Table of Contents
ქალაქის ბიუჯეტირების ევოლუციური ლანდშაფტი.
ქალაქის მენეჯერები მცირე და დიდი მუნიციპალიტეტებში განიცდიან ზეწოლას აუცილებელი სერვისების მიწოდებაზე, ხოლო მოსახლეობის ზრდა, მოსახლეობის ზრდა, შემოსავლების ნაკადების შეცვლა და მოქალაქეთა მოლოდინების გაზრდა მოითხოვს უფრო მეტ Agilciურ ფინანსურ სტრატეგიებს. ტრადიციული ხაზების ბიუჯეტირება, რომელიც უბრალოდ წინ მიიწევს წინა ხარჯებს მცირე ცვლილებებით, აღარ აკმაყოფილებს თანამედროვე ადგილობრივი მთავრობის საჭიროებებს. ქალაქის მენეჯერებმა უნდა მიიღონ ინოვაციური მეთოდოლოგიები, რომლებიც აძლიერებენ გამჭვირვალობას, ანგარიშვალდებულებას და სტრატეგიულ შესაბამისობას საზოგადოების მიზნებთან.
ეფექტური ბიუჯეტირება არ არის მხოლოდ რიცხვების დაბალანსება; ის ეხება საზოგადოების პრიორიტეტების გარდაქმნას მოქმედების რესურსთა განაწილებაში. იქნება ეს 5,000 ქალაქის მართვა თუ 500,000-ის მეტროპოლის, მყარი მმართველობის, სამართლიანობის და გრძელვადიანი მდგრადობის ძირითადი პრინციპები მუდმივი. თუმცა, მცირე ქალაქები ხშირად მნიშვნელოვნად განსხვავდებიან სპეციალიზებული ფინანსური პერსონალის ნაკლებობით და რთულ ბიუჯეტურ სირთულეებს აწყდებიან, რაც შეიძლება დაეხმაროს ამ მრავალ ქვეყანაში კონკურენციისას, ბიუროკრატიული ინერციით.
ეს მუხლი იკვლევს ინოვაციური ბიუჯეტის მიდგომების სპექტრს, რომელსაც ქალაქის მენეჯერები შეუძლიათ მიიღონ. ის მოიცავს ფუნდამენტურ მეთოდებს, როგორიცაა ნულოვანი და შესრულებაზე დაფუძნებული ბიუჯეტირება, შემდეგ გადადის სპეციალიზებულ ტაქტიკაზე, რომელიც მორგებულია მცირე და დიდ იურისდიქციებზე. ტრადიციული ხაზოვანი ბიუჯეტირების მიღმა, ქალაქის ლიდერებს შეუძლიათ უკეთესად შეათანხმონ ხარჯები შედეგებთან, ჩაერთონ ამომრჩევლები და შექმნან მდგრადი ფინანსური გეგმები.
ქალაქის მენეჯერებისთვის ძირითადი ინოვაციური ბიუჯეტირების მიდგომები.
სანამ ქალაქების ზომაზე სტრატეგიების მორგებას დავიწყებთ, სასარგებლოა გავიგოთ ძირითადი მეთოდოლოგიები, რომლებიც თანამედროვე მუნიციპალურ ფინანსებს ემყარება. ეს მიდგომები შეიძლება ადაპტირდეს ნებისმიერი გარემოსთვის და გახდეს საფუძველი უფრო განვითარებული პრაქტიკებისთვის.
ნულოვანი ბიუჯეტირება (B)
ნულოვანი AF-ის მთავრობის ბიუჯეტირება მოითხოვს ყველა ხარჯს ნულოვანი ბაზიდან ყოველ ფინანსურ მეცნიერებაში. ქალაქის მენეჯერებმა უნდა ააშენონ ბიუჯეტი საწყისი წერტილიდან, თითოეული პროგრამისა და ხარჯების ცენტრის შეფასებით მისი აუცილებლობისა და ეფექტურობისთვის. მიუხედავად იმისა, რომ რესურსით ინტენსიურია, რომ BLT-ის ტვირთი გამოთავისუფლდეს ან მოძველებული ადმინისტრაციული ბიუჯეტის განყოფილებები, ვიდრე კონკრეტული ბიუჯეტის განყოფილებები, რომლებიც ამცირებენ უფრო მაღალ პრიორიტეტულ ინიციატივებს.
