunes puede ayudar a los líderes a evitarlos y a fortalecer su enfoque.

El tokenismo y las políticas performativas

Uno de los problemas más perjudiciales es crear una política que se ve bien en el papel pero no está respaldada por un compromiso o recursos genuinos. Los empleados sienten rápidamente cuando una política es meramente performativa, y el cinismo erosiona la confianza. Para evitar esto, las organizaciones deben invertir en la ejecución real: dedicar presupuesto y personal a la capacitación y la aplicación, hacer que los líderes rindan cuentas y comunicarse transparentemente sobre los éxitos y los desafíos.

Aplicación incoherente

Como se ha señalado anteriormente, la inconsistencia socava la credibilidad de cualquier política. Las organizaciones deben aplicar las consecuencias de manera uniforme, independientemente de la situación individual o la relación con el liderazgo. Esto puede ser difícil, especialmente cuando se trata de altos funcionarios o altos ejecutivos, pero es esencial. Establecer directrices claras para la adopción de decisiones y involucrar a múltiples interesados en las decisiones disciplinarias puede ayudar a garantizar la coherencia.

Políticas obsoletas que ignoran las realidades actuales

Los lugares de trabajo cambian y las políticas deben evolucionar para mantenerse al ritmo. Los arreglos de trabajo remotos e híbridos, por ejemplo, crean nuevas oportunidades para que surja un sesgo de edad, como los trabajadores más jóvenes que se asume más cómodos con la tecnología o los trabajadores más viejos que se excluyen de las redes virtuales informales.

Falta de soporte para los administradores

Los administradores están en primera línea de la implementación de políticas, pero a menudo reciben capacitación y apoyo insuficientes. Sin directrices claras sobre cómo manejar comentarios, denuncias o solicitudes de alojamiento relacionados con la edad, los administradores pueden reaccionar de manera excesiva, subreaccionar o actuar de manera incompatible. Las organizaciones deben invertir en capacitación integral de administradores y proporcionar recursos prácticos como scripts, árboles de decisión y acceso al apoyo a los recursos humanos.

El caso de negocios de las políticas inclusivas en función de la edad

Más allá del cumplimiento legal y de los imperativos éticos, hay una fuerte razón de negocio para invertir en la prevención de la discriminación por motivos de edad. Las organizaciones que fomentan culturas que incluyen la edad disfrutan de una serie de ventajas competitivas que afectan directamente a su resultado final.

Acceso a una piscina de talentos más amplios

Al eliminar el sesgo de edad en el reclutamiento y la contratación, las organizaciones pueden extraerse de un grupo de talentos más grande y diverso. Los trabajadores mayores aportan experiencia, conocimientos institucionales y redes establecidas, mientras que los trabajadores más jóvenes ofrecen perspectivas nuevas, fluidez digital y nueva energía. Una fuerza de trabajo multigeneracional combina los puntos fuertes de cada grupo de edad, creando una organización más innovadora y resistente.

Innovación mejorada y solución de problemas

Los equipos que incluyen una diversidad de edades tienden a ser más innovadores y mejores en la solución de problemas. Las diferentes experiencias, perspectivas y enfoques de la vida llevan a soluciones más creativas y a un análisis más completo de los desafíos. La investigación de organizaciones como la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM) y el Foro Económico Mundial ha destacado los beneficios de la innovación de los equipos de diversidad de edad.

Mejoramiento del compromiso y la conservación de los empleados

Cuando los empleados de todas las edades se sienten valorados, respetados y tratados de manera justa, son más comprometidos, productivos y leales. Las políticas que incluyen la edad reducen el volumen de negocios, ahorrando a las organizaciones los costos significativos de reclutar, contratar y capacitar a los sustitutos. Los empleados comprometidos también contribuyen a una cultura laboral positiva que atrae a los mejores talentos y mejora la reputación de la organización.

Tal vez el beneficio más sencillo de las políticas de discriminación por edad fuerte es la reducción del riesgo legal. Las quejas, demandas y acciones reglamentarias son costosas en términos de honorarios legales, arreglos, tiempo de gestión y daños a la reputación. Las organizaciones con políticas sólidas y una aplicación coherente son mucho menos propensas a enfrentar tales acciones, y si lo hacen, están mejor posicionadas para defenderse. Una fuerte reputación de equidad e inclusión también mejora el valor de la marca y la fidelidad del cliente.

Conclusión: Construir una cultura de inclusión en la edad

Las políticas de la empresa son la base sobre la cual se construyen los lugares de trabajo que incluyen la edad, pero son sólo el principio. Un documento de política, no importa cuán bien elaborado, no puede por sí solo eliminar la discriminación por edad. Lo que puede hacer es proporcionar el marco, la orientación y la rendición de cuentas necesarios para fomentar una cultura donde no haya lugar para tener prejuicios por edad. Lograr esa cultura requiere un compromiso sostenido del liderazgo, un inversión permanente en capacitación y comunicación, una aplicación coherente de las normas y una disposición a escuchar, aprender y mejorar con el tiempo.

Las organizaciones que tomen en serio este trabajo no sólo reducirán su riesgo de quejas de discriminación por motivos de edad, sino que también desbloquearán todo el potencial de su personal multigeneracional. Crearán entornos donde cada empleado, independientemente de su edad, pueda contribuir plenamente, crecer profesionalmente y sentirse respetado y valorado. En un mundo donde los lugares de trabajo son más variados por edad que nunca, esto no es sólo un imperativo legal o ético, sino un ventaja estratégico que definirá las organizaciones más exitosas del futuro.

Para las organizaciones que buscan fortalecer su enfoque, los recursos de la Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo, la AARP[, y la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos ofrecen orientación práctica y información actualizada sobre los requisitos legales y las mejores prácticas. Se pueden encontrar ideas adicionales sobre el caso de la inclusión de la edad mediante una investigación publicada por el Foro Económico Mundial[. Al aprovechar estos recursos y comprometerse a mejorar continuamente, las organizaciones pueden hacer realidad la prevención de la discriminación por edad, no sólo una política sobre el papel.