Table of Contents

Ефикасна соработка помеѓу градските менаџери и организациите за заедница е темел на модерното урбано управување. Кога градските менаџери градат цврсти, доверливи партнерства со локалните непрофитни организации, групите за застапување и здруженијата, тие го отклучуваат богатството на локалното знаење, волонтерските мрежи и капацитетот на подземјето. Оваа синергија им овозможува на градските иницијативи да бидат поодговорни, инклузивни и одржливи. Без таквите партнерства, владините програми ризикуваат да бидат исклучени од заедниците на кои треба да служат, да ги трошат ресурсите и да ја осакаат довербата.Овој напис им дава на менаџери со сеопфатна рамка за градење, одржување и соработка, одржување и соработка што ќе резултираат со резултати што ќе резултира со резултати за жителите.

Зошто соработката е важна за градските раководители

Организациите на заедниците се често поблиску до пулсот на некое соседство од кој и да е друг градски оддел. тие ги разбираат специфичните потреби од несигурноста за храна во развојот на работната сила кон младината и воспоставија односи со жителите. Кога градските менаџери соработуваат со овие групи, тие добиваат критична интелигенција, достигнуваат население кои инаку можат да бидат пропуштени и со кои се создаваат решенија кои вистински купуваат-ин. Овој пристап ја менува улогата на градскиот сервис од врвен сервис во олеснувач и партнер, кој покажува подобрување на резултатите од програмата и ги намалува трошоците со текот на времето.

Регуларните партнерства покажуваат дека локалната власт ја почитува и ја цени стручноста на лидерите на заедницата.Ова го гради социјалниот капитал, кој е довербата и реципроцитетот кои ги прават населбите отпорни за време на итни случаи и просперитетни во добри времиња.За градските менаџери кои се соочуваат со тесни буџети и растечки очекувања, отргнувањето на организациите на заедницата не е стратегиски императив.

Градење на фондација за партнерство

Процени го локалното пејзажно подрачје

На градските менаџери кои имаат удел во нивното работење. Ова вклучува големи, неовластени непрофитни групи, како и мали, неформални групи кои можеби немаат статус од 501ц3, но имаат значително влијание. Користете едноставна база на податоци или распространет лист за да ги фатите сите организации, географска фокусираност, тековни програми, капацитет и клучни контакти. Градските менаџери треба да соберат информации од шефовите, соседните врски, па дури и да изберат официјални претставници за идентификување на групите кои биле историски игнорирани или потценети. Ова помага во проценката да се избегне повторување на напорите и да се осигураат напори за соработка каде што можат да влијаат врз нив.

Постави јасни внатрешни очекувања

Директорите на одделите и вработените треба да разберат дека партнерството не се однесува на средствата или насоката, туку на косопствениците на исходот. Градските менаџери треба да воспостават внатрешни политики кои ќе охрабрат меѓу-делуменска координација и ќе одредуваат точка НА некој во канцеларијата на градоначалникот или посветено на заемно управување. Без внатрешно порамнување, партнерствата може да станат фрагментирани, со еден од одделите ветувајќи нешто што не може да го направи тоа.

Почни со малите победи од ниско-риск

Наместо да започнат иницијатива со големи проекти, која бара формален меморандум за разбирање (МУ) и финансиска обврска, градските менаџери може да започнат со мали заеднички проекти. на пример, партнерите со локална банка за храна ќе бидат домаќини на заеднички заеднички настан, или ќе поканат здружение на соседства да го ко-дезертираат истражувањето за подобрување на паркот.

Клучни стратегии за потпомагање на длабоката колаборација

Воспостави отворени и транспарентни комуникациски канали

Комуникацијата е крвопролевач на секое партнерство. Градските менаџери треба да создадат редовни, предвидливи точки кои не се само за ширење информации, туку и за вистинско слушање. [ФЛТ:0] Покасно состаноци [ФЛТ: 1) со лидерите на организацијата, форумите на градското собрание, како и заедничка онлајн платформа за ажурирање и повратна информација. [ФЛТ] Кога ќе се чувствуваат во јамка, тие најверојатно ќе бидат порамнети со своите цели за градските приоритети, буџетски ограничувања и донесување на одлуки пред да се појават проблемите во градот.

Гради ортаци кога е вистинското време

Откако ќе се воспостави доверба и комуникација, некои договори за партнерство [ФЛТ] имаат корист од формализација. [ФЛТ:0] Меморандралот за разбирање (МУУС) или договорите за партнерство [ФЛТ], некои договори за расчистување на улогите, одговорностите, протоколите за споделување на податоци и метрациите за остварување на перформансите. Овие документи треба да бидат напишани заедно, а не наметнати од градот. Тие ги штитат двете партии и обезбедуваат фондација за одговорност. Градските менаџери можат да користат формални, субвенции или да соработуваат за финансирање на специфични програми или услуги од страна на организации.

