Важноста на планирање на успехот за градските менаџери

Стратегиска имперансација на планирање на успех во градското управување

Градските тимови се столбот на урбаното управување. Тие ја надгледуваат јавната безбедност, инфраструктурата, санитарниот развој, економскиот развој и безброј други услуги кои директно влијаат на квалитетот на животот за милиони жители. Сепак, кога клучниот водач ќе замине од државата, преку пензионирање, промоција или неочекувани околности правосмукалката може да ги наруши операциите, да ги попречи проектите и да ја поткопа јавната доверба.

Овој напис ги проширува суштинските концепти на планирање на наследникот на тимовите за градско управување, нудејќи практични чекори, истражувајќи заеднички пречки и истакнувајќи како општините можат да изградат издржлив флексибилен водечки гасовод.

Покрај замената: Дефинирање на планирањето за успех на јавниот сектор

Планирањето на успехот честопати е погрешно разбрано како да има поддршка за секоја позиција. Во реалноста, тоа е стратешки, напреден процес кој се поклопува со долгорочната визија на градот. Тоа вклучува систематски идентификување на вработените со висок чин, развивање на нивните вештини преку менторство и обука, и обезбедување непречена транзиција на одговорности кога водачот ќе се движи напред. За разлика од побројувањето на приватниот сектор, кое може да ја приоритетизира вредноста на акционерот, градското наследство мора да биде сметка за јавната одговорност, политичките динамики и уникатните предизвици на служење на различни електори.

Целта не е да се клонира водачот, туку да се негува кохорт на адаптабилни лидери кои можат да ги усогласат развојните потреби на заедниците и регулаторните предели.

Зошто е важно да имаме успешно планирање повеќе од кога и да е порано

Според Меѓународното здружение за управување со градот/ГРР (ICMA), значителен бран на пензионирање се шири преку раководството на локалната власт.

Покрај демографските трендови, еве четири главни причини зошто планирањето на наследникот е од суштинско значење за тимовите на градскиот менаџмент:

Континуитетот на услугите

Градските служби никогаш не застануваат. Кога шефот на пожарникарите ќе поднесе оставка во средината на сезоната на пожарите или, пак, директор на јавните работи, ќе се повлече за време на еден критичен пат, градот мора да продолжи со работа.

Задржувањето на знаењето

Долго-институционалните градски менаџери имаат длабоко разбирање за локалните уредби, трговски односи, историски податоци за проекти и непишани протоколи. Оваа "институционална меморија" е непроценлива. кога тие заминуваат без соодветна дозвола, годините на тајно знаење може да исчезнат. "Напредување на успехот" систематски го пренесува тоа знаење преку сенка, документација и крос-тренинг. Со тоа што ги спојуваат водачите со наследниците со месеци пред транзицијата, градовите ќе стекнат експерти кое инаку ќе биде изгубено време и обрт.

3 Работна служба и патеки за кариера

Еден од најчестите фрустрации наведени во анкетите на вработените во јавниот сектор е недостатокот на можности за напредување на кариерата. Јасен план на наследство му сигнализира на персоналот дека нивниот раст е важен. кога градот инвестира во обука, менторство и потенцијални унапредувања, го зголемува моралот и го намалува обртот.Вработените кои го гледаат патот од аналитичар до помошник директор се повеќе ангажирани, се посветени на професионалниот развој и се посветуваат на организацијата за долгорочен период. Овој внатрешен гасовод исто така настојува да создаде лидери кои веќе ја разбираат заедницата и предизвиците, кои водат до побрза интеграција и подобра одлука.

Управување со ризикот и отежнување

Во отсуство на план за наследство, советот може да треба да назначи привремен водач или да забрза потрага, често со помалку идеални резултати. Планирањето на успех го намалува овој нарав на несигурности. Тој создава клупа на подготвени лидери сега, воспоставува протоколи за итни ситуации и гарантира критични улоги никогаш не останува долго. Оваа отпорност е особено важна во времињата на природни катастрофи или јавната здравствена состојба, кога лидерството е важно.

Градење на план за успех: чекор по чекор

Подолу се наведени пет клучни чекори што градовите можат да се приспособат на нивниот уникатен контекст и ресурси.

