Atzerri-laguntza nazioarteko garapenaren giltzarria izan da aspalditik, Afrikako landa-kliniketako osasun-zentroetatik Asia hego-ekialdeko hezkuntza-programetara finantziatu du. Inbertsio-hamaseikakaden arren, proiektu pilotu arrakastatsuen eta esku-hartze iraunkorren arteko tartea etengabea da. Programa pilotu batek, eskualde edo herrialde oso batera hedatuta, haurren heriotza-tasa % 30 murrizten du, eta horrek, aldi berean, ez du antzeko emaitzak sortzen eskualde edo herrialde oso batera zabaltzen direnean.

Kanpoko laguntza-esku-hartzeak eskalatzea da, ikuspegi frogatua hartzea eta bere irispidea zabaltzea, jende gehiagori mesede egiteko, askotan testuinguru desberdinetan, ez bakarrik gauza bera gehiago egitea; ingurune berrietara egokitzea, aurrekontu handiagoak kudeatzea, eragile anitz koordinatzea eta jabetza lokala eraikitzea eskatzen du. Plangintza zaindu gabe, eskalak eragin diluituak, baliabide alferrik galduak eta are gutxiago kaltetuak ekar ditzake. Artikulu honek erronkarik ohikoenak aztertzen ditu laguntza-programa arrakastatsuak eskalatzeko eta ebidentzian oinarritutako estrategiak marrazteko.

Scaling Challenge ulertzea

Garapen-erakundeek askotan ospatzen dituzte proiektu pilotuen arrakastak, baina pilotutik eskalara doan ibilbidea oztopoz beteta dago. Brookings Institution-ek 2016an egindako ikerketa batek aurkitu zuen garapen bidean dauden herrialdeetako esku-hartze pilotuen % 20 baino gutxiagok ez dutela inoiz eskalan lortzen. Arrazoi desberdinak dira, baina askotan testuingurua, baliabideak eta gobernantza nola aldatzen den programa bat zabaltzen denean.

Pilot-to-Scale Gap

Pilotuek, normalean, kontrol intentsiboko, finantzaketako eta motibazio handiko langileekin lan egiten dute. Erakunde inplementatzaileak harreman sakonak dituen eta azkar molda daitekeen komunitate batean ezar daitezke. Eskalatzeak arrakasta hori dozenaka edo ehunka komunitatetan errepikatu behar du, sarritan malgutasun edo baliabide berberak ez dituzten gobernu-sistemen bidez. Hutsunea ez da tamaina batekoa soilik, konplexutasuna baizik: pilotu batek eskalan lan egiten duena, sistemaren dinamika funtsean desberdina delako.

Zergatik Eskalatzeak huts egiten du askotan

Eskalatzean huts egiten duten kasuak hiru kategoria handitan sailka daitezke: tokiko baldintzak ez dira nahikoa aztertu, ez dute gaitasun nahikorik herrialde hartzaileetan, eta ez dute elkarren artean bakarrik, sarritan elkar indartzen dute. Adibidez, osasun-esku-hartze bat eskalan da, osasun-jokabide lokalen ezagutzarik gabe, ez da posible izango aurreikusitako biztanleriara iristea, eta, beraz, ez dira erabilgarritasuna eta baliabideak alferrik galtzea. Era berean, osasun-langileak trebatu edo motibatuak ez badira, programaren kalitate- tantak gutxitu egiten dira, zabaltzen den heinean.

Kanpo-laguntzen esku-hartzeak eskalatzeko ohiko oztopoak

1. Testuinguruko ez datoz bat

Herrialde edo eskualde batean lan egiten duena erabat desegokia izan daiteke beste nonbait. Kultura-arauak, sistema politikoak, egitura ekonomikoak eta gizarte-hierarkiak oso desberdinak dira, baita herrialde berean ere. Bangladeshen mikrofinantzen bidez emakumeak ahalduntzen dituen programa batek, adibidez, ezin du gizarte batera itzuli, non emakumeek ezin duten legez ireki banku-konturik. Testuinguru-desadostasunak ere baditu desberdintasunak azpiegituran: internet fidagarriko hiriburu batean lan egiten duen osasun-aplikazio digital batek huts egin dezake konektibitatea duten landa-eremuetan.

Tokiko testuinguruetara egokitzeko estrategiak ez dira urrats tekniko bat bakarrik, komunitate, gobernu eta tokiko erakundeekin konpromiso sakona eskatzen du. Hori gabe, esku-hartze eskalatuak ez dira garrantzitsuak edo kaltegarriak ere. Garapenerako nazioarteko agentziek, hala nola, ID, gero eta gehiago azpimarratzen dute tokiko garapenaren beharra, baina erretorikatik praktikara mugitzea erronka izaten jarraitzen du.