Инвестирај во Капацитет - изградба за организациите на заедницата

Многу организации од заедницата работат со ниски маржи со малите вработени и со голема волонтерска доверба. Ако градот очекува да преземат поголеми улоги, програми за давање грантови, водење на кампањи за управување со надворешните резултати, или управување со податоците мора да инвестира во нивниот капацитет. Ова може да вклучи [ФЛТ:0], да обезбеди обука за пишување, финансиско управување, или мерење на исходот [ФЛТ:1]; нудејќи бесплатен или субвенциониран пристап до градските објекти или опрема; или создава мал фонд за доделување на донации специјално за развој. [ФЛ2] не е добротворна организација; тоа е стратешка инвестиција; тоа е инвестиција; тоа е инвестиција која се состои од 3ТЛ: повисоки средства и поосно партнерство.

Вгнездена рамнотежа во колаборациски структури

Партнерството може ненамерно да ги засили постојните дебаланси на електричната енергија ако градските менаџери не се намерно поканети во врска со капиталот. Осигурете се дека организациите кои им служат на маргинализираните заедници, луѓето со ниски приходи, имигрантите, луѓето со хендикеп не само што се поканети на масата туку им се даваат смисловни лидерски улоги во решенијата кои се со ко-крепираат.

Сподели податоци и ко-анализи

Еден од најмоќните начини за продлабочување на соработката е преку споделување на податоци. Градските менаџери можат да отворат анонимизирани податоци за користењето на сервисите, демографските индикатори или индикаторите за јавното здравство на партнерите. [ФЛТ] Софтверзите можат да ги споделат нивните податоци за пристап до програмата и повраток на клиентите. Заедно, тие можат да ги анализираат овие податоци за идентификување на празнини, за тестирање на хипотези и мерки. [ФЛТ] кои се движат подалеку од анимации или претпоставки. [ФЛТ], исто така, и менаџерите треба да инвестираат лесни партнери кои редовно ќе ги дополнуваат податоците и ќе можат да ги ажурираат податоците податоците.

Да се надминат заедничките предизвици

Разноликите приоритети и видовите

Организациите на заедниците често работат на побрз, пофлексибилен временски тек од градската влада, која има буџетски циклуси, правила за набавки и политички надзор. [ФЛТ:0] Менаџерите на редот мора да ја признаат оваа тензија [ФЛТ] и да работат на усогласување на процесите каде што е можно. На пример, тие можат да користат рационални микро-гранистички програми наместо големи, гломазни договори, или да создадат неубедлив партнерски тим кој може брзо да ги одобри малите проекти. Регуларните проверки можат да помогнат да се прилагодат на двете страни без фрустрација.

Ограничувања на ресурсите и конкуренција

Кога финансирањето е малку, организациите на заедницата може да се натпреваруваат едни со други и со градските оддели за ограничени ресурси. Ова може да им наштети на соработката. Градските менаџери може да го намалат ова со усвојување на модел за колобарна финансирање , како што се групирани фондови или колективни иницијативи за влијание, каде организациите се наградувани за заедничка работа. Тие исто така можат да бидат транспарентни за буџетските ограничувања и партнерите во приоритетните регулации, така што ќе бидат разбрани и споделени.

Политички или организиран отпор

Не секој во градското собрание или во Градскиот совет може да биде ентузијастички настроен кон споделувањето на власта со групите на заедниците. Некои можеби се загрижени за губење на контролата или соочувањето со критики. [ФЛТ:0] Менаџерите на редот можат да се справат со отпорот со документирање на раните победи [ФЛТ:] и да споделуваат успешни приказни со сите учесници. Тие, исто така, можат да ја рамнотежите како начин за унапредување на репутацијата на градот, подобрување на ефикасноста и намалување на ризиците кои апелираат до службениците на буџетот и избраните функционери.

Одржливост и пресврт

Врски кои се градат со години за брзо да се создаде отпорност, градските менаџери треба да ги предадат и да ги институционираат партнерските партнерства наместо да се потпираат на индивидуални односи. Ова значи документирање на процесите во стандардните оперативни процедури, создавање на ремонт за нов персонал и одржување на листа на нови партнери. Регуларните партнерски договори или повлекувања можат да помогнат во обновувањето на односите кога ќе дојдат нови луѓе на одборот.