შესრულებაზე დაფუძნებული ბიუჯეტირება (PB)
ევროპის ცენტრალური ბანკის ფინანსური და ფინანსური დახმარების ფონდის ფინანსური რესურსების განაწილება პირდაპირ უკავშირდება გაზომვად შედეგებს. ქალაქის მენეჯერები განსაზღვრავენ მკაფიო შესრულების მეტრებს თითოეული პროგრამისთვის, როგორიცაა საგანგებო სერვისების, გზის პირობების შეფასებების ან ბიბლიური მიმოქცევის ნომრების დაფინანსება, რაც ამ მიზნების მიღწევის საფუძველზე ხდება. ეს მიდგომა გადადის საუბარში 'LT-ის ზომის ქალაქებში': საზოგადოებრივი უსაფრთხოების სხვადასხვა ზომის გადაცემები.
პრიორიტეტი
პრიორიტეტული ბიუჯეტირება (ასევე მოხსენიებული შედეგების პირველი ბიუჯეტირება) სტრატეგიული ჩარჩოა, რომელიც აერთიანებს ხარჯებს საზოგადოების პრიორიტეტებთან. ქალაქის მენეჯერები იდენტიფიცირებენ ძირითად პროგრამებსა და მომსახურებებს, ანაწილებენ ხარჯებს თითოეულზე, შემდეგ კი აყენებენ მათ წინასწარ განსაზღვრული საზოგადოების მიზნების წინააღმდეგ (მაგ., საზოგადოებრივი უსაფრთხოება, ეკონომიკური სიცოცხლისუნარიანობა, გამჭვირვალე C-სავალდებულო პროგრამები, მდგრადი C-ის გამჭვირვალე მეთოდები, რომლებიც ხელს უწყობენ მაღალი დონის სავაჭრო გადაწყვეტილებებს, ხელს უწყობენ ამ მაღალი დონის მქონე C-ს, რეზიდენტების გამოყენებას, რეზიდენტების გამოყენებას, ამცირებენ ფინანსური გადაწყვეტილებებს, ამცირებენ მაღალ ფინანსურ რეზიდენტების გამოყენებას, ამცირებენ, ამცირებენ მაღალხარისხოვან პირობებს, ამცირებენ ფინანსურ შესაძლებლობებს და დაბალ ფინანსურ შესაძლებლობებს, მაგრამ შეიძლება იყოს სრულ დაფინანსებას. ხოლო დაბალი ფინანსური მიზნებისთვის, ხოლო დაბალი დონის ფინანსურ ხარჯებს.
მონაწილეობის ბიუჯეტირება.
მონაწილეობის ბიუჯეტირება (PB PB-ის მონაწილეობის მქონე B-ის მონაწილეობის მქონე ბიუჯეტის (PBB) პირდაპირ გულისხმობს მოსახლეობის გადაწყვეტილებას, როგორ დახარჯონ ქალაქის ბიუჯეტის ნაწილი. ჩვეულებრივ, მოქალაქეები სთავაზობენ პროექტებს, ავითარებენ წინადადებებს და ხმის მიცემას, რომელზეც უნდა დააფინანსონ.
მცირე ქალაქებისთვის მორგებული სტრატეგიები.
მცირე ქალაქები ხშირად მოქმედებენ ათეულობით სრულ განაკვეთზე მომუშავე და შეზღუდული ფინანსური რეზერვებით. ინოვაციური ბიუჯეტირება მათთვის უნდა იყოს პრაქტიკული, დაბალი ხარჯი და მარტივი ადმინისტრირება. სტრატეგიები ქვემოთ შექმნილია შეზღუდული რესურსების მაქსიმიზაციისთვის და საზოგადოების მხარდაჭერის ასაშენებლად.
თანამშრომლობითი ბიუჯეტირება და საერთო სერვისები.
მცირე მუნიციპალიტეტებს შეუძლიათ მიაღწიონ მასშტაბის ეკონომიკას მეზობელ ქალაქებთან, ქვეყნებთან ან რეგიონულ სააგენტოებთან პარტნიორობით. მაგალითად, ერთობლივი პოლიციის გაგზავნა, გზის მარილის ან ოფისის მიწოდების საერთო შეძენა, კომბინირებული ნარჩენების შეგროვების კონტრაქტები და რეგიონალური საზოგადოებრივი ტრანსპორტირების სისტემები. თანამშრომლობითი ბიუჯეტირება მოიცავს ფონდების დაკავშირებას პარტნიორებთან და ერთობლივი დაგეგმვის ხარჯების ერთობლივად განსაზღვრას, რაც შეიძლება მოიცავდეს ერთობლივი მართვის ღონისძიებების განხორციელებას, რომლებიც მოიცავს ყველა სახელმწიფო და ფედერალურ გრანტებს, რომლებიც მოითხოვენ უფრო მეტ სახელმწიფო მენეჯმენტს, რაც შეიძლება იყოს ერთობლივი თანამშრომლობის მეშვეობით.
