ქალაქის მართვის გუნდებისთვის მემკვიდრეობის დაგეგმვის მნიშვნელობა.

ქალაქის მართვაში მემკვიდრეობის დაგეგმვის სტრატეგიული აუცილებლობა.

ქალაქის მართვის ჯგუფები ურბანული მმართველობის ხერხემალია. ისინი აკონტროლებენ საზოგადოებრივ უსაფრთხოებას, ინფრასტრუქტურას, სანიტარიას, ეკონომიკურ განვითარებას და უამრავ სხვა მომსახურებას, რომლებიც პირდაპირ გავლენას ახდენენ მილიონობით მცხოვრებისთვის ცხოვრების ხარისხზე. თუმცა, როდესაც მთავარი ლიდერი გადის საპენსიო, დაწინაურების ან მოულოდნელი გარემოებების მეშვეობით, ვაკუუმი შეიძლება შეაფერხოს ოპერაციები, შეაჩეროს და და დაანგრიონ ნებისმიერი ანტილუსტული ბიუჯეტის დაგეგმვა, რაც შეიძლება იყოს სტიტუდენტური ბიუჯეტური განცირება, რაც უზრუნველყოფს დიდ ზრდილობით, რაც შეიძლება იყოს მდგრადი ტრანზიცია, არის მდგრადი ტრანზიცია, რომელიც უზრუნველყოფს გამშობილობით, არის მდგრადი ტრანზიცია, რომელიც უზრუნველყოფს გამტარებლობას, რომელიც უზრუნველყოფს გამტარებლობას.

ეს მუხლი აფართოებს მემკვიდრეობის დაგეგმვის ძირითად კონცეფციებს ქალაქის მართვის გუნდებისთვის, სთავაზობს პრაქტიკულ ნაბიჯებს, იკვლევს საერთო დაბრკოლებებს და ხაზს უსვამს, როგორ შეუძლიათ მუნიციპალიტეტებს მდგრადი ლიდერობის მილსადენის აშენება. დღეს მემკვიდრეობის დაგეგმვის ინვესტირებით, ქალაქებს შეუძლიათ თავიდან აიცილონ რეაქტიული დაქირავების ხაფანგები და ნაცვლად შექმნან მზადყოფნის კულტურა, რომელიც ემსახურება მომავალ ათწლეულებში მცხოვრებლებს.

ჩანაცვლების მიღმა: საჯარო სექტორის მემკვიდრეობის დაგეგმვის განსაზღვრა.

მემკვიდრეობის დაგეგმვა ხშირად არასწორად არის გაგებული, როგორც უბრალოდ ყოველი პოზიციის მხარდაჭერა. სინამდვილეში, ეს არის სტრატეგიული, მომავლისკენ მიმართული პროცესი, რომელიც შეესაბამება ქალაქის გრძელვადიან ხედვას. ის მოიცავს სისტემატურად მაღალი პოტენციალის თანამშრომლების იდენტიფიცირებას, მათი უნარების განვითარებას მენტორინგისა და ტრენინგის მეშვეობით, და უზრუნველყოფს პასუხისმგებლობების გლუვ გადასვლას, როდესაც ლიდერი მოძრაობს. განსხვავებით კერძო სექტორის მემკვიდრეობის უნიკალური გამოწვევებისგან, რომელიც შეიძლება პრიორიტეტი მიანიჭოს აქციონერების უნიკალურ ამომრჩეველთა ღირებულებას, ქალაქის მრავალფეროვან პოლიტიკურ პასუხისმგებლობას, უნდა წარმოადგენდეს პოლიტიკურ პასუხისმგებლობას, უნდა იყოს საჯარო ანგარიშვალდებულებას.

