年齢差別の課題に対処するための人材の役割

成長する成長貧しいのための HR の共同設立年齢差別

年齢差別は、職場のバイアスの最も持続的かつ控えめな形態の1つです。多世代の労働力が規範である時代、すべての年齢層の従業員は、出生年ではなく、自分のスキル、貢献、および潜在的な上でそれらを判断する職場に値します。人事(HR)は、この課題の中心に座っています。差別的な慣行に対する防衛の第一線と包括的な文化の第一次運転者の両方として役立つ。負の状況は、単に、人事の状況が悪化する可能性があります。単に、人事の状況が悪化するような状況は、または、単に、組織の状況が悪化する可能性があります。

年齢の差別を理解する: ステレオタイプと仮定を超えて

年齢差別、また、年齢の精神として知られる、従業員または雇用主が年齢のために不利に治療することを含みます。米国における雇用法(ADEA)における年齢差別などの法律に基づく保護中、特に40歳以上の個人に適用されるが、年齢ベースのバイアスは、若い労働者にも影響を及ぼす可能性があります。キーは、年齢が雇用、昇進、補償、雇用の割り当て、または仕事の終了に関する決定に決定する要因となることです。

年齢差別の一般的な症状は次のとおりです。

偏見:[] は、古い申請者を暗黙的に排除するための「最近の卒業生」または「デジタルネイティブ」を求める。または逆に、若い候補者を差別化する方法で「季節化された専門家」を要求する。
不等な支払いと利点:[は、給与履歴の前提に基づいて、より低い開始給料を供与し、特定の年齢層のために不利益を失効に減少します。
限られた進歩機会:] 若い同僚に支持して昇進のための年上の従業員を渡る、彼らは適応性を欠いているか、またはより短い姿勢を先に持っていると仮定します。
強力な終了とレイオフ:[]] コストカットやタレントプールの「リフレッシュ」の危機の下で再構築中の高齢者をターゲティングします。
ハラスメントとマイクロアグレッション:[] 記憶、エネルギーレベル、または技術能力に関するジョーク; 「退職する時?」や「ここでどのように働くかを理解するために、あまりにも若い」などのコメント。
] トレーニングと開発の除外:[ 高齢者が新しいスキルを必要としないと仮定して、それによって、彼らはプロの成長機会へのアクセスを拒否します。

これらのパターンを認識することは、HRの専門家にとって最初のステップです。年齢差別の多くのインスタンスは、組織文化に微妙で埋め込まれており、それらはより過度の偏差よりも検出するのが難しくなっています。そのため、HRは、年齢の差別に取り組む必要があるのは、バイジランス、構造プロセス、および労働力のパターンのデータ主導的な分析へのコミットメントの組み合わせです。

年齢差別症例における人的資源のコア責任

年齢差別に関しては、人事部門は複数の機能を提供しています: 研究者、政策立案者、教育者、文化的変化エージェント。これらの役割は、組織的価値観に対する異観性と法的遵守の相乗をバランスさせるために人事を必要とし、等価ではなく、同時並行的ではありません。

苦情の受け取りとトライング

年齢差別の苦情が行われる瞬間、時計はHRの応答から始まります。主な責任は、情報的または正式な報告がどうなるかに関係なく、深刻なと敬意をもって苦情を受け取ることです。人事は、従業員が報復を恐れずに声の問題にチャネルを確立しなければならない - 直接管理者、専用の人事担当者、匿名ホットライン、またはサードパーティの報告システムを介して。毎回苦情、それは最初にどのように漠然と表示されているかに関係なく、Fasureが行動を主張し、行動を主張する可能性があるかどうか、または不法的な行動を主張する可能性がある。

公平な調査を実施

調査は最も重要な手続きステップです。正式な年齢の差別の苦情が受けられた場合、HRは徹底的に公平で、機密調査を実施しなければなりません。このプロセスには、いくつかの重要な要素が含まれます。

]正しい調査チームを組み立てる:[理想的には、調査官は、差別法と調査技術に関する訓練を関与し、所有しているパーティーとの事前の関係はありません。
: 証拠を体系的に管理:[性能レビュー、メール、採用記録、プロモーション基準、および組織図などの関連文書の見直し。異なる年齢の同様の配置された従業員との苦情の治療を比較することは、多くの場合、明らかにされます。
インタビュー:[]]をフォローする。苦情、認定個人、および任意の証人と話す。インタビューは、一貫性と客観性を確保するために構造化されたプロトコルに従うべきである。
[:]]の文書化結果の見解、矛盾を識別し、証拠の優先順位に基づいて結論に達したという報告書を作成する - 主観的な印象や仮定にはありません。
[]適切な行動を是正: 差別が見つかられば、人事は懲戒処分から政策変更、訓練、さらには終了に至るまでの是正措置を推薦しなければなりません。苦情が未だに判断された場合、人事はプロセスを文書化し、任意の系統的問題がインシデントされていないかを検討しなければなりません。