გრანტების და ვოლუნტერიზმის გამოყენება.
მცირე ქალაქებს ხშირად არ გააჩნიათ ორი ძლიერი რესურსი: კონკურენტული გრანტები და მოქალაქეების მოხალისეები. ფედერალური, სახელმწიფო ან ფონდის წყაროები შეიძლება მხარი დაუჭირონ კაპიტალის პროექტებს, ტექნოლოგიების განახლებას, საზოგადოების პროგრამებს საერთო ფონდის შეზღუდვის გარეშე. სპეციალური გრანტის წერა ან კონსულტანტები შეიძლება მრავალი ჯერ გადაიხადონ, როდესაც მოხალისეთა ბიუჯეტის თანხებით გათვალისწინებული კოორდინაციული თანხებით აჭარბებენ, რაც გულისხმობს მოზრდების მოტორინგის ხარჯების შემცირებას, რაც გულისხმობს მოზრდილთა რაოდენობას, რომელიც მოიცავს მოზრდილთა რაოდენობას, საზოგადოებრივი ბაღების მოვლის, საზოგადოებრივი ბაღების მოვლის, საზოგადოებრივი ბაღების ან საზოგადოებრივი ბაღების შენარჩუნებას.
მცირე ბიუჯეტებისთვის ტექნოლოგიის მიღება.
თანამედროვე ბიუჯეტის ბიუჯეტირება არ მოითხოვს ძვირადღირებულ საწარმოს პროგრამულ უზრუნველყოფას. მცირე ქალაქებს შეუძლიათ მიიღონ ღრუბელით დაფუძნებული ბიუჯეტის პლატფორმები, რომლებიც შექმნილია მათი მასშტაბისთვის, ხშირად უფრო დიდი ERP სისტემების ხარჯების მცირე ნაწილზე. ამ ინსტრუმენტებიდან ბევრი სთავაზობს სტრიქონებს ხაზოვანი სტრიქონისთვის, პროგრამისთვის და ნულოვანი ბიუჯეტის ფორმატები, ხოლო LT პროგრამების სტრუქტურული მონაცემების გრაფიკების მიხედვით, ხოლო ძირითადი სტრუქტურული მონაცემების კატეგორიებში, ხოლო ძირითადი კატეგორიებში, ხოლო ძირითადი კატეგორიებში, როგორიცაა სტრუქტურული მონაცემების კონტროლი და ძირითადი კატეგორიებში.
მოქალაქეთა ბიუჯეტის საკონსულტაციო კომიტეტები.
მცირე ქალაქებისთვის ერთ-ერთი დაბალი ღირებულების, მაგრამ მეტად ეფექტური სტრატეგიაა მოქალაქეების ბიუჯეტის საკონსულტაციო კომიტეტის შექმნა. კომიტეტი შედგება მოსახლეობის, ბიზნესის მფლობელების და საზოგადოების ლიდერების რეგულარული შეხვედრებისგან ბიუჯეტის ციკლის განმავლობაში, რათა მიაწოდოს წვლილი და შესთავაზოს პრიორიტეტები. ეს მიდგომა ამცირებს მონაწილეობის ბიუჯეტირებას მცირე მასშტაბით და ქმნის მძიმე საკუთრების განცდას, რომელიც ასევე ემსახურება კომიტეტის მიერ რესურსების განაწილების სრულ მიმოხილვას.
მორგებული სტრატეგიები დიდი ქალაქებისთვის.
დიდი ქალაქები ასობით დეპარტამენტს, ათასობით თანამშრომელს და მრავალმილიარდიან ბიუჯეტს ებრძვიან. მათი ინოვაციური გამოწვევებია ორიენტირებული კოორდინაციაზე, მონაცემთა მართვაზე და პოლიტიკურ დინამიკაზე. ქვემოთ სტრატეგიები მიზნად ისახავს სირთულის შემცირებას და სტრატეგიული ფოკუსის წარმართვას.
მონაცემებიმოძრაობაში მყოფი გადაწყვეტილების მიღება და პროგნოზირებადი ანალიტიკა.