ქალაქის მთავრობის ეფექტური მემკვიდრეობის დაგეგმვა სცდება მენეჯერის ოფისს. ის მოიცავს დეპარტამენტის ხელმძღვანელებს, ასისტენტ დირექტორებს და თუნდაც ტექნიკურ სპეციალისტებს, რომლებიც ფლობენ კრიტიკულ ინსტიტუციურ ცოდნას. მიზანი არ არის გამავალი ლიდერის კლონირება, არამედ ადაპტირებადი ლიდერების კორპუსის შექმნა, რომლებიც შეძლებენ განვითარებადი საზოგადოების საჭიროებებისა და რეგულატორული ლანდშაფტების ნავიგაციას.

რატომ არის მემკვიდრეობის დაგეგმვის საკითხები უფრო მეტად მნიშვნელოვანი ვიდრე ოდესმე.

საჯარო სექტორის დემოგრაფია ამ საკითხს სასწრაფო მნიშვნელობას ანიჭებს. საერთაშორისო ქალაქის/საგრაფო მართვის ასოციაციის (ICMA) მიხედვით, მნიშვნელოვანი პენსიების ტალღა ადგილობრივი მთავრობის ხელმძღვანელობას მოიცავს. 2020-დან 2030 წლამდე, მრავალი სეზონური ქალაქის მენეჯერი და დეპარტამენტის ხელმძღვანელი საპენსიო უფლებამოსილებას მიაღწევს. ძლიერი მემკვიდრეობის გეგმის გარეშე, ქალაქები რისკავენ ათწლეულების გამოცდილებას და ძვირად, დესტრუქციულ ძებნის ძებნის წინაშე დგანან ჩანაცვლებისთვის.

დემოგრაფიული ტენდენციების მიღმა, აქ არის ოთხი ძირითადი მიზეზი, რის გამოც მემკვიდრეობის დაგეგმვა აუცილებელია ქალაქის მართვის გუნდებისთვის:

1. მომსახურების უწყვეტობა.

ქალაქის სერვისები არასდროს ჩერდება. როდესაც ხანძრის მთავარი თანამდებობა ველური ცეცხლის სეზონის შუაში ან საჯარო სამუშაოების დირექტორი კრიტიკულ საგზაო პროექტში გადადის, ქალაქმა უნდა შეინარჩუნოს ოპერაციული იმპულსი. მემკვიდრეობის დაგეგმვა უზრუნველყოფს, რომ კვალიფიციური შიდა კანდიდატები მზად არიან ჩაერთონ, მინიმუმამდე დაიყვანონ დროის შემცირება და თავიდან აიცილონ მომსახურების ხარვეზები. მაგალითად, უმაღლესი როლის მქონე ქალაქის მენეჯერი დაუყოვნებლივ შეუძლია ჩაერთოს დეპარტამენტის ხელმძღვანელებთან, ბიუჯეტის დისკუსიებთან და საბჭოს პრიორიტეტებთან, მაგრამ საბჭოს პრიორიტეტები, თუ არ იქნება გარე სწავლის გარეშე.

2. ცოდნის შენარჩუნება.

დიდი ხნის განმავლობაში ქალაქის მენეჯერებს აქვთ ადგილობრივი მოწყობილობების, გამყიდველების ურთიერთობების, ისტორიული პროექტების მონაცემების და უწერელი პროტოკოლები. ეს "ინსტიტუციური მეხსიერება" ფასდაუდებელია. როდესაც ისინი ტოვებენ სათანადო ხელოსნობის გარეშე, წლების განმავლობაში შეიძლება გაქრეს.

3. დასაქმებულთა ჩართულობა და კარიერული გზები.

ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული იმედგაცრუება, რომელიც საჯარო სექტორის თანამშრომლების გამოკითხვებში მოყვანილია, არის კარიერული განვითარების შესაძლებლობების ნაკლებობა. ნათელი მემკვიდრეობის გეგმის სიგნალი თანამშრომლებს, რომ მათი ზრდის მნიშვნელობა აქვს. როდესაც ქალაქი ინვესტიციას აკეთებს ტრენინგში, მენტორობაში და პოტენციური დაწინაურებებში, ის აძლიერებს მორალურ და ამცირებს ბრუნვას. თანამშრომლები, რომლებიც ხედავენ გზას ანალიტიკოსტიდან უფრო სწრაფ კულტურამდე, უფრო სწრაფ ლიდერებად, უფრო სწრაფად წარმართავენ ინტეგრაციის ლიდერებად, უფრო მეტად არიან, უფრო მეტად არიან ჩართულნი არიან შიდა ინტეგრაციის პროცესში, რაც უკვე, რაც შეიძლება იყვნენ და აიღონ ამ ორგანიზაციისთვის, რაც უკვე ხანგრძლივ პროცესში, რაც შეიძლება იყვნენ, პროფესიულ განვითარებას და მიიღონ.