法令遵守と政策遵守の確保

HRの専門家は、年齢差別を準拠法とする法的枠組みに親しまれなければなりません。米国では、雇用法(ADEA)における年齢差別は、雇用のあらゆる面で40歳以上の個人に対する差別を禁止しています。同等雇用機会委員会(EEOC)は、ADEAを執行し、最善の慣行に関するガイダンスを提供します。連邦法を超えて、多くの州や地方自治体は、より広範な保護を提供するか、またはより若い労働者に適用されることができる独自の法律を持っています。

コンプライアンスとは、訴訟を防止するよりも、単なる手段ではありません。人事は次のように要求します。

社内の方針を毎年見直し、現在の法的基準の整合性を確保します。
法令に基づく義務を負う管理者および監督者
潜在的な監査または訴訟の採用、プロモーション、および終了決定の正確な記録を維持します。
職務の説明、性能基準、および進学要件が、年齢を問わず、雇用関連および一貫して適用されていることを確認してください。
EEOCの料金や州の機関の調査に迅速に対応し、組織の利益を保護する際に十分に協力します。

研修・教育のご提供

予防は意識から始まります。人事は、年齢差別を区別する継続的なトレーニングプログラムを、より広い多様性トレーニングの脚注としてではなく、異なる問題として実施しなければなりません。効果的なトレーニングプログラムカバー:

日常のやりとりや決定において、年齢層の偏差が現れます。
個人や組織の法的結果。
包括的な言語と行動のための戦略。
懸念事項や再帰に対する保護を報告する方法。
多世代のチームがイノベーションを促進し、意思決定を向上する研究を含む、年齢の多様性のためのビジネスケース。

トレーニングは、すべての従業員と管理者が、その後にオンボーディングと毎年実施されるように必須であるべきです。直面的に、ポリシーや法令が変化するたびにリフレッシュされ、苦情のパターンがより深い介入の必要性を示唆するとき。

積極的な防止: 年齢バイアスに抵抗する建築システム

ariseへの苦情の待ちは、反応的戦略です。HRの最も強力な役割は、年齢の差別が最初の場所で起こらないシステムの設計にあります。積極的な防止は、従業員のライフサイクルのすべての段階に注意を払います。

採用・採用

バイアスは、ジョブの説明が起草された瞬間から雇用に反する可能性があります。 HRは、年齢を基準とした言語を削除するために、ジョブ投稿をレビューする必要があります。「最近大学の卒業生」、「デジタルネイティブ」、「ヤングと元気」、「過度化」などのフレーズは、特定の年齢層の好みを微分に伝えることができます。あらゆる候補者に対する標準化された質問に対する構造化されたインタビューは、主観的な偏差を減らすのに役立ちます。さらに、人事は、採用情報源が、ジョブの期限が切れているかどうかを把握するか、または別の大学の決定的な決定的な決定を下回るかどうかを確かめる必要があります。

パフォーマンスマネジメント

パフォーマンス評価は、実際のパフォーマンスに関連しない主観的な基準に基づいて、高齢者が低評価を受けているとき、年齢差別の主張の一般的なソースです。人事は、パフォーマンスメトリックが明確で、客観的、そして一貫して適用されていることを確実にすべきです。管理者は、技術能力、エネルギー、または野心に関するステレオタイプに関する評価のアンカーを回避するために訓練されるべきです。正規校正セッションは、管理者が組織全体で公平性を確保するために、その評価を議論し、管理者は、彼らがシステムになる前に、年齢ベースの格差を特定し、正しい分離を助けることができます。

プロモーション・キャリア開発

年齢差別は、若い同僚の支持のために過越するために渡された高齢者のための「ガラス天井」としてしばしば現れます。人事は、年齢層別による昇進率を追跡して、格差を識別する必要があります。古い労働者が一貫して見落とされている場合、会社は、推進のための基準を調べる必要があるかもしれません、上級社員に利用できるメンターシップの機会、および組織の古い指導者の可視性を調べる必要があります。同様に、若い労働者は、彼らの準備プログラムについての仮定によって保持されてはならない。雇用、すべての従業員が利用可能に留保留資格、および従業員に登用される必要があります。

レイアウトと再構築

企業が下落または再編に直面した場合、年齢差別主張は劇的にスパイクします。HRは、そのレイオフ決定は、年齢、給与レベル、または退職の近接ではなく、パフォーマンス、スキル、ビジネスニーズなどの正当なビジネス基準に基づいていることを確認する必要があります。レイオフリストを確定する前に、比類のない影響分析を実施することは、提案された削減が古い労働者に影響を及ぼすかどうかを明らかにすることができます。それがそうであるならば、HRは、従業員が、差別化を防止するために基準を調整するために、リーダーシップを働かなければならない。また、従業員が、差別化を放棄するリスクを低減することができます。