დიდი ქალაქები ქმნიან ოპერატიული მონაცემების უზარმაზარ რაოდენობას 311 ზარებიდან, პოლიციის დისპერსიის ჩანაწერებიდან, საჯარო სამუშაო ბრძანებებიდან და საგადასახადო როლებიდან. წინასწარმა ანალიზებმა შეიძლება გადაარჩინოს შემოსავლების მერყეობა, ინფრასტრუქტურის შენარჩუნების საჭიროებები და თუნდაც დანაშაულის ცხელი წერტილები, რაც საშუალებას აძლევს პროაქტიულ ბიუჯეტურ უსაფრთხოების ცვლილებებს, თუ სან-ფრანცისკო იყენებს წინასწარ დაფინანსების ხარჯებს, რაც ამცირებს საჯარო სამუშაოების შტორმის ხარჯებს.
მოქნილი ბიუჯეტირება და მოძრავი პროგნოზები.
ტრადიციული წლიური ბიუჯეტები სწრაფად იპარავენ არასტაბილურ ეკონომიკურ გარემოში. დიდი ქალაქები იღებენ მოქნილ ბიუჯეტირების პრაქტიკებს, რომლებიც მოიცავს კვარტალური პროგნოზების განახლებას, მრავალწლიანი დაგეგმვას და სარეზერვო რეზერვებს. მოძრავი პროგნოზები ცვლის ფიქსირებულ ერთი წლის ბიუჯეტის ციკლს მიმდინარე პროცესით, სადაც პროგნოზირების ჰორიზონტი (მაგალითად, 12 თვის) გადანაცვლების გადანაცვლების გადანაცვლებები ასევე მყისიერად ანაცვლების ხარჯების გადასაჭრელობის ხარჯების გადასაჭრელი ხარჯების შემცირების გარეშე, რაც შეიძლება გამოიწვიოს 5-დადგენის ხარჯების შემცირება, რაც შეიძლება შეინარჩუნოს დიდი მაგალითი, თუ მომდევნო ბიუჯეტის ციკლის გარეშე.
საჯაროკერძო პარტნიორობები (P3)
P3-ები საშუალებას აძლევს დიდ ქალაქებს დააფინანსონ და მიაწოდონ ძირითადი კაპიტალის პროექტები, როგორიცაა გზები, ხიდები, წყლის დამუშავების ქარხნები და თუნდაც ხელმისაწვდომი საცხოვრებელი ადგილები, რომლებიც ანაწილებენ ხარჯებს კერძო ერთეულებთან, აშენებენ ფინანსებს და ხშირად მოქმედებენ როგორც აქტივი, მომხმარებლის საფასურის ან შესრულების მოდელის მიხედვით, ეროვნული მემკვიდრეობის მაღალი ხარისხის მართვის სტრატეგიული პროექტები უნდა ადგენდეს ფინანსური ხარჯების შეფასებას კერძო სექტორზე (თურქმედა). თუმცა, თუმცა, P3-ის პროექტის ფინანსური კონტრაქტების მართვის გარეშე, საჭიროა ფრთხილად მართვა.
საწარმოს რესურსების დაგეგმვის (ERP) სისტემები.
დიდი ქალაქებისთვის, გამოყოფილი MPATBI სისტემები იწვევს არაეფექტურობას და შეცდომებს. თანამედროვე ERP პლატფორმები აერთიანებს ბიუჯეტირებას, შესყიდვებს, გადახდას და შესრულების მართვას ერთ სისტემაში. ისინი უზრუნველყოფენ რეალურ ხილულობას ხარჯებში, მხარდაჭერის პოზიციის კონტროლს და საშუალებას აძლევენ ავტომატიზებულ ანგარიშგებას საბჭოებისა და ზედამხედველობის საბჭოებში.
შედეგზე დაფუძნებული ბიუჯეტირება სკალაზე.
დიდი ქალაქები შეიძლება გააფართოვონ შედეგებზე დაფუძნებული ბიუჯეტირება მთელ დეპარტამენტებში. მაგალითად, საზოგადოებრივი ჯანმრთელობის დეპარტამენტის ბიუჯეტი შეიძლება იყოს დაკავშირებული საგანგებო ოთახის ვიზიტების შემცირებასთან თავიდან აცილებადი პირობებისთვის; ტრანსპორტირების დეპარტამენტის ბიუჯეტი შეიძლება იყოს დაკავშირებული საშუალო სატარიფო დროებთან ან წვრილმანი პირობების ან წერტილებთან.