4. რისკების მართვა და მდგრადობა.

ჯანმრთელობის საკითხების, გადადგომის ან მოულოდნელი მოვლენების გამო, საბჭომ შესაძლოა უნდა დანიშნოს შუალედური ლიდერი ან სწრაფი ძიება, ხშირად ნაკლებად იდეალური შედეგებით. მემკვიდრეობის დაგეგმვა ამცირებს ამ სისუსტეებს. ის ქმნის მზა ლიდერების სკამს, ადგენს საგანგებო სიტუაციებს ან უზრუნველყოფს, რომ კრიტიკული საზოგადოებრივი ჯანმრთელობის როლები არასოდეს დარჩეს დიდი ხნის განმავლობაში.

შემდგომი გეგმის შექმნა: ნაბიჯ-ნაბიჯ მიდგომა.

მემკვიდრეობის დაგეგმვის განხორციელება მოითხოვს ვალდებულებას უმაღლესი ხელმძღვანელობისგან და სისტემატური მიდგომისგან. ქვემოთ არის ხუთი ძირითადი ნაბიჯი, რომლებიც ქალაქებს შეუძლიათ მოერგონ მათ უნიკალურ კონტექსტსა და რესურსებს.

შეაფასეთ მიმდინარე ლიდერობა და ხარვეზები.

ეს პროცესი იწყება მიმდინარე ლიდერთა ჯგუფის საფუძვლიანი შეფასებით. ეს მოიცავს თითოეული ლიდერის უნარების, სიძლიერეების და განვითარების სფეროების შეფასებას. უფრო მნიშვნელოვანია, რომ წინასწარ განსაზღვროს ხარვეზები: რომელი როლებია ყველაზე მაღალი რისკის ქვეშ მომდევნო ერთი-ხუთი წლის განმავლობაში?

ბევრი ქალაქი ასევე სარგებლობს FLT:0ორგანიზაციული კულტურის შეფასების ჩატარებით, რათა გაიგოს, უწყობს თუ არა სამუშაო გარემო ლიდერობის ზრდას ან შემთხვევით მის ჩახშობას.

მეორე ნაბიჯი: მომავალი ლიდერების იდენტიფიცირება.

ყველა მაღალი ხარისხის თანამშრომელი არ არის მართვის შესაფერისი და არც ყველა მშვიდ მუშაკს არ აქვს ლიდერობის პოტენციალი. მომავალი ლიდერების იდენტიფიცირება მოითხოვს განზრახ შეხედვას ისეთ კომპეტენციებზე, როგორიცაა სტრატეგიული აზროვნება, ემოციური ინტელექტი, კომუნიკაცია და გუნდების შთაგონების უნარი. ქალაქებს შეუძლიათ გამოიყენონ ზედამხედველების ნომინაციების, 360- გრადუსიანი უკუკავშირის და ნიჭიერი კომიტეტების კომბინაცია, რათა გამოავლინონ პირები, რომლებიც აჩვენებენ როგორც შესრულებას, ასევე პოტენციალს.

ქალაქმა, რომელიც მხოლოდ ვიწრო აუზის ლიდერებს აწუხებთ, შეიძლება გამოტოვოს ინოვაციისა და კულტურული კომპეტენციის შესახებ, რომელიც სხვადასხვა პერსპექტივებს მოაქვს. ორგანიზაციის შიგნით ნაკლებად წარმოდგენილ ჯგუფებზე განზრახ მიმართვა შეიძლება ააშენოს უფრო მდიდარი, უფრო წარმომადგენლობითი ლიდერობის მილსადენი.

