Table of Contents

Razumevanje doba Diskriminacija na modernom radnom mestu

Usprkos višedecenijskoj pravnoj zaštiti u mnogim zemljama, stariji radnici i dalje se suočavaju sa preprekama zapošljavanju, unapređenju i zadržavanju, dok mlađi zaposlenici mogu biti stereotipno vezani kao neiskusni ili neopredeljeni. Diskriminacija u godinama u Zakonu o zapošljavanju (ADEA) u Sjedinjenim Državama, Zakonom o jednakosti 2010 u Ujedinjenom Kraljevstvu, i sličnim zakonodavstvom u drugim jurisdikcijama zabranjuju diskriminaciju nad pojedincima na osnovu starosti, ali pritužbe ostaju zajedničke. Prema američkoj jednakoj Komisiji za zapošljavanje (EEOC), optužbe za diskriminaciju godina zabranjuju diskriminaciju zbog značajnog dela zahteva za radno mesto u poslednjih godina, uz finansijska rešenja koja dostižu milione dolara godišnje. Ova realnost podstiče hitnu potrebu organizacija da se presele izvan mene i usvoje sveobuhvatne politike koje su proaktivno zasnovane na pristrasnim godinama.

Diskriminacija u godinama može da uzme mnoge oblike, od očiglednih akcija kao što su odbijanje zapošljavanja kvalifikovanih starijih kandidata ili prisiljavanje na prevremenu penziju, do suptilnijih ponašanja kao što su isključenje starijih zaposlenih iz mogućnosti obuke, dodeljivanje im manje poželjnih projekata, ili odbijanje odbacivanja komentara o njihovim sposobnostima. Takođe može uticati na mlađe radnike kojima se uskraćuju odgovornosti ili promocije zasnovane na pretpostavkama o njihovoj zrelosti ili dugovečnosti sa kompasom. Prepoznavanje punog spektra dobne diskriminacije je prvi korak ka stvaranju radnog mesta na kojem se zaposleni svih uzrasta osećaju vrednom i poštovanom. Robusna politika kompanije služi kao štit i kompas: štiti organizaciju od pravne odgovornosti dok vodi zaposlene i lidere prema poštenom i ravnopravnom tretmanu svakog kolege, bez obzira na godine.

Strateški značaj politika kompanije

Politika kompanije nije samo birokratski dokumenti koji se podrazumevaju da skupljaju prašinu na polici ili žive u zaboravljenom uglu intraneta, već su operativna okosnica organizacije’ posvećenost pravednosti, vlasničkom kapitalu i uključenju. Kada je reč o sprečavanju diskriminacije godina, dobro izrađene politike služe više suštinskih funkcija. Prvo, uspostavljaju jasna očekivanja za ponašanje, ne ostavljajući nejasnoću o tome šta predstavlja prihvatljivo ponašanje. Drugo, pružaju okvir za odgovornost, obezbeđujući da se prekršaji rešavaju dosledno i transparentno. Treće, pokazuju zaposlenima, kupcima, regulatorima i široj javnosti da organizacija ozbiljno uzima dobnu diskriminaciju i da se obavezuje da se podstakne inkluzivnoj kulturi.

Pored tih temeljnih uloga, politika kompanije takođe funkcioniše kao sredstvo upravljanja rizikom. U slučaju žalbe ili tužbe, pošto je dobro dokumentovana, dosledno sprovedena antidiskriminaciona politika može značajno ublažiti organizaciju’ pravno izlaganje. Sudovi i regulatorna tela često smatraju postojanje takvih politika kao dokaz dobrih napora da se spreči diskriminacija. Nasuprot tome, odsustvo jasnih politika ili neuspeh da se one sprovode može biti konstuovano kao prešutno prihvatanje diskriminatorskih praksi. Organizacije koje investiraju u sveobuhvatne politike diskriminacije dobnih godina ne čine samo pravu stvar etički već i donose razboritu poslovnu odluku koja štiti njihov ugled, finansije, talente.

Ključne komponente efikasne politike diskriminacije dobnih doba

Efektivna politika diskriminacije u dobu je više od izjave o nameri. Ona mora biti specifična, delotvorna i integrisana u širi oblik organizacije’s operacija. Na osnovu najboljih praksi vodećih poslodavaca i vodstva stručnjaka za ljudske resurse i pravnih naučnika, sledeće komponente su neophodne za bilo koju robusnu politiku.

Eksplicitne definicije i opseg

Politika mora da počne sa jasnim, konkretnim definicijama onoga što predstavlja diskriminaciju u godinama. To uključuje ne samo direktnu diskriminaciju već i indirektnu diskriminaciju, uznemiravanje i odmazdu. Politika bi trebalo da pokriva sve faze zapošljavanja, od regrutovanja i zapošljavanja do procene performansi, promocije, obuke, naknade, i raskida. Takođe bi trebalo da se bavi stereotipisanjem, mikroagresijama i isključivim ponašanjem koje ne može da se podigne na nivo pretjerane diskriminacije ali ipak da stvori neprijateljsku ili neželjnu okolinu. Uključujući i ilustrativne primere može da pomogne zaposlenima i menadžerima da prepoznaju problematična ponašanja koja bi inače mogli da previde.

Zaštićene grupe i intersekcionalnost

Iako politika diskriminacije godina obično štiti pojedince starije od 40 godina u nadležnostima kao što su Sjedinjene Države, vodeće organizacije pružaju zaštitu radnicima svih uzrasta. Pored toga, politika treba da prizna da se starosna diskriminacija često presijeca sa drugim oblicima pristranosti zasnovanim na rasi, rodu, invalidnosti ili drugim zaštićenim karakteristikama. Na primer, starije žene mogu da se suoče sa jedinstvenim izazovima koji se razlikuju od onih koje doživljavaju stariji muškarci. Presečni pristup osigurava da je politika sveobuhvatna i da odgovara na složenost stvarne diskriminacije.

Izvješćivanje Postupaka i garancije za neosvetu

Jedan od najkritičnijih sastojaka bilo koje antidiskriminacijske politike je