Чекор 1: Процени ги моменталното водство и јазот

Процесот започнува со темелна проценка на актуелниот тим за лидерство. Ова вклучува проценка на секој лидерски вештини, вештини и области за развој. Уште поважно, тоа значи предвидување на празнини: кои улоги се на највисок ризик од заминување во следните пет години? Што критичко знаење или врски имаат тие лидери? Алати како што се вештините за матрија, листите на пензионирањето и прегледите на перформансите можат да помогнат да се идентификува каде организацијата е најранлива. А и анализата на отворената празнина открива дали градот има доволно внатрешно ниво на кандидати со потенцијал да ги пополни тие улоги.

Многу градови исто така имаат корист од спроведувањето на [ФЛТ:0] организациска проценка [ФЛТ:] за да се разбере дали работната средина поттикнува раст на раководството или ненамерно го потиснува.

Чекор 2: Идентификувај ги идните водачи

Не секој вработен со висока перформанса е погоден за менаџмент, а на секој мирен работник не му недостасува лидерски потенцијал.

Градот кој само младоженците од тесен базен може да ги пропушти иновациите и културните способности што ги носи разновидната перспектива.

Чекор 3: Развивај проекти за обука и лекување

Програмите за обука треба да бидат прилагодени за да се означат празнините во фазата на проценка. Вообичаени понуди за градските лидери кои имаат надеж за:

• Формалните академии [ФЛТ:1] се фокусираа на јавната администрација, буџетирањето и етиката.
• [ФЛТ:0] Пресвртување и ротација на работните места [ФЛТ:] кои ги изложуваат високите вработени на различни оддели и предизвици.
• [ФЛТ:0] Ментор спојките [ФЛТ:1] со искусни градски менаџери или шефови на оддели кои можат да обезбедат насоки и повратни информации.
• [ФЛТ:0] Проекти [ФЛТ:1] кои им овозможуваат на кандидатите да водат прекуфункционални иницијативи, градејќи доверба и видливост.

Градот треба да размисли и за испраќање на ветувачки персонал на надворешни програми како [ФЛТ:0], извршните програми на Харвард Кенеди [ФЛТ] или обука на државната општинска лига.

Чекор 4: Создај документиран план за успех

Планот за вродено наследство треба да вклучува:

• Листа на критични позиции и нивното приоритетно ниво за наследство.
• Именувани или со учество на потенцијалните наследници на секоја позиција.
• Развојни планови за секој кандидат, вклучително и временските рокови и значајните настани.
• Јасност на протоколите за транзиција, како што се забелешки периоди, предавање документација и привремени договори за лидерство.
• Комуникациона стратегија за објавување на промени во персоналот и јавноста.

Планот треба да се сподели со градскиот совет или да се одобри како приоритет на управувањето.

Чекор 5: Редовно проверувај и ажурирај

Планот не е статичен документ. Градските приоритети се развиваат, се менуваат персоналот и се појавуваат нови предизвици. Планот треба да се ревидира барем годишно, идеално во рамките на прегледите на перформансите или стратешките циклуси на планирање. Регуларните прегледи помагаат да се обезбеди соодветна можност за развојна група, програми за развој да бидат ефективни и новите лидери да бидат следени. Таа исто така му овозможува на градот да се прилагоди на неочекуваните потреби за заминување или промена на заедницата.

На некои градови им е од помош да создадат план за постигнување на подготвеност за секоја критична улога, што ќе му олесни на раководството да го следи напредокот и да интервенира кога е потребно.

Да се надминат заедничките предизвици

И покрај нејзините користи, со тоа што ќе се планира да се направи едно нешто во градот, честопати ќе наиде на отпор или ќе се задржува од практични причини.

Отпор на промени

Градските менаџери можат да го монтазираат планирањето како активност на изградба на наследство: најдобрите водачи се оние кои го оставаат зад себе посилен тим отколку што тие го сметаат.

Ограничени ресурси и персонал

Едноставни чекори како што е испраќање на персонал за прекуобучен тренинг, имплементирање на менторски парови и документирање на стандардните оперативни процедури малку, но сепак, дава значителни бенефиции.