მესამე ნაბიჯი: განვითარებული ტაილანდური სწავლებისა და მენტორინგის პროგრამები.

შემდეგი ნაბიჯი აქტიური განვითარებაა. სასწავლო პროგრამები უნდა იყოს მორგებული შეფასების ფაზაში გამოვლენილი ხარვეზების დახურვაზე. საერთო შეთავაზებები ქალაქის ლიდერებისთვის მოიცავს:

• FLT:0 ფორმალური ლიდერული აკადემიები FLT:1 ფოკუსირებული იყო საჯარო ადმინისტრაციაზე, ბიუჯეტირებაზე და ეთიკაზე.
• FLT:0ჩრდილოეთსა და სამუშაო ადგილების როტაციები, რომლებიც მაღალი პოტენციალის თანამშრომლებს სხვადასხვა დეპარტამენტებსა და გამოწვევებზე აყენებენ.
• FLT:0 მენტორობის პარაირებები გამოცდილი ქალაქის მენეჯერებით ან დეპარტამენტის ხელმძღვანელებით, რომლებიც შეძლებენ სახელმძღვანელოსა და უკუკავშირის მიწოდებას.
• FLT:0 პროექტის დავალებები FLT:1, რომლებიც კანდიდატებს საშუალებას აძლევს, წარმართონ ფუნქციურ ინიციატივები, ააშენონ ნდობა და ხილვადობა.

ქალაქმა ასევე უნდა განიხილოს პერსპექტიული პერსონალის გაგზავნა გარე პროგრამებში, როგორიცაა FLT:0Harard Kenedy-ის სკოლის აღმასრულებელი პროგრამები FLT:1 ან სახელმწიფო მუნიციპალური ლიგის ტრენინგი. ეს გამოცდილებები აფართოებს პერსპექტივებს და ეხმარება ქსელების აშენებას, რომლებიც სარგებელს მოუტანს როგორც ინდივიდს, ასევე ქალაქს.

შექმენით დოკუმენტირებული მემკვიდრეობის გეგმა.

კარგი განზრახვები უნდა კოდიფიცირდეს. წერილობითი მემკვიდრეობის გეგმა უნდა მოიცავდეს:

• კრიტიკული პოზიციების სია და მათი პრიორიტეტული დონე მემკვიდრეობისთვის.
• თითოეული პოზიციისთვის დასახელებული ან როლის საფუძველზე პოტენციური მემკვიდრეები.
• განვითარების გეგმები თითოეული კანდიდატისთვის, მათ შორის ვადები და ეტაპები.
• მკაფიო გარდამავალი პროტოკოლები, როგორიცაა შეტყობინების პერიოდები, გადაცემის დოკუმენტაცია და შუალედური ლიდერობის შეთანხმებები.
• კომუნიკაციის სტრატეგია პერსონალისა და საზოგადოების ცვლილებების გამოცხადებისთვის.

გეგმა უნდა განაწილდეს ქალაქის საბჭოსთან ან საბჭოსთან და დამტკიცდეს როგორც მმართველობის პრიორიტეტი. მიუხედავად იმისა, რომ დასახელებულ მემკვიდრეებთან კონფიდენციალურობა შეიძლება იყოს შესაფერისი ადრეულ ეტაპებზე, გამჭვირვალობა FLT:0 პროცესი 1 აშენებს ნდობას და წაახალისებს თანამშრომლებისგან შესყიდვას.

რეგულარულად გადახედვა და განახლება.

ქალაქის პრიორიტეტები არ არის სტატიკური დოკუმენტი. ქალაქის პრიორიტეტები ვითარდება, პერსონალის ცვლილება და ახალი გამოწვევები უნდა გადაიხედოს ყოველწლიურად, იდეალურად, შესრულების მიმოხილვების ან სტრატეგიული დაგეგმვის ციკლებთან ერთად. რეგულარული მიმოხილვები ეხმარება უზრუნველყოს, რომ კანდიდატი აუზი დარჩეს შესაბამისი, განვითარების პროგრამები ეფექტურია და ახალი ლიდერები თვალყურის დევნებით, ასევე საშუალებას აძლევს ქალაქს, რომ მოერგოს მოულოდნელ გადახრებს ან გადაადგილებებს.

