Ondorengotza planifikatzea prozesu estrategiko kritikoa da, zure erakundeak geldi geldi mantentzen eta lidergo-trantsizioak leunki nabigatzeko gai izaten jarraitzen duela ziurtatzen duena. Neurri kontingentzi sinple bat baino askoz gehiago, ondo garaturiko segida-plan batek ezagutza instituzionala ziurtatzen du, kultura korporatiboa mantentzen du eta talentuaren garapena epe luzeko negozio-helburuekin lerrokatzen du. Gida honek urratsez urratseko hurbilketa integrala eskaintzen du, zure erakundea ustekabeko lidergo-aldaketak egiteko prestatzen duen segida sendo bat sortzeko.

Ondorengotza planifikatzearen garrantzia ulertzea

Ondorengotza-plangintza ez da bakarrik lider bat ordeztea, gai diren hautagaien kanalizazioa eraikitzea da, eta horiek zereginetan sartu ahal izango dira, eta arazo minimoak izango dituzte. Giza Baliabideen Kudeaketarako Elkartearen arabera, ondorengotza-plan formalak dituzten erakundeek nabarmenki aukera gehiago dute talenturik handiena mantentzeko eta trantsizioetan egonkortasun operatiboa mantentzeko.

  • Ondorengotza-plan batek behera egiten du, eginkizun exekutibo edo kritikoa hutsik dagoenean, erretiroa, etsipena edo ustekabeko zirkunstantziak direla eta.
  • Etorkizuneko liderrak goiz identifikatzen badituzu, zure erakundeko lehentasun estrategiko eboluzionatuetara egokitu ditzakezu.
  • Langileek hazkunderako bide garbia ikusten dutenean, motibatuagoak, leialagoak dira eta beren garapen profesionalan inbertituko dute.
  • ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇
  • Aurreikuspen-neurria: barruko promozioa, oro har, kanpoko bilaketa exekutiboak baino garestiagoa eta azkarragoa da, eta horrek urteko soldataren % 30 ere balio dezake kontratazio-tasan.

Abantaila hauek gorabehera, erakunde askok oraindik ere erabiltzen dute ondorengotza-plangintza, Giza Baliabideen ariketa bakar gisa. Egia esan, prozesu dinamiko eta etengabea da, eta horrek eskatzen du goi-mailako lidergoaren eta talentuaren kudeaketaren eguneroko praktiketan integratzearen aldeko apustua.

Ondorengotza-plan estrategiko baten funtsezko elementuak

Urratsez urratseko argibideetan murgildu aurretik, garrantzitsua da ondorengotza-plan bat eraginkorra egiten duten oinarrizko osagaiak ulertzea. Elementu horiek zure ikuspegia gidatuko dute eta zulo arruntak saihesten lagunduko dizute.

Lidergo-konpromisoa

Ondorengotza-plana maila gorenean defendatu behar da. CEO, mahai eta goi-exekutiboek denbora, baliabideak eta arreta esleitu behar dizkiote prozesuari. Babesle ikusgarririk gabe, planak ez du sinesgarritasunik eta premiazkotasunik izango.

Datuen gidaren ebaluazioa

Erabili errendimendu-metrikoen konbinazioa, 360 graduko feedbacka, gaitasun-ebaluazioak eta ebaluazioak hautagaiak identifikatzeko.

Gardentasuna eta komunikazioa

Xehetasun batzuk isilpean gorde daitezkeen arren, ondorengotza-plan bat eta bere printzipio orokorrak interesdunei jakinarazi behar zaizkie. Gardentasunak konfiantza sortzen du eta langileak garapen-programetan parte hartzera bultzatzen ditu.

Malgutasuna eta eguneraketa erregularrak

Plan estatikoa ez da ezertarako plana. Antolamendu-estrategiak aldatzen diren heinean, langileak joan edo hazi egiten diren heinean, eta kanpoko baldintzak aldatu ahala, ondorengotza-plana berrikusi eta findu behar da gutxienez urtero.