Тешко е да се предочува иднината

Градските влади работат во динамична средина. Нов приоритет на градоначалникот, флуктуации на буџетот или ненадејна криза може да ги промени вештините потребни за лидер. иако е невозможно да се предвиди сè, може да помогне широк пристап за развој. Наместо обука на наследници за една специфична улога, фокусирањето на градење на генерален лидерски капацитет: стратешко размислување, комуникација, финансиски акумен и приспособливост. Водачите со овие суштински надлежностите можат да ги задоволат потребите.

Политичките и сојузните ограничувања

Правилата за цивилните служби, договорите за унија или политичките назначувања можат да го ограничат начинот на кој градовите можат да ги дополнат и да ги избираат наследниците. На пример, некои улоги мора да се пополнат врз основа на резултатите од возраста или конкурентниот испит. Во овие случаи, планирањето на наследство може да додаде вредност со тоа што вработените ќе ги развијат потребните квалификации и искуство за да успеат според тие правила.

Успешни студии за успехот на јавниот сектор

Иако специфичните градски примери се често чувствителни, неколку анонимни случаи ја покажуваат моќта на проактивното наследство:

• Со спроведување на програмата за ротација на раководството, тие идентификуваа три високи менаџери од оддел и им дадоа шестмесечни задачи во соседните оддели. по две години, сите пет позиции беа исполнети внатрешно со кандидати кои веќе изградија врски низ одделите, намалувајќи го периодот на транзиција за 60 отсто.
• Откако руралната област доживеа пролонгирана празнина во текот на кризата во поплавите, тие воспоставија програма за депутска подготвеност. Заменик-директорот требаше да присуствува на сите состаноци за итната команда, да води барем една годишна вежба и да ги комплетира курсевите за национален развој на управување. Кога директорот се пензионира, заменикот се повлече во морето, и Окружниот ја задржа својата итен случај на итен случај без прекин.

These examples show that with intentional investment, cities can turn potential vulnerability into a competitive advantage in service delivery.

Мерење на влијанието на планирањето на успехот

За да се оправда континуираната инвестиција, градските менаџери треба да ги следат клучните индикатори за перформансата кои се поврзани со наследството.

• Време е да ги пополниме критичните улоги [ФЛТ:1] (со споредба на внатрешни наспроти надворешни вработувања).
• [ФЛТ:0] Промотивна стапка од вон [ФЛТ:1] за лидерските позиции.
• Стапките на задржување [ФЛТ:] на високи вработени.
• Професијата на вработените постигнува поени [ФЛТ:1] во однос на можностите за развој во кариерата.
• [ФЛТ:0]

Неколку градови известија мерливо ROI: Општеството за менаџмент на човекови ресурси (SHRM) истражување покажува дека организациите со официјални планови за наследство ги исполнуваат улогите на раководството 40% побрзо и за 25% пониска цена од оние без нив. Иако бројките во јавниот сектор може да се разликуваат, принципот се држи.

Интеграција на технологијата и современите алатки

Софтверот за планирање на работна сила може да го поедностави планирањето на градските оддели за ВП. Некои градови користат едноставни платни листови или бази на податоци кои се однесуваат на нивната табела. Без разлика на алатката, клучот е конзистентност: редовно ажурирање на нивоата на подготвеност и поврзување на активностите на развој со планот.

Дашбордовите видливи за градското раководство можат да продолжат да го планираат на врвот на умот. На пример, систем на семафори (зелен = подготвен сега, жолт = развива, црвен = не идентификуван наследник) за секоја критична улога обезбедува поглед на организацискиот ризик.

Заклучок: Направи го успешното планирање постојан приоритет

За тимовите на градското управување, влоговите се исклучително високи: континуитетот на раководството влијае врз сé од јавната безбедност до економскиот развој до задоволството на жителите.

Најдобро време за почеток на планирањето беше пред пет години. Вториот најдобар момент е денес. Дури и малите чекори како започнувањето на менторска програма или документирање на критичната улога дневните процеси можат да изградат динамика. градовите кои го прифаќаат планирањето на наследникот нема само да ги преживеат раководните транзиции туку и ќе напредуваат преку нив, осигурувајќи им на нивните заедници непрекинати, висококвалитетни услуги за генерациите што доаѓаат.

За понатамошно читање, истражувајте ги ресурсите од раководството на јавниот сектор [ФЛТ:0], достапно преку професионални здруженија.