ზოგიერთი ქალაქი მიიჩნევს, რომ სასარგებლოა შექმნას FLT:0 მემკვიდრეობის გეგმის დაფა, რომელიც უზრუნველყოფს მზადყოფნის დონეებს თითოეული კრიტიკული როლისთვის, რაც ადვილად ხდის ლიდერობისთვის პროგრესის მონიტორინგს და ჩარევას საჭიროების შემთხვევაში.

საერთო გამოწვევების გადალახვა.

მიუხედავად მისი სარგებლისა, ქალაქის მთავრობის მემკვიდრეობის დაგეგმვა ხშირად ხვდება წინააღმდეგობას ან გაჩერებებს პრაქტიკული მიზეზების გამო. ამ ბარიერების გაგებამ შეიძლება დაეხმაროს ლიდერებს ეფექტურად ნავიგაციაში.

ცვლილებების მიმართ წინააღმდეგობა.

სეზონური ლიდერები შესაძლოა არ იყვნენ მზად თავიანთი მემკვიდრეების სწავლებისთვის, შიშით, რომ ეს მათ შეცვლას ან ავტორიტეტის შემცირებას შეუწყობს ხელს. ეს აზროვნება მოკლე ხედვისაა. სინამდვილეში, უნარიანი მემკვიდრის ხშირად ათავისუფლებს ამჟამინდელ ლიდერს, რომ გაამახვილოს ყურადღება უფრო მაღალ დონეზე სტრატეგიულ სამუშაოზე და შეამციროს დაწვა. ქალაქის მენეჯერები შეიძლება განაახლონ მემკვიდრეობის დაგეგმვა, როგორც აუცილებელი ცოდნის გაზიარების ნაცვლად, წახალისებაა.

შეზღუდული რესურსები და პერსონალი.

პატარა ქალაქები განსაკუთრებით შეიძლება იბრძოლონ ფორმალური მემკვიდრეობის პროგრამებისთვის დროისა და ბიუჯეტის გამოყოფაზე. თუმცა, მემკვიდრეობის დაგეგმვა არ უნდა იყოს ძვირი. მარტივი ნაბიჯები, როგორიცაა ჯვარედინი სწავლების პერსონალი, მენტორინგის წყვილების განხორციელება და სტანდარტული ოპერაციული პროცედურების დოკუმენტირება, მცირე, მაგრამ მნიშვნელოვან სარგებელს იძლევა. სახელმწიფო მუნიციპალური ლიგების გრანტის პროგრამები და პარტნიორობა ასევე შეიძლება უზრუნველყოს უფასო ან დაბალი ღირებულების სასწავლო უნარების სწავლება. დამატებით, რაც ამცირებს ადმინისტრაციულ შესაძლებლობებს, როგორიცაა H, რაც ტექნოლოგიას.

მომავალ საჭიროებებზე პროგნოზირების სირთულე.

ქალაქის მთავრობები მოქმედებენ დინამიურ გარემოში. ახალი მერის პრიორიტეტები, ბიუჯეტის მერყეობა ან მოულოდნელი კრიზისი შეიძლება შეცვალოს საჭირო უნარები ლიდერში. მიუხედავად იმისა, რომ შეუძლებელია ყველაფრის პროგნოზირება, ფართო განვითარების მიდგომა შეიძლება დაეხმაროს. ნაცვლად იმისა, რომ მემკვიდრეებს ერთი კონკრეტული როლისთვის გაწვრთნა, აქცენტირება მოახდინოს ზოგადი ლიდერობის შესაძლებლობების შექმნაზე: სტრატეგიული აზროვნება, კომუნიკაცია, ფინანსური ლიდერობა და ადაპტირება. ლიდერები ამ ძირითადი კომპეტენციებით შეუძლიათ დაეხმაროს სხვადასხვა საჭიროებების დაკმაყოფილებას.