1. urratsa: rol kritikoak identifikatzea

Ondorengotza-plana garatzeko lehen urratsa da zehaztea zein posizio diren benetan kritikoak zure erakundeko operazioetarako eta helburu estrategikoetarako. Eginkizun bakoitzak ez du behar ordezko formal bat; betearaztea zail zaienei arreta jartzea, negozio-emaitzetan eragin handia izatea edo denbora luzea ematea nagusi izateko.

  • C-suite posizioak (CEO, CFO, COO, etab.)
  • Sailburu eta zuzendari-mailako buruzagiak
  • Rol tekniko espezializatuak (adibidez, ingeniari nagusiak, datu-zientzialariak, betetze-ofizialak)
  • Bezeroek erakunde-ezagutza sakoneko rolak betetzen dituzte (adibidez, gako-kontuen kudeatzaileak)
  • Ziurtagiri edo kredentzial bereziak behar dituzten rolak

Rol horiek identifikatzeko, arrisku-ebaluazioa egin behar da: gako bakoitzaren posizioan, galdetu zer gertatuko litzatekeen, baldin eta titularrak bihar bertan utziko balu. Kontuan izan ordezko bat aurkitu edo garatu behar dela, diru-sarreren eta eragiketen eragina eta beharrezko trebetasunak bakarrik izatea. Erabili analisi hau ondorengotza formalaren plangintzarako rolei lehentasuna emateko.

2. urratsa: ebaluatu hautagai potentzialak

Rol kritikoak identifikatu ondoren, arreta jarri barneko talentua ebaluatzeko. Urrats honek ikuspegi egituratu eta objektibo bat eskatzen du, gaur egungo errendimenduaz harago begira, etorkizuneko potentziala ebaluatzeko. Erabili tresna hauek:

Errendimendua eta matrize potentziala

Esparru ezagun bat 9 kutxako sareta da, bi ardatzetan langileak marrazten dituena: uneko errendimendua (baxua, ertaina, altua) eta etorkizuneko potentziala (baxua, ertaina, altua). Eskuineko kutxan (erabilpen altua eta ahalmen handia) zure ondorengotza-hautagai nagusiak dira. Hala ere, ez ahaztu goi-potentziako langileak, ikusmen-rol baxuagoetan egon daitezkeenak, esposizioa eta tutoretza behar dute presta bizkortzeko.

Lidergoen gaitasun-ebaluazioak

Rol kritiko bakoitzerako beharrezko gakoak definitzea (adibidez, pentsamendu estrategikoa, adimen emozionala, erabakiak hartzea, aldaketa kudeaketa). Jokabide-elkarrizketako galderak, kasu-azterketak eta simulazioak erabiltzea gaitasun horien aurka hautagaiak ebaluatzeko. Hogan-en ebaluazioak edo Birkman-ek, besteak beste, nortasun-estiloari eta lidergo-estiloari buruzko informazio gehiago eman dezakete.

Ondorengotza-kabineteak

Ez identifikatu oinordeko bakarra rol bakoitzeko, porrot-puntu bakar bat sor daiteke hautagai horrek alde egiten badu edo desegokiak frogatzen baditu. Horren ordez, 2-3 hautagai bideragarriren kanalizazioa mantendu behar da eginkizun kritiko bakoitzerako.

3. urratsa: talentua garatu prestakuntzaren eta tutoretzaren bidez

Hautagaiak identifikatzea borrokaren erdia baino ez da. Ondorengotza-planifikazioen benetako balioa hautagai horiek nahita garatzean datza, eta, beraz, prest daude garaia iristean. Horrek prestakuntza formalean, lan-esperientzian eta tutoretza-harremanetan inbertitzea eskatzen du.

