Sosiaaliala toimii ennennäkemättömän monimutkaisella aikakaudella. Systeeminen köyhyys, ilmaston syrjäytyminen, koulutus-interniteetti ja kansanterveyskriisit uhmaavat yksinkertaisia ratkaisuja. Eilisen maailman armeliaat ohjelmat ovat usein rakenteellisesti kykenemättömiä vastaamaan nykypäivän haasteisiin. Voittoa tavoittelemattomille järjestöille todellisen innovaatio- ja luomiskulttuurin edistäminen ei ole enää ylellisyyttä, joka on varattu ylijääneille tapahtumille.Se on toiminnallinen edellytys selviytymiselle, tarkoituksenmukaisille ja mielekkäille vaikutuksille. Tämä edellyttää perusteellista siirtymistä satunnaisista aivoriihenotoista luovaan ongelmanratkaisuun organisaation DNA:han.

Miksi perinteiset charitable mallit vaativat innovaatiota

Perinteiseen voittoa tavoittelemattomaan malliin kohdistuvat paineet ovat valtavat. Luovuttajaväsymys on todellista, kilpailu avustusrahoituksesta on kovempaa kuin koskaan, ja vaikutusinvestointien ja sosiaalisten yritysten kasvu on hämärtänyt niiden linjat, jotka "tekevät hyvää." Samalla yhteisöt vaativat enemmän virastoa, avoimuutta ja konkreettisia tuloksia.

Lisäksi hyväntekeväisyysjärjestöjen ongelmat ovat usein "painuvia ongelmia" ja sosiaalisia tai kulttuurisia kysymyksiä, joita on vaikea tai mahdoton ratkaista epätäydellisten, ristiriitaisten ja muuttuvien vaatimusten vuoksi. Näitä ongelmia ei voida ratkaista samalla ajattelulla, joka loi ne. []Innovaatio on kurinalainen prosessi, jossa kehitetään ja sovelletaan uusia ratkaisuja näihin monimutkaisiin haasteisiin[. Ilman sitä organisaatiot saattavat investoida voimakkaasti ohjelmiin, jotka, vaikka hyvää tarkoittaen, vain säilyttää vallitsevan tilan sen sijaan, että luodaan järjestelmällinen muutos. Kustannukset, jotka eivät muuta, ovat kustannuksia, jotka maksetaan juuri edunsaajille organisaatio on palvella.

Ulkoiset paineet sisältävät myös nopean muutoksen teknologian ja tiedon saatavuudessa. Organisaatiot, jotka eivät mukauta varainhankintaansa, palveluntarjontaansa ja sisäisiä toimintojaan digitaaliaikaan, joutuvat ketterään kilpailijan ylittämään itsensä. Olennainen vaatimus on selvä: innovaatio tai riski on merkityksetön. Kuten [-Stanford Social Innovation Review[-raportissa todetaan, innovaatiokyvyn rakentaminen on yksi tärkeimmistä investoinneista, joita voittoa tavoittelematon voi tehdä pitkän aikavälin sietokyvyn saavuttamiseksi.

Innovaation uudelleenmäärittely voittoa tavoittelemattomalle sektorille

Ennen kuin organisaatio voi edistää innovointia, sen on ensin ymmärrettävä, miltä innovaatio todella näyttää hyväntekeväisyysympäristössä. On yleinen väärinkäsitys, että innovaatio on sama kuin teknologia tai keksinnöt.

Teknologian lisäksi: Laajempi määritelmä

Innovaatiot hyväntekeväisyysohjelmissa ovat uuden tai merkittävästi parannetun menetelmän, idean tai laitteen käyttöönotto. Tämä voisi olla uusi palveluntoimitusmalli (esim. mobiilit terveysasemat vs. kiinteät ohjelmat), uusi kumppanuusrakenne (esim. kollektiivinen vaikutusmallit), tehokas hallintoprosessi (esim. tekoälyn käyttö avustusraportointiin) tai luova varainhankintakampanja (esim. vertaisarviointi, jossa annetaan haasteita). Innovaation tarkoituksena on löytää parempi tapa luoda lisäarvoa edunsaajalle ja missiolle[.

Incremental vs. Transformatiivinen innovaatio

On hyödyllistä erottaa toisistaan erilaisia innovaatioita, jotta voidaan asettaa realistisia odotuksia tiimille.