პოლიტიკური და კავშირის შეზღუდვები.

სამოქალაქო სამსახურის წესები, პროფკავშირის კონტრაქტები ან პოლიტიკური დანიშვნები შეიძლება შეზღუდოს, როგორ შეუძლიათ ქალაქებს შეღებვა და არჩევა მემკვიდრეების. მაგალითად, ზოგიერთი როლი უნდა შეივსოს უფროსი ან კონკურენტული გამოცდის ანგარიშების საფუძველზე. ამ შემთხვევებში, მემკვიდრეობის დაგეგმვამ შეიძლება კიდევ უფრო დაამატოს ღირებულება, რათა თანამშრომლებმა განავითარონ საჭირო კვალიფიკაციები და გამოცდილება ამ წესების შესაბამისად წარმატების მისაღწევად. ადამიანის უფლებათა და პროფკავშირების წარმომადგენლები პროცესის ადრეულ ეტაპზე შეიძლება დაეხმარონ მემკვიდრეობის დაგეგმვას სამართლებრივი და კონტრაქტული ჩარჩოების ფარგლებში.

შემთხვევების კვლევა საჯარო სექტორის მემკვიდრეობის წარმატებაში.

მიუხედავად იმისა, რომ კონკრეტული ქალაქის მაგალითები ხშირად მგრძნობიარეა, რამდენიმე ანონიმური შემთხვევა აჩვენებს პროაქტიული მემკვიდრეობის ძალას:

• FLT:0-ის საშუალო ზომის ქალაქის დეპარტამენტის ხელმძღვანელი: FLT:1 ქალაქი 100,000-ის მოსახლეობისგან შემდგარი პენსიის ტალღა ხუთ დეპარტამენტის ხელმძღვანელთა შორის. ლიდერობის როტაციის პროგრამის განხორციელებით, მათ განსაზღვრეს სამი მაღალი პოტენციური მენეჯერი დეპარტამენტის და მისცეს მათ ექვსთვიანი დავალებები მიმდებარე დეპარტამენტებში. ორი წლის შემდეგ, ყველა ხუთი პენსიაზე გასვლის პოზიცია შიდა იყო კანდიდატებთან, რომლებმაც უკვე აა, რომლებმაც შექმნეს 60% დეპარტამენტის მეშვეობით, რაც შეამცირა, რაც გამოიწვია ურთიერთობები დეპარტამენტებში, რაც გამოიწვია.
• FLT:0 საგრაფო საგანგებო მართვის მემკვიდრეობა: FLT:1 მას შემდეგ, რაც სოფლის ქვეყანამ განიცადა ხანგრძლივი ლიდერობის ხარვეზი წყალდიდობის კრიზისის დროს, მათ დააარსეს მჯდომარეობის პროგრამა.

These examples show that with intentional investment, cities can turn potential vulnerability into a competitive advantage in service delivery.

შეკვეთების დაგეგმვის გავლენის გაზომვა.

ქალაქის მენეჯერებმა უნდა დააკვირდნენ მემკვიდრეობის ძირითადი შესრულების მაჩვენებლებს. სასარგებლო მეტრიკატები მოიცავს:

• FLT:0 დრო კრიტიკული როლების შესავსებად (შიდა ვასების შედარება გარე დაქირავებლებთან).
• FLT:0 დაწინაურების მაჩვენებელი შიგნიდან FLT:1 ლიდერული პოზიციებისთვის.
• FLT:0 შენახვის მაჩვენებლები მაღალი პოტენციალის მქონე თანამშრომლების FLT:1
• FLT:0 თანამშრომლების ჩართულობა FLT:1-ს შეადგენს, რომელიც კარიერული განვითარების შესაძლებლობებს უკავშირდება.
• FLT:0 ხარჯების დაზოგვა FFLT:1 შემცირებული დაქირავებისა და ბორტზე ჩასხმის ხარჯებიდან.