წარმატების გაზომვა და გამჭვირვალობის შექმნა.
ინოვაციური ბიუჯეტირება მხოლოდ იმდენად კარგია, რამდენადაც შედეგების თვალყურის დევნისა და კომუნიკაციის სისტემები. ქალაქის მენეჯერებმა თავიდანვე უნდა განახორციელონ შესრულების გაზომვა, განსაზღვრონ ძირითადი შესრულების ინდიკატორები (KPIs) ყოველი ძირითადი პროგრამისთვის. რეგულარული ანგარიშგება ყოველთვიურად, კვარტალად, და ყოველწლიურად უზრუნველყოფს ანგარიშვალდებულებას და საშუალებას აძლევს შუა კურსების კორექციებს. გამჭვირვალობის ინიციატივები, როგორიცაა ონლაინ ბიუჯეტის დაფები, საჯარო ბრიფინგები და მოქალაქეთა დაფაები, ხელს უწყობენ ნდობის შექმნას.
პატარა ქალაქებს შეუძლიათ მიიღონ მარტივი ბროშურული თვალთვალი რამდენიმე ძირითადი KPI-ებით (მაგ., ხარჯები პოლიციის პატრულისთვის თითო მცხოვრებზე, გზების პროცენტი ცუდ მდგომარეობაში). დიდ ქალაქებს შეუძლიათ გამოიყენონ დახვეწილი შესრულების მართვის პროგრამა გრილდაცემის შესაძლებლობით და ERP-თან ინტეგრაციით. მასშტაბის მიუხედავად, მიზანია შექმნას უკუკავშირი წრე: რესურსები გამოიყოფა იმის მტკიცებულებებზე დაყრდნობით, რაც მუშაობს, და კორექტირებები ხდება ახალი მონაცემების მიღების შემდეგ.
ასევე, უნდა გაითვალისწინოს კაპიტალის მნიშვნელობა წარმატების მეტრებში. ინოვაციების ბიუჯეტირება, რომლებიც არაპროპორციულად სარგებელს მოუტანს მდიდარ მეზობლებს ან უგულებელყოფს ისტორიულად დამაინტრიგებელ მოსახლეობას, რისკავს უთანასწორობის შენარჩუნებას. ქალაქის მენეჯერებს შეუძლიათ გამოიყენონ კაპიტალის ქულათა დაფა ან საზოგადოების გავლენის შეფასებები, რათა რესურსების განაწილება წინ წაიწიოს სამართლიანობასთან ერთად ეფექტურობასთან.
დასკვნა.
ქალაქის მენეჯერები, რომლებიც ტრადიციული ხაზის ბიუჯეტირების მიღმა გადადიან, უფრო ნაკლებად ერთად ბიუჯეტირების შესაძლებლობას ხსნიან მცირე დეპარტამენტის წინაშე. იქნება ეს ნულოვანი ბიუჯეტის მიღება, მოქალაქეთა ჩართულობის მონაწილეობის ბიუჯეტის პროცესის დაწყება, თუ დიდი ქალაქის ინფრასტრუქტურის დაგეგმვის პროგნოზირებისთვის პროგნოზირებისთვის, მთავარი არის სტრატეგიის შესაბამისობა ქალაქის მოქნილი ტექნოლოგიების პროგნოზებით, რომლებიც სარგებლობენ დაბალი ხარისხის მონაცემთა პროგნოზებით, რომლებიც სარგებლობენ კოლა და საშუალო ზომის პაკეტებით, რომლებიც სარგებლობენ კოლა და ლევერიკით, მიაწვდიან ხარჯებს, აძლევენ.
ქალაქის ყველაზე წარმატებული მენეჯერები ბიუჯეტირებას არა სტატიკური წლიური ვარჯიშად, არამედ დინამიური მართვის ინსტრუმენტად განიხილავენ. ისინი მოიცავს დაინტერესებულ მხარეებს, ზომებს და რჩებიან ღია ახალი მეთოდების მიმართ. ინოვაციური ბიუჯეტირების სტრატეგიების მიღებით და მათი ადგილობრივ რეალიზებულ ლიდერებთან კონვერსიით, შეიძლება ააშენოს ფინანსური მდგრადობა, გააძლიეროს საზოგადოების ნდობა და მიაწოდოს სერვისები, რომლებიც ნამდვილად აკმაყოფილებენ მათი მაცხოვრებლების საჭიროებებს.