Мерење и комуникација

Дефинирај заеднички метрички рано

На почетокот на секоја соработка, градските менаџери и партнери треба да се согласат за тоа како изгледа успехот. Овие метрички треба да одат подалеку од излезите (пр. бројот на средбите што се одржуваат) до исходот (пр. намалениот удел на храната, зголеменото граѓанско учество). Користењето на [ФЛТ:0]логичен модел или теоријата на промена [ФЛТ] може да им помогне на двете страни да ги поврзат активностите со посакуваните резултати.

Успехи во прославувањето и размерот

Кога партнерството ќе донесе мерливи бенефиции, градските менаџери треба јавно да го истакнат. Ова може да се направи преку извештаи за медиумите, социјалните медиуми, годишните извештаи или церемониите на доделување награди. [ФЛТ:0]

Учи од грешките и од "пирот"

Не секое партнерство ќе успее. Некои ќе се откажат поради неповолните очекувања, конфликтите на личноста или променливите околности. Градските менаџери треба да ги третираат овие искуства како можности за учење, наместо да пропаднат. Воведувањето краток преглед по акција со партнерите за да сфатат што тргнало наопаку и што може да се направи поинаку. [ФЛТ:0] Примени ги овие лекции без да се зголеми вината му помага на целиот екосистем да се подобри [ФЛТ: 1). Култура која прифаќа чесно размислување без да се охрабри повеќе експерименти и да се загрози партнерството.

Студии на случаи во ефикасната колаборација

Портланд, програма за соседство, мали грантови.

Градските власти на Портланд веќе долго време имаат усвоено договор со своите здруженија на населбите. [ФЛТ:0] Програмата за мали грантови при соседство [ФЛТ] обезбедува до 5.000 долари за проектите предводени од жителите кои градат заедници, од блок забави до градинарски инсталации. Градскиот персонал го поедноставува процесот на аплицирање, нуди техничка помош и вклучува организации од заедницата во разгледување на апликациите. Програмата финансираше стотици проекти во текот на годините и стана национален модел за [ФЛТ:] пултативно планирање на буџетот [ФЛТ] на микро-голем степен.

Програма за здравствени работници на Сан АнтониоName

Во Сан Антонио, градот беше партнер со локалните организации за соработка со кои се обучуваа и се распоредуваа [ФЛТ:0] здравствени работници (промотори) [ФЛТ] да ги решат хроничните болести во необработените области.

Сиетлски заедници за насилство Интервенциски партнерства

Градската власт на Сиетл тесно соработува со организации базирани на заедницата за да се справи со насилството преку јавно здравство.

Технологија и алатки за поддршка на колаборацијата

Менаџмент на врски со корисници (CRM) за партнерите

Градските менаџери можат да користат CRM систем наменет за соработка во заедницата за да ги следат интеракциите со организациите, да управуваат со информациите за контакт, да ги регистрираат забелешките и да постават потсетници за следење. Алатите како [ФЛТ:0] Салесивност за непрофитните [ФЛТ: 1) или алтернативите за отворен извор можат да бидат прилагодени за употреба на локалната власт. Ова гарантира дека ниеден партнер не паѓа низ пукнатините и дека институционалното знаење се задржува дури и кога персоналот ќе се предаде.

Делени календари и комуникациски платформи

За заедничко управување со проектите и комуникација, градските менаџери треба да понудат домаќини на овие платформи за партнерските организации кои немаат своја ИТ инфраструктура.

Dashboards за транспарентност

Собордот за јавно означување кој прикажува активности на партнерство, излезни и исходи може да се искористи за да се создаде одговорност и доверба [ФЛТ:0], алатките за отворен софтвер како Сократа или Табау Јавен [ФЛТ:1] за да се создаде банбордот со кој партнерите и жителите можат да пристапат. Градските менаџери треба да ги потпишат овие даски плочи со партнери за да се осигураат презентираните податоци дека се значајни и разбирливи. Регуларно да се ажурираат да се користи на јавните состаноци ја засилуваат културата на транспарентноста.

Заклучок

Градските менаџери кои инвестираат во поттикнување на соработката со организациите на заедницата градат посилни, поотпорни градови. За работата е потребно време, доверба и подготвеност да се подели моќта, но резултатите се значителни: подобрените резултати од програмите, зголемената граѓанска ангажираност и поефикасното користење на јавните ресурси. Со воспоставување на отворена комуникација, формализирање на партнерствата каде што е соодветно, инвестирање во градење на капацитетите, и вградување на капитал во секој чекор, градските менаџери можат да создадат мрежа на заедничката соработка, која ќе потрае од која било единствена администрација. Примерите од Портланд, Сан Антонио, и ќе покажат дека кога градската сала и организации работат под рака, целата заедница, корист на целата заедница.