  • Incremental Innovation:[ Nämä ovat pieniä jatkuvia parannuksia olemassa oleviin ohjelmiin tai prosesseihin. Esimerkiksi sosiaalipalvelujen saantiajan lyhentäminen 20 prosentilla parempien muotojen avulla.
  • Adjacent Innovation:[ Tähän kuuluu olemassa olevan idean tai ohjelman ottaminen ja sen soveltaminen uuteen yleisöön tai kontekstiin. Esimerkiksi veteraanien työharjoitteluohjelma on mukautettu riskille alttiiseen nuorisoon.
  • Muodollinen innovaatio:[ Tämä on täysin uusien mallien tai läpimurtojen luominen, joka muuttaa maisemaa. Tämä on harvinaista ja usein siihen liittyy suuri riski, mutta vaikutusmahdollisuudet ovat valtavat. Esimerkkinä voisi olla mikrorahoituksen keksiminen.

Kaikki kolme tyypit ovat arvokkaita. Terve voittoa tavoittelematon salkun tasapainottaa lisätä tehokkuutta voittoja rohkeampia vetoja transformational ideoita. Tavoitteena on luoda kurinalaisen putki luovuutta, joka siirtyy ideasta toteutukseen koko tämän spektrin.

Säätiö: Uteliaisuuden kulttuurin kasvattaminen

Strategia ja prosessit ovat hyödyttömiä ilman niitä tukevaa kulttuuria. Kulttuuri on maaperä, jossa innovaatioiden siemenet kasvavat. Jos maaperä on myrkyllistä, jopa parhaat ideat kuolevat. Uteliaisuuden kulttuurin rakentaminen vaatii johtajuuden tahallinen työtä.

Psykologinen turvallisuus ennakkoedellytyksenä

Google. Project Aristoteles, massiivinen tutkimus joukkueen tehokkuutta, todettiin, että ykkönen ennustaja korkean tason joukkue oli psykologinen turvallisuus. Tämä on usko, että yksi ei rangaista tai nöyryytetään puhumalla ideoita, kysymyksiä, huolenaiheita tai virheitä. Hyväntekeväisyysjärjestö, jos henkilökunta tai vapaaehtoiset pelkäävät kielteisiä seurauksia ehdottaa rohkea idea, joka epäonnistuu, he itse sensuroi. He pitävät kiinni turvallinen, todistettu menetelmiä.

Johtajat on mallintaa haavoittuvuus. Heidän on avoimesti myönnettävä, kun heillä ei ole vastausta ja juhlia älyllinen epäonnistuminen.Hän on hyvin suunniteltu kokeilu, joka ei toiminut mutta antoi arvokasta oppimista. Kun henkilöstön jäsen ottaa laskettu riski ja se epäonnistuu, johtajan pitäisi kysyä, "Mitä opimme?" Ei "Kun syyllinen?"

Monimuotoisuus, oikeudenmukaisuus ja osallisuus innovaation liikkeellepanevana voimana

Homogeeninen ryhmä tuottaa homogeenisia ratkaisuja. Kognitiivinen monimuotoisuus.Yhdistäminen ihmisiä, joilla on erilaisia elämyksiä, koulutustaustaa, rotuidentiteettiä, sosioekonomista statusta ja kognitiivisia tyylejä. Jos ohjelmatiimisi suunnittelee ratkaisuja yhteisölle, joka näyttää täysin erilaiselta, he todennäköisesti kaipaavat kriittisiä oivalluksia.

Luovuuden edistäminen edellyttää [] sitoutumista DEI:hen. Tämä tarkoittaa sitä, että eri ääniä on tarjolla päätöksentekopöydässä eikä vain täytäntöönpanopöydässä. Se tarkoittaa aktiivista rekrytointia ja hallituksen jäseniä, jotka haastavat ryhmän ajattelun. Se tarkoittaa myös harkitsemista innovaatioprosessin tasapuolisuutta ja kysymistä: "Kuka hyötyy tästä uudesta ideasta ja kuka jää jälkeen?"

Taistelemme "Olemme aina tehneet sen näin" Syndroomaa vastaan

Monissa pitkäaikaisissa voittoa tavoittelemattomissa prosesseissa on vanhentunut olettamusten perusteella sanaton sääntökirja. Johtajat voivat torjua tätä useiden taktisten tekojen avulla:

  • "Tapa typerä sääntö" Kampanjat:[] Pyydä jokaista työntekijää tunnistamaan yksi vanhentunut politiikka tai prosessi, joka tuhlaa aikaa ja estää heitä tekemästä parasta työtään.
  • ]Korostus-teollisuus Altistuminen:[] Kannustaa henkilöstöä osallistumaan sosiaalialan ulkopuolisiin konferensseihin ja koulutukseen. Suunnittelusta, teknologiasta, vähittäismyynnistä tai vieraanvaraisuudesta johtuvat näkymät voivat synnyttää odottamatonta luovuutta ohjelmatoimituksissa.
  • Asiakas (edunsaaja) Palaute Loops:[ Mikään ei murru tyytyväisyys nopeammin kuin kuulla suoraan tuensaajalta, että ohjelma ei toimi. Luo järjestelmällisiä tapoja tuoda äänensä säännöllisiin henkilöstön kokouksiin.