2. Baliabideen estrainioak

Eskariak baliabide ekonomiko, gizatiar eta infraestrukturalak eskatzen ditu, eta sarritan urria izaten da herrialde hartzaileetan. Donor finantzaketa oso gutxitan da aurreikusgarria edo epe luzerakoa, eta gobernu-aurrekontuak errenta baxuko herrialdeetan hedatuta daude. Giza kapitala are murriztagarriagoa da: oso gutxi dira trebatutako mediku, irakasle edo ingeniariak programa eskalagarrian lan egiteko. Azpiegiturak, bideak, elektrizitatea, ur-sistemak, ez dira egokiak zerbitzuak emateko. Muga hauek esan nahi dute ondo diseinatutako eskalatze-planak ere geldi daitezkeen edo geldi egon daitezkeenik.

Gainera, baliabideen mugak ez dira kantitatearen araberakoak, kalitatearen araberakoak baizik. Epe laburreko finantzaketak pizgarri kaltegarriak sortzen ditu: erakundeek dirua xahutzen dute, sistema jasangarrietan inbertitu beharrean. Garapen Globalerako (FLT:0]]Center-ek 2020ko txosten batek nabarmendu du donor zatitutako finantzaketak Afrikako osasun-sistemak ahultzen dituela, langile eta azpiegitura mugatuentzat lehian dauden programa bertikal anitzekin.

3. Koordinazio eta gobernu-hutsegiteak

Eskalatze eraginkorrak hainbat eragileren arteko koordinazioa eskatzen du: gobernu nazional eta lokalen, GKEen, sektore pribatuko bazkideen eta talde komunitarioen artean. Bakoitzak bere lehentasunak, denbora-lerroak eta txostenak ditu. Gobernamendu-egitura ahulek bikoiztu, eraginkortasunik gabe eta indioilen arteko gerrak eragin ditzakete. Kasu batzuetan, programa eskalatuak goitik behera ezartzen dira, tokiko erosketarik gabe, eta horrek erresistentzia baxua edo aktiboa eragiten du.

Gobernu-erronkak bereziki zorrotzak dira erakunde ahuleko estatu edo eskualde ahuletan. Herrialde egonkorretan ere, koordinazio-hutsegiteak ahuldu egin daitezke. Adibidez, Munduko Elikadura Programak eskalatutako eskola-elikadura programa batek elikadura hobetu dezake, baina Hezkuntza Ministerioak ez badu programa eskola-plantekin edo irakasleen prestakuntzarekin lerrokatzen, eragina mugatua izango da. Koordinazio-mekanismo sendoak eraikitzea funtsezkoa da hasieratik, baina denbora, konfiantza eta borondate politikoa behar ditu.

4. Monitorizazio eta ebaluazioko defizitak

Atzerriko laguntza-proiektu asko monitorizazio eta ebaluazio-esparru batekin diseinatuta daude, pilotu txiki batentzat lan egiten duena, baina eskalan behera egiten duena. Kalitate handiko datuak biltzen ditu ehunka gunetan, garesti eta logistikoki konplexua da. Denbora errealeko erantzunik gabe, inplementatzaileek ezin dituzte arazoak goiz hauteman edo beren ikuspegia egokitu. M& sendorik gabeko programa bat eskalatzea bezalakoa da, eta auto itsu bat gidatzea bezalakoa da, azkar mugi zaitezke, baina baliteke talka egitea.

Gainera, emaileen txostenak irteerak (adibidez, banatutako ohe-sare kopurua) izaten ditu aztergai, emaitzak baino (adibidez, malaria-kasuak murriztea). Horrek eskalatzea bultzatzen du, paperean itxura ona duena, baina ez du benetako inpaktua ematen. Kudeaketa moldakorra eta ziklo azkarreko ebaluazioa bezalako ikuspegi berritzaileak lagun dezakete, baina ez dira oraindik atzerriko laguntzan ohikoak.

Desabanatzeko estrategiak

Oztopoak esanguratsuak diren arren, ez dira gaindiezinak. Eskalatze-ahalegin arrakastatsuetatik emaitza nabarmenagoak lor ditzaketen hainbat estrategiatara iristen den ebidentzia-multzoa. Estrategia horiek ez dira zilarrezko balak, baina emaile, gobernu eta erakundeak inplementatzen dituzte.