Garapen indibidualeko planak (IDP) sortzea

Ondorengo potentzial bakoitzarentzat, garapen-plan pertsonalizatua egiten da, trebetasun-hutsuneak zuzendu, lidergo-gaitasunak eraiki eta eragile nagusiei esposizioa ematen diena. IDPek arrakastarako mugarri, denbora-lerro eta metrika zehatzak izan beharko lituzke. Adibidez, CFOren rolrako hautagai batek modelatze-ikastaro bat osatu beharko luke, funtzio anitzeko proiektu bat gidatu eta taulari hiruhilero aurkeztu beharko lioke.

Mentoretza eta babesa

Mentoreak orientazioa, iritzia eta karrerako aholkuak ematen ditu. Babesleak urrats bat gehiago egiten du: goi-mailako buruzagiak aktiboki defendatzen du hautagaia, ikusgarritasun handiko esleipen eta promozioetarako ateak irekitzen ditu. Biak dira baliotsuak etorkizuneko liderrak garatzeko. Kontuan hartu behar da hautagai nagusiak eta tutore bat erakundearen beste zati batetik datozela, ikuspegia zabaltzeko.

Funtzio anitzeko biraketak eta luzaketak

Negozio-funtzio ezberdinetarako esposizioak lider biribilak eraikitzen ditu. Programa birakariak edo epe laburreko proiektuak (adibidez, produktu berri bat abiarazteko, birmoldaketa bat kudeatzeko, erakundea industria-konpaini batean ordezkatzeko) hautagaiei konfiantza eraikitzen eta konplexutasuna kudeatzeko gaitasuna erakusten laguntzen diete.

Ikasketa formaleko programak

Lidergo-garapeneko programetan inbertitu, barneko nahiz kanpokoetan. Erakunde askok negozio-eskolak edo elkarte profesionalak dituzte, hezkuntza exekutiboa eskaintzeko. Adibidez, Harvard Business School Online-eko berrikuntza estrategikoari buruzko programa batek prestakuntza egituratua eman dezake, lan-heziketa osatzen duena.

Giza Baliabideen Kudeaketarako Sozietateak azpimarratzen du garapen jarraitua izan behar duela, ez urteko elkarrizketa bat soilik. Kontrol erregularrak, progresio-berrikuspenak eta IDPra doitzeak bermatzen dute hautagaiak jarraipena egiten dutela.

4. urratsa: Sortu ondorengotza-planaren dokumentua

Idatzizko segida-plan batek zure lana formalizatzen du eta erreferentzia gisa balio du erabakiak hartzeko. Dokumentua argi, zehatz eta erraz atzitu behar dutenentzat (konfigurazioa behar bezala babesten duen bitartean).

  • Rol-zerrenda kritikoak: funtzio bakoitzeko, zerrendatu uneko titularra, ondorengo potentzialak (eskura-mailak dituztenak: prest, 1-2 urte barru, 3-5 urte barru prest), eta trantsizio-epea.
  • Hautagai bakoitzaren indar, garapen-eremu, karrera-asmo eta progresioen laburpena.
  • Zer gertatuko da, baldin eta eginkizuna bat-batean hutsik badago?
  • Aurrekontuak eta baliabideak garatzea: prestakuntza, tutoretza eta garapen-jarduerak, alderdi arduradunekin batera.
  • ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇

Plataforma digital bat erabiltzea (adibidez, HRIS edo talentua kudeatzeko tresna dedikatu bat) plana dinamiko eta erraz agortzeko. Saihestu hautsa biltzen duten PDF estatikoak.

5. urratsa: Plana ezartzea eta kontrolatzea

Exekuzioa da, non huts egiten duten ondorengotza-plan gehienek. Zure plana antolakuntza-kulturaren zati bizi bat dela ziurtatzeko, jarraitu jardunbide egoki hauei:

Jarri harremanetan interesatuekin

Planaren existentzia eta garrantzia taulari, buruzagi nagusiei eta, hala badagokio, lan-indar handienari jakinaraztea. Langileek lidergoaren garapena lehentasuna dela ikusten dutenean, garapen-aukerekin harremanetan jarri ohi dira. Hautagai indibidualek beren potentzialari eta hazteko itxaropenei buruzko elkarrizketak egin dituzte.