Luovien ratkaisujen tuottamisen operatiiviset puitteet

Kulttuuri tarjoaa "miksi" ja "lupa." Operatiivisissa puitteissa tarjotaan "miten." Nämä ovat jäsenneltyjä menetelmiä, joilla ohjaa luovaa ajattelua ja muuttaa ideat todellisuudeksi.

Ihmisen sisäinen suunnittelu (HCD) / Design Thinking

HCD on luova lähestymistapa ongelmanratkaisuun, joka alkaa ihmisistä, joille suunnittelet ja päättyy uusiin tarpeisiinsa räätälöityihin ratkaisuihin. Se on erityisen tehokas hyväntekeväisyyteen, koska se siirtää voiman dynamiikkaa "palvelemisesta" "kumppaniksi." Prosessiin kuuluu tyypillisesti viisi vaihetta:

  1. Empathy:[ Upottaa itsensä elämässä edunsaajien ymmärtää heidän tarpeitaan, haasteitaan, ja motivaatioita.
  2. Määrittely: [ Syntesisoivat löydöksesi selkeäksi, ihmiskeskeiseksi ongelmalauseeksi.
  3. Idea:[] Aivoriihen laaja valikoima mahdollisia ratkaisuja ilman harkintaa.
  4. Prototyyppien suunnittelu:[ Rakentaminen alhainen uskollisuus, edullinen versio ratkaisu testata.
  5. Testi: [ Saat palautetta oikeilta käyttäjiltä ja itkemällä oppimasi perusteella.

n kaltaiset organisaatiot ovat edelläkävijöitä Design Thinking for social impact -toiminnan käytössä.

Yhteisluominen edunsaajien kanssa

Perinteinen hyväntekeväisyysmalli toimii usein "me tiedämme parhaiten" -periaatteella. Yhteisluonti kääntää tämän päänsä päälle. Siihen kuuluu ohjelmien suunnittelu []] yhteisön kanssa, ei vain [] yhteisölle. Tämä voi tarkoittaa yhteisön neuvoa-antavan komitean perustamista, osallistavan suunnittelutyöpajojen pitämistä tai osallistumista apurahan tekoon, jossa yhteisön jäsenet päättävät varojen jakamisesta.

Kun edunsaajia kohdellaan oman elämänsä asiantuntijoina, luodut ratkaisut ovat merkityksellisempiä, todennäköisemmin hyväksyttyjä ja kestävämpiä, sillä ne lisäävät luovuutta, koska ne tuovat elänyttä kokemusta ja ammattitaitoa.

Nopea prototyyppien ja pilotointi

Yksi suurimmista tappajia innovaation hyväntekeväisyys on etsiä täydellinen suunnitelma. Organisaatiot viettää kuukausia kirjoittamalla yksityiskohtaisia 50-sivuisia ehdotuksia ohjelmia, joita ei ole koskaan testattu. Luovampi lähestymistapa on "minimaalinen toteuttamiskelpoinen ohjelma" (MVP). Mikä on yksinkertaisin versio tästä ideasta voimme päästä kentälle nopeasti nähdäksemme, onko se ansiokasta?

Nopea prototyping kannustaa "huono nopeasti, oppia nopeasti, mittakaavassa älykäs" mentaliteetti. Pilottiohjelma pitäisi olla selkeä oppimistavoitteet: "Me testaamme tätä hypoteesia 50 perhettä 3 kuukauden aikana ja mitata X, Y, ja Z." Jos data osoittaa sen toimii, skaalata. Jos se ei, käännyt uuteen ideaan tai tappaa se kokonaan. Tämä säästää rahaa ja aikaa pitkällä aikavälillä ja luo dynaamisen, kokeellinen ympäristö.

Strategiset investoinnit, jotka lisäävät luovuutta

Kulttuuri ja puitteet edellyttävät resursseja. Vaikka monet hyväntekeväisyysjärjestöt toimivat tiukalla talousarviolla, strategiset investoinnit ovat välttämättömiä. On mahdotonta innovoida yksinomaan vapaaehtoisilla ja ylijäämärahalla.