1. Testuinguru-analisia eta egokitzapena

Edozein esku-hartze egin aurretik, finantzatzaileek eta inplementatzaileek testuinguru berria zehatz-mehatz aztertu behar dute. Horrek ebaluazio teknikoak (adibidez, gaixotasunaren prebalentzia, alfabetatze-tasak) barne hartzen ditu, baita ekonomia politikoaren analisia, mapaketa kulturala eta interes-taldeen mapaketa ere. Metodo parte-hartzaileek esku-hartzea lantzen laguntzen dute, jabetza eta garrantzia areagotzen dute. Helburua ez da marka urdina ezartzea, baizik eta eredu frogatua errealitate lokaletara egokitzea, osagai nagusiak mantentzen dituzten bitartean.

Esate baterako, gobernuz kanpoko erakundeak Bangladeshen zehar hedatu zuen bere osasun-programa, lehenik eta behin, auzo berri bakoitzean behar zehatzen ebaluazioak eginez, gero tokiko emakumeak kultura eta hizkuntza ulertzen zituzten osasun-langile gisa trebatuz. Ikuspegi moldakor horrek ahalbidetu zion BRACri kalitate altua mantentzea, milioika pertsonarengana iritsiz.

2. Tokiko gaitasunean inbertitzea

Eskarmentuak ezin du arrakasta izan donor finantzaketaren ondoren programari eutsiko dioten sistemak eta pertsonak indartu gabe. Horrek esan nahi du tokiko gobernuentzako, gizarte zibileko eta sektore pribatuko bazkideentzako prestakuntzan, azpiegituran eta garapen instituzionalean inbertitzea. Edukiera eraikitzea ez da behin-behineko tailerra, baizik eta etengabeko prestakuntza-, tutoretza- eta sistema-indartze bat.

Donoreak proiektu-finantzaketatik gobernu-aurrekontuak eta plan nazionalak babesten dituzten programetan oinarritutako ikuspegietara alda daitezke. Hiesari, tuberkulosiari eta Malariari aurre egiteko Funts Globalak, adibidez, laguntza handiak eskaintzen ditu, herrialdeek beren osasun-sistemak indartzeko erabil ditzaketenak, ez esku-hartze espezifikoak bakarrik. Ikuspegi horrek tokiko jabetza eraikitzen du eta eskala lehentasun nazionalekin bat datorrela ziurtatzen du.

3. Koordinazio-mekanismoak indartzea

Koordinazio eraginkorrak gobernu-egitura garbiak, helburu partekatuak eta komunikazio gardena eskatzen ditu. Hau plangintza-prozesu bateratuen, ministerio arteko batzordeen eta plataformak erabiliz lor daiteke, emaileak, gobernua eta gizarte zibila biltzen dituztenak. Donorren berri emateko eskakizunak harmonizatzea eta zatitzea murriztea ere kritikoak dira. Garapenerako Lankidetza Eraginkorraren aldeko Lankidetzak lerrokatze- eta elkarrekiko kontuak emateko jarraibideak ematen ditu, baina inplementazioak ez du koherentziarik.

Teknologia ere lagun dezake: denbora errealeko aurrerapenaren jarraipena egiten duten arbel digitalak koordinazioa eta gardentasuna hobetu ditzake. Hala ere, tresna horiek gaitu gisa erabili behar dira, ez aurrez aurre konfiantza eraikitzeko ordezko gisa. Produktu medikoen sektorean, Osasunaren Mundu Erakundeak (FLT:0) txertoen hornidura-kate orokorrak koordinatzeko ahaleginak egin ditu, protokolo garbiek eta datu partekatuek bikoizketa ekidin dezaketela erakutsiz krisietan.

Ikaskuntza eta egokitzapena barne

Eskalatzea ez da prozesu lineala, etengabeko ikaskuntza eta doikuntza eskatzen du. Programek atzera-begiztak eraiki behar dituzte kudeatzaileek datuak biltzeko, zer den aztertzeko eta zer ez aldatzeko. Askotan "kudeaketa moldakorra" edo "egiten ikastea" esaten zaio. Donors-ek hau sostenga dezakete M& finantzaketaren bidez, helburura egokitzen diren sistemak, eta aurrekontu eta denbora-lerroetan malgutasuna emanez ebidentziari erantzuteko.

Denbora errealeko ebaluazio-metodoek, ziklo-proba azkarrak eta inplementazio-zientziak, arazoak goiz identifikatzen lagun dezakete. Adibidez, Indiako eskala handiko saneamendu-programa batek aldizkako oharrak erabiltzen zituen lehen mailako langileen artean, mezularitza eta entrega-eredua doitzeko, eta horrek bainugela gehiago hartzen zuen. Ikaskuntza-sistema hori gabe, programak milioika pertsona alferrik galduko zituen ikuspegi ez-eraginkorretatik.