Pistaren progresioa objektiboki

Erabili metrikak zure ondorengotza-hodiaren osasuna kontrolatzeko. Hona hemen adierazle nagusiak: hautagaien denbora-iraunkortasuna, rol kritikoetarako barne-kontratuen ehunekoa, potentzia handiko langileen fakturazioa eta kanalizazioan dibertsitatearen ordezkaritza.

Doi eta Iterate

Hautagaiak garatzen diren heinean, rol berriak sortzen diren heinean, edo negozio-baldintzek aldatzen diren heinean, zure plana eguneratuko dute. Adibidez, bat-batean eskuratzeak rol kritiko berriak behar izan ditzake. Aurrera egiteko prest egon behar du. Urteko berrikuspena gutxienekoa da; ohiko kontrol-inskriptoreak (lauhilekoz edo ondoren antolakuntza-aldaketa handiak) hobeak dira.

Beste giza-prozesuekin integratzea

Ondorengotza-plangintza ez litzateke silo batean egon behar. Lotu performance-kudeaketarekin, erreklutaketarekin, ikaskuntzarekin eta garapenarekin, aniztasunarekin eta inklusioarekin lotutako ekimenekin. Adibidez, erabili ondorengotza-datuak kontratazio-erabakiak jakinarazteko (adibidez, rol baterako barne-hautagairik ez baduzu, lehentasuna eman behar diozu kanpoko hautapenari).

Ohiko erronkak eta nola gainditu

Plan sendo batekin ere, erakundeek oztopoak aurkitzen dituzte. Erronka horiek aldez aurretik hartzeak lagundu egiten dizu modu proaktiboan aurre egiten.

Lidergo faltak erosi egiten du

CEOaren eta zuzendaritza-taldearen laguntzarik gabe, ondorengotza-plangintza lehentasun txikiko giza baliabideen zeregina da. Erosteko, negozio-kasu bat aurkezten da, ondorengotza-plana arrisku-murrizketarako, kostuen aurrezpenerako eta abantaila lehiakorrerako lotzen duena. Erabili zure erakundeko datuak edo industriako benchmarks, lidergo-hutsuneen kostua ilustratzeko.

Bias hautagaien ebaluazioan

Alderatze inkontzienteak talentu anitza ahantz dezake, edo ikusgarrienak direnak alde batera utz ditzake. Alderapena ebaluatzea, ebaluazio estandarizatuak, elkarrizketa panelak eta irizpide objektiboak erabiliz. Harvard Business Review gomendatzen du hautagaien datuen azterketa itsua eta kanalizazio-dibistografiaren ohiko ikuskaritza.

Arrakasta bakarreko konfiantza

Rol bakoitzeko pertsona bat bakarrik identifikatzeak arriskua sortzen du pertsona hori joaten bada edo behar denean prest ez badago. Beti bi hautagairen kanalizazioa egiten du rol kritikoko. Rol nagusietan, kontuan hartu garapen-maila ezberdinetako ondorengoak (adibidez, orain prest dagoen diputatua eta urte gutxi barru dagoen junior-buru ahaltsua).

Garapenerako baliabide falta

Erakunde askok hautagaiak identifikatzen dituzte, baina ez dute hazten inbertitzen. Prestakuntza, tutoretza eta urteko plangintza zikloaren barruan esleipenak egiteko aurrekontua. Baliabideak estuak badira, kostu txikiko aukerak bilatzen dituzte, hala nola barne-itzala, begiralea edo lineako ikastaro libreak.

Praktika onenak epe luzeko arrakastarako

Zure ondorengotza-plana urtez urte eraginkorra izaten jarraitzen duela ziurtatzeko, sartu praktika hauek zure antolaketa-kulturan.