T&K-toiminnan rajoittamaton rahoitus

Sosiaalialalla on pakkomielle rajoitettuun, ohjelmakohtaiseen rahoitukseen, joka tappaa aktiivisesti innovaatiot. Kun jokainen dollari on varattu tiettyyn tuotokseen, ei ole tilaa kokeiluille. Savvy voittoa tavoittelemattomien johtajien on koulutettava lahjoittajiaan yleisen toimintatuen tärkeydestä.

Kuten voittoa tavoitteleva yritys investoi tutkimus- ja kehitystoimintaan (T&K) tulevien tuotteiden luomiseksi, voittoa tavoittelemattoman yrityksen on investoitava "T&K:hon" tulevan vaikutuksen luomiseksi. Tämä saattaa tarkoittaa 5-10 prosentin kohdentamista vuosittaisesta talousarviosta innovaatiorahastoon, johon henkilöstö voi hakea uusien ideoiden testausta. Bridgespan Group[:n kaltaiset organisaatiot ovat julkaisseet laajasti, että tällaisen kasvun ja sopeutumisen edistämiseksi tarvitaan rajoittamatonta rahoitusta.

Taitoperustainen vapaaehtoistyö ja pro-Bono -kumppanuudet

Jos budjetti on tiukka, pääsy lahjakkuutta muilla keinoin. Monet hyväntekeväisyysjärjestöt puuttuvat ihmisen sisäisestä suunnittelusta, data-analytiikasta, markkinoinnista tai teknologiasta. Taitopohjainen vapaaehtoistyö yhdistää voittoa tavoittelemattomat ammattilaiset, jotka voivat lahjoittaa aikansa ja asiantuntemuksensa.

Yhteistyö paikallisen teknologiayrityksen kanssa pro-bono sprint -kampanjassa tai yritysstrategin tuominen mentoriksi johtotiimiin voi antaa tuoreita näkökulmia, joita rahalla ei voi ostaa. Tämä osaamisen ristipölyttäminen yksityiseltä sektorilta on voimakas luovuuden tukija.

Teknologiaa Enabler, ei kuljettaja

On valtava paine voittoa tavoittelemattomat omaksua uusimmat tekniikan trendit (AI, lohkoketju, VR). Kuitenkin, teknologian pitäisi olla palvelija strategian, ei päällikön. Todellinen luovuus alkaa ongelma yrität ratkaista, ei työkalu haluat käyttää.

Oikea teknologia voi kuitenkin vapauttaa ihmisen aikaa korkeamman tason luovaan ajatteluun. Automatointi toistuvien tehtävien, kuten tietojen syöttämisen tai aikataulutuksen avulla ohjelmapäälliköt voivat viettää enemmän aikaa syvästi edunsaajien kanssa ja suunnitella parempia palveluja. Hyvä CRM-järjestelmä voi tarjota data-oivalluksia, jotka saavat aikaan uusia ideoita. Avain on olla ongelmalähtöinen, ei teknologialähtöinen.

Mittaaminen Mitä asioita: Metrics for Innovation

Mitä mitataan, sitä hallitaan. Jos organisaatio mittaa vain sen ateriamäärän tai oppilaan määrän, joka sille on tutoroitu, innovoinnille ei ole mitään kannustimia. Innovaatio edellyttää erilaisia mittareita, jotka keskittyvät oppimiseen ja sopeutumiseen.

Siirtyminen tuonnempana oppimiseen nopeudessa

Perinteiset mittarit ovat takapajuisia. Innovaatiomittarit ovat tulevaisuuteen suuntautuvia. Ne vastaavat kysymykseen: "Kuinka nopeasti ja tehokkaasti opimme, mikä toimii?"

Harkitse seurantamittareita, kuten:

  • Aktiivisten kokeiden määrä:[ Kuinka montako valvottua testiä ohjelmaryhmä on parhaillaan käynnissä?
  • Hypoteesitestaussuhde: [ Kuinka monta oletustamme siitä, mitä edunsaajamme tarvitsevat, ovatko ne aktiivisesti validoitavia vai mitätöiviä?
  • Onnekkaat pivots: [] Kuinka monta kertaa olemme muuttaneet ohjelmaa perustuu palautetta?
  • Kauanko kestää saada uusi idea kentälle?