რამდენიმე ქალაქმა განაცხადა გაზომვადი როიი: FLT:0 საზოგადოებისთვის ადამიანური რესურსების მართვის (SHRM) კვლევა FRLT:1 მიუთითებს, რომ ფორმალური მემკვიდრეობის გეგმებით ორგანიზაციები ლიდერულ როლებს 40%-ით უფრო სწრაფად და 25%-ით ნაკლებ ფასად ავსებენ, ვიდრე ისინი. მიუხედავად იმისა, რომ საჯარო სექტორის რაოდენობა შეიძლება განსხვავდებოდეს, პრინციპი მოქმედებს.

ტექნოლოგიისა და თანამედროვე ინსტრუმენტების ინტეგრაცია.

თანამედროვე სამუშაო ძალის დაგეგმვის პროგრამული უზრუნველყოფა შეიძლება გაამარტივოს მემკვიდრეობის დაგეგმვა ქალაქის H დეპარტამენტებისთვის. ინსტრუმენტები, როგორიცაა შესრულების მართვის პლატფორმები (მაგ., ბამბო ჰარდი, სამუშაო დღე) საშუალებას აძლევს მენეჯერებს, რომ დააყენონ პოტენციური მემკვიდრეები და თვალყური ადევნონ განვითარების პროგრესს.

ქალაქის ხელმძღვანელობისთვის ხილული დაფები შეიძლება შეინარჩუნოს მემკვიდრეობის დაგეგმვის უპირატესობა. მაგალითად, შუქნიშნის სისტემა (მწვანე ახლა მზად, ყვითელი განვითარება, წითელი არ არის იდენტიფიცირებული მემკვიდრე) თითოეული კრიტიკული როლისთვის უზრუნველყოფს ორგანიზაციული რისკის ხედვებს.

დასკვნა: გახადეთ მემკვიდრეობის დაგეგმვა მუდმივი პრიორიტეტი.

მემკვიდრეობის დაგეგმვა არ არის ერთჯერადი სტრატეგიული პროექტი, არამედ უწყვეტი დისციპლინა. ქალაქის მართვის გუნდებისთვის, რისკები განსაკუთრებულად მაღალია: ლიდერული უწყვეტობა გავლენას ახდენს ყველაფერზე, საზოგადოებრივი უსაფრთხოებიდან დაწყებული, ეკონომიკური განვითარების ჩათვლით, საჭიროებების სისტემატური შეფასებით, მომავალი ლიდერების იდენტიფიცირებით და მკაფიო გარდამავალი პროცედურების დოკუმენტირებით, ქალაქებს შეუძლიათ თავდაჯერებითა და მადლით ნავიგაცია მოახდინონ პერსონალის გარდაუვალი ცვლილებები.

მეორე საუკეთესო დრო, რომ დაიწყოს მემკვიდრეობის დაგეგმვა, იყო ხუთი წლის წინ. თუნდაც მცირე ნაბიჯები, როგორიცაა მენტორინგის პროგრამის დაწყება ან კრიტიკული როლის ყოველდღიური პროცესების დოკუმენტირება, შეიძლება იმპულსის შექმნა. ქალაქები, რომლებიც მემკვიდრეობის დაგეგმვას იღებენ, არა მხოლოდ გადარჩებიან ლიდერულ ტრანზიციებს, არამედ აყვავდებიან მათ საზოგადოებებში, უზრუნველყოფენ უწყვეტი, მაღალი ხარისხის სერვისის მიღებას მომავალი თაობებისთვის.

შემდგომი განხილვისთვის, გამოიკვლიეთ რესურსები FLT:0CMA-ს მემკვიდრეობის დაგეგმვის ცენტრიდან FLT:1 და FLT:2 საჯარო სექტორის მემკვიდრეობის სახელმძღვანელო პროფესიული ასოციაციების მეშვეობით. დღეს მოქმედება აშენებს მდგრად, მომზადებულ ქალაქს, რომელსაც ყველა მაცხოვრებელი იმსახურებს.