  • Hasiera batean, ondorengotza-planifikazio eraginkorra urteak eta hilabeteak behar dira, eta ez hilabeteak. Hautagaiak ondo garatzen hasi trantsizioa baino lehen.
  • Gaitasun teknikoez gain, gaitasun teknikoak ere irakatsi daitezke, baina lidergo-ezaugarriak, adimen emozionala, moldagarritasuna eta ikuspegi estrategikoa bezalakoak, zailagoak dira garatzeko.
  • Oharpenaren kultura bat proposatu: iritzi erregularrak, konstruktiboak, hautagaiei beren indar eta ahuleziak ulertzen laguntzen die. 360 graduko feedbacka eta entrenatzaileen administratzaileak bultzatzen ditu, garapen-ekintzak egiteko.
  • Ondorengo bat eginkizun kritiko batean sartzen denean, prozesua zabaltzen da, ondorengotza-plangintzak duen balioa indartzen du eta beste batzuk bultzatzen ditu garapen-aukerak bilatzera.
  • Kanpoko talentua ere kontuan hartu behar da, barne-garapena helburu nagusia den bitartean, batzuetan ondorengorik onena kanpotik etor daiteke.
  • Neurriak eta txostenak: Pista-metak, hala nola, denbora-betetzea rol kritikoetarako, barne-sustapen-tasa eta potentzia handiko langileen atxikipenerako. Metrika hauek taularekin eta lidergoarekin partekatzea, inbertsioaren itzulera frogatzeko.

Erakunde mota ezberdinen jarraipenaren plangintza

Goiko printzipioak zabalki aplikatzen diren arren, planteamendua alda daiteke antolaketaren tamainaren, industriaren eta egituraren arabera.

Enpresa txiki eta ertainak (SMEs)

Enpresa txikiek sarritan ez dute giza baliabideen funtziorik eta barne-hautagai gutxiago izan ditzakete. Kasu horietan, gako-langileak eta prozesu kritikoak dokumentatzen dira. Beharrezkoa bada, behin-behineko lidergoa eman dezakeen aholku-batzorde bat ezartzea kontuan hartu behar da. Familia-jabeen negozioetarako, ondorengotza-plangintzak ere barne-dinamikak eta jabetza-trantsizioak egitea dakar.

Irabazi-asmorik gabeko erakundeak

Irabazi-asmorik gabekoek erronka bereziak dituzte, aurrekontu mugatuak eta diru-laguntzaren araberako postuak. Ondorengotza-planak barne hartu beharko lituzke barne-batzordeko kideak, behin-behineko lider potentzial gisa, boluntario-bideo sendo bat eraikiz eta gako-funtsen eta programa-zuzendarien kontingentzia-planak sortuz.

Erakunde globalak

Enpresa multinazionalek kultura-desberdintasunak, lege-eskakizunak eta mugikortasun geografikoa kontuan hartu behar dituzte. Ondorengotza-planek kontuan hartu behar dituzte talentu-multzo orokorrak, lidergo-bideoak eta hautagaiak lekuz aldatzeko gaitasuna. Erabili esparru global koherentea, tokiko egokitzapena egiteko aukera ematen duen bitartean potentziala ebaluatzeko.

Ondorioa:

Ondorengotza-plan estrategiko bat ez da luxu bat, antolaketaren erresilientziaren eta epe luzerako arrakastaren funtsezko osagaia da. Eginkizun kritikoak sistematikoki identifikatzen, lider potentzialak ebaluatzen eta garatzen, plan zehatza sortzen eta etengabe jarraipena egiten, zure erakundeak lidergo-trantsizioak eta errendimendu iraunkorra ziurtatu ditzake. Gogoratu ondorengotza-plangintza ziklo jarraitua dela, ez behin-behineko proiektua.

Irakurri gehiago nahi izanez gero, kontuan hartu baliabideak aztertzea ]CEO.com], lidergoaren garapenean, edo egiaztatu Gartner-ek ondorengotza-plangintzari buruz egindako ikerketa, jardunbiderik onenak , industria-joerei jarraitzeko.