5. Finantzaketa iraunkorra bermatzea

Eskariak epe luzerako finantzaketa behar du, aurreikus daitekeena. Askotan, emaileek epe laburreko laguntzak ematen dituzte, eskalarako behar diren urte anitzeko denbora-lerroekin bat ez datozenak. Finantza-eredu nahasiek, diru-laguntza kontzesionarioak inbertsio pribatuekin edo etxeko baliabideekin konbinatzen dituztenak, hutsunea konpontzen lagun dezakete. Herrialde hartzaileetako gobernuek ere etxeko baliabideen mobilizazioa areagotu dezakete zerga, osasun-aseguru sozialen edo bestelako mekanismoen bidez.

Garapenerako finantza-erakundeek, hala nola Munduko Bankuaren Garapenerako Nazioarteko Elkarteak (IDA) interes txikiko maileguak eta diru-laguntzak ematen dituzte eskalatzeko, baina laguntza teknikoarekin koordinatu behar dira, gaitasun absortiboak bermatzeko. Azken finean, donorretik igarotzea da, etxeko finantzaketa jasangarriarekiko menpekotasunetik, hamarkada bat edo gehiago iraun dezakeen prozesu bat, baina ezinbestekoa dena etengabeko inpakturako.

Kasu-ikasketak eta ikasgaiak ikasita

Mundu errealeko eskalatzearen adibideak aztertzeak praktika eta ezbehar onenak argi ditzake. Arrakasta nabarmen bat Etiopiako osasun-langileen programak eskalatzea da. Eskualde gutxi batzuetan pilotuak izanik, gobernuak eta bazkideek 40.000 osasun-hedapeneko langile baino gehiago trebatu eta hedatu zituzten herrialde osoan. Arrakasta-faktoreek konpromiso politiko sendoa, osasun-sistema publikoan integratzea, finantzaketa sendoa eta tokiko baldintzak egokitzea barne hartzen zuten. Emaitza haurren heriotza-tasaren murrizketa izugarria izan zen, eta osasun-estaldura nagusian lehen mailako 40.000 langile baino gehiago.

Beste adibide bat Latinoamerikako eskudiruen transferentzia-programen eskalatzea da. Mexikoko Progresa (gaur egun Prospera) landa-komunitate pobreetan zentratutako pilotu gisa hasi zen. Ebaluazio zorrotz baten ondoren, hezkuntza eta osasunean eragin positiboak erakutsi ondoren, programa hedatu egin zen nazio mailan eta gero errepikatu zen dozenaka herrialdetan. Gako-ikasketek garrantzi handia zuten irizpide objektiboetan oinarrituta, ordainketa-sistemetan inbertituz eta egiaztatze-sisteman, eta malgutasuna mantenduz onura-mailak eta baldintzak doitzeko testuinguruz aldatu ahala.

Aitzitik, Saharaz hegoaldeko Afrikako nekazaritza-hedapen programa bat eskalatzea ez da hutsegite arruntak erakusten. Nekazari txikiei telefono mugikorreko aholkuak ematen zizkien pilotu batek errendimendu handia erakutsi zuen, baina herrialde askotan eskalatzean, adopzio-tasak handitu egin ziren. Erroek Interneteko estaldura eskasa, tokiko hizkuntza-edukirik eza eta nekazarien prestakuntza nahikoa ez zuten zerbitzua erabiltzeko. Programak ez zuen nahikoa inbertitu testuinguru-egokitzapenean edo tokiko gaitasunean eskala baino lehen.

Ondorioa: aurrerako bidea

Atzerriko laguntzaren esku-hartze arrakastatsuak eskalatzea konplexua da, baina erronkak ez dira gaindiezinak. Testuinguru lokalen azterketa zorrotzarekin, tokiko gaitasunean inbertsio iraunkorra, koordinazio sendoa, ikaskuntza sistema txertatuak eta finantzaketa jasangarria, garapen-erakundeek mailaz maila arteko tarte pilotua zubi dezakete.

Nazioarteko komunitateak Garapen Jasangarrirako Helburuak bilatzen dituen heinean, eskalatzea pentsatu ondoren programa-diseinuaren gune nagusira aldatu behar da. Donor, gobernu eta inplementatzaileek epe luzerako lankidetzak eta eskalatze-lana egiten duten ikuspegi malguak egin behar dituzte. Arrakastak eta hutsegiteak ikasiz, atzerriko laguntza indar indartsuagoa izan daiteke garapen globalerako.