Jäljitysvirhe Älykäs

Epäonnistumista rankaiseva kulttuuri ei koskaan raportoi sitä, eikä se voi koskaan oppia siitä. Vaikutusvaltaiset voittoa tavoittelemattomat luovat järjestelmiä, joiden avulla voidaan ottaa oppia aloitteista, jotka eivät toimineet. Tämä voi olla neljännesvuosittainen "Jättäminen Forum," jossa joukkueet esittävät epäonnistumista ja opittuja.

"Anti-Portfolio" on tehokas työkalu. Kuten sijoittajat listaavat heidän miss, voittoa tavoittelematon voi luetella epäonnistuneita kokeitaan ja mitä he oppivat. Tämä validoi yrityksen ja toimii kriittisen tiedonhallintatyökalun estää toistamasta samoja virheitä. []Measuring laadun epäonnistumisen (oliko se "hyvä" vika seurausta fiksu kokeilu?) on merkki innovatiivisesta organisaatiosta.

Kestävän kehityksen momentti: Johtaminen ja hallintotapa

Innovaatio ei ole kertaluonteinen hanke, vaan voima, jota on harjoitettava jatkuvasti. Tämän dynamiikan jatkuminen edellyttää vahvaa johtamista ja tukirakenteita.

Board Ostaa-in varten pitkä peli

Voittoa tavoittelemattomat lautakunnat ovat perinteisesti riski-käänteinen. He ovat vastuussa trubaateista, jotka usein johtavat siihen, että he vaativat ennakoitavia ja turvallisia tuloksia.

Tämä edellyttää innovaation määrittelemistä riskinhallintastrategiaksi (vajaatoiminta on vaarassa kuin epäonnistua). Se tarkoittaa myös selkeiden suojakaiteiden luomista riskille. Sovitaan vedonlyönnin suuruudesta (esim. 10 000 dollaria pilottiin, mutta ei 100 000 dollaria ilman hallituksen hyväksyntää). Tämä antaa henkilöstölle luvan olla luova vastuullisessa ympäristössä.

Innovaatioiden sisällyttäminen strategisiin suunnitelmiin

Innovaatiota ei voida tarkastella strategisen suunnitelman loppuun, vaan sen on oltava strategian keskeinen pilari. Tämä tarkoittaa, että innovaatiolle on omistettu tavoitteita, kuten "Launch kaksi uutta palvelutarjontamallia vuoteen 2026 mennessä" tai "Increase the prosent of prosent of programs engine to benefects to 50%."

Se edellyttää myös rakenteellista tukea. Jotkut organisaatiot luovat innovaatiotiimin tai "Innovoinnin johtajan" roolin. Toiset upottavat innovaation mestareita jokaiseen osastoon. Rakenne on sopiva kulttuuriin, mutta vastuu innovaatiosta ei koskaan saa olla vain yhdelle henkilölle vaan on kollektiivinen kuri.

Juhla (ja oppiminen) Epäonnistuminen

Olemme käsitelleet tätä, mutta se ansaitsee korostaa. Menestyksen juhliminen on helppoa. Innovatiivisen kulttuurin kurissa juhlitaan []pyrkimyksiä ja ] oppimista[], vaikka lopputulos olisi negatiivinen. Toimitusjohtajan pitäisi olla johtava rohkaisupäällikkö älykkääseen riskinottoon.

Kun ihmiset tuntevat olonsa turvalliseksi epäonnistua julkisesti, heidät vapautetaan rohkeasti.

Polku eteenpäin: sitoutuminen systemaattiseen luovuuteen

Innovaation ja luovuuden edistäminen hyväntekeväisyysohjelmissa on vaikeaa, sotkuista ja epälineaarista. Se vaatii rohkeutta haastaa vallitsevan tilanteen, kurinalaisuutta seurata luovaa prosessia ja kärsivällisyyttä nähdä kokeiluja läpi. Mutta polku ylimitoitettu, systeeminen vaikutus kulkee suoraan sen läpi.

Järjestöt, jotka määrittelevät tulevaisuuden yhteiskunnallisen muutoksen eivät välttämättä ole niitä, joilla on eniten rahaa tai suurimmat nimet. Ne ovat niitä, jotka ovat hallitseneet taidetta järjestelmällistä luovuutta. He ovat niitä, jotka kuuntelevat kovemmin, prototyyppi nopeammin, ja oppia tehokkaammin niiden yhteisöissä. Kun nämä periaatteet sisällytetään niiden kulttuuriin, toimintaan ja hallintoon, hyväntekeväisyysjärjestöt voivat avata uusia tehokkuuden tasoilla, kunnioittaa luottamusta, jonka lahjoittajat, ja luoda kestävä, muuntava muutos maailmassa niin epätoivoisesti.