法的枠組みとコンプライアンス:規制の風景をナビゲート

年齢差別を取り巻く法的環境は複雑で絶えず進化しています。 HRの専門家は、法を理解しているだけでなく、施行傾向や新興法規を追跡しなければなりません。米国では、ADEAは第一次連邦の法令を残していますが、その範囲とアプリケーションは裁判所の決定によって形作られています。例えば、最高裁判所は、その年齢が悪用雇用行動の原因である「but-for」であることが証明しなければならないと判断しました。他のいくつかの反論よりも高い基準は、より多くの法規律と文書をさらに高めます。この証拠は、この証拠は、より重要な証拠をさらに多くの文書化します。

EEOCは、年収差の請求額が引き続き重要な部分を占める年収の執行データを公開しています。近年、代理店は次のように焦点を合わせています。

制度的な差別の場合、政策や慣行が古い労働者の大規模なグループに影響を及ぼす。
減災請求、差別費用を伴うことが多い。
敵対的な労働環境の要求を含む年齢に基づくハラスメント。
上級者を除外する実習プログラムとインターンシッププログラム。

ADEAを超えて、HRは、高齢者の労働保護法(OWBPA)を含む他の法的配慮を意識しなければなりません。これにより、ADEAの権利の免除のための要件を確立し、米国は障害者法(ADA)を認め、年齢関連の健康状態に対抗することができます。国際的に、欧州連合の雇用Equality Framework指令、英国Equality Act 2010、カナダ、オーストラリア、日本、オーストラリア、オーストラリア、日本、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア、オーストラリア

非コンプライアンスは重大な結果をもたらします: バックペイ、フロントペイ、および清算された損害を含む金銭的損害; 弁護士の手数料および訴訟費用; 政策変更を必要とする負の救済; および採用、顧客ロイヤルティ、および投資家の信頼に影響を与えることができる重要な評判の害。

社員の支援と年齢層の文化づくり

調査とコンプライアンスを超えて、人事は、年齢差別が禁止されているだけでなく、文化的には考えられない職場を作るための深い責任を持っています。これは、コンプライアンスの考え方から包摂的な考え方へのシフトを必要とします。年齢の多様性は戦略的資産として認識されています。

次世代コラボレーションの促進:[ HRは、両方の方向で年齢グループを結びつけるメンターシッププログラムを実行できます。若い従業員と逆のメンターシップのシニアメンターは、シニア同僚とデジタルおよびソーシャルメディアの専門知識を共有しています。これは、ステレオタイプを分解し、相互の尊重を築きます。

年齢層の認識プログラムの推進:[] 従業員の認識は、年齢や緊張ではなく、貢献、行動、および結果に基づいているべきである。賞、ボーナス、および公共の承認が、すべてのキャリアステージで従業員にアクセスできるようにすることを確認してください。

アクセス可能なキャリア開発を提供する:[] 古い労働者は、スキルアップ、リスキルアップ、または新しいロールを探求したいかもしれません。 HRは、トレーニングプログラム、授業料の払い戻し、および内部のモビリティプログラムが広範に推進され、異なる学習スタイルとスケジュールに対応できるように設計されていることを確実にする必要があります。

異なるライフステージを収容:[ ワークアレンジの柔軟性, フェーズド退職オプション, 高齢者ケアの利点, 異なる年齢の異なる責任従業員を認識するポリシーを残すは、保持とエンゲージメントの有意義な違いを作ることができます.

年齢の多様性に関する測定と報告:[測定結果が管理されます。HRは、組織全体で年齢の人口統計を追跡し、年齢別グループによるプロモーションと保持率を分析し、会社の多様性とインクルードレポートの一部として、これらの指標をリーダーシップに報告する必要があります。組織が有力なアカウントビリティのドライバーである場所について透明性を分離します。

従業員リソースグループ(ERG):[])を年齢の多様性に向け、時には「インタージェネラル」または「エイジインクルージョン」グループと呼ばれる、従業員が経験を共有し、変化を提唱し、年齢関連の問題に対する意識を高めるためのプラットフォームを提供します。そのようなグループは、HRによってサポートされ、ポリシーディスカッションで音声が与えられた場合、インサイトやイノベーションの貴重な情報源になります。

結論:時代の包含の戦略的価値

年齢差別の苦情に対処するにおける人材の役割は、調査と法的コンプライアンスを超えてはるかに拡張します。適切に実行されると、組織全体を強化する戦略的機能です。年齢層チームは、幅広い視点、経験、および問題解決のアプローチをもたらします。彼らはより弾力性が高く、より革新的で、多様な顧客基盤を提供するためのより良い機能です。年齢層の包含のために知られ、すべての世代にわたってトップの才能を引き付け、売上高コストを削減し、強力な雇用主のブランドを構築します。

HRの専門家は、守護者と有効化者である必要があります。公正性と法的コンプライアンスのプロテクター、そして、年齢を問わず、すべての従業員が、最も高いレベルで貢献できる文化の有効化者。採用から退職までのあらゆる人事プロセスに年齢意識を埋め込むことで、スキル、公平性、緊急性を訴求することで、人事は、組織の卓越性のための機会に年齢差別の課題を回すことができます。その結果は、単に偏見から解放されるだけでなく、人間の能力を十分に高めることによって、人材は、組織の能力を十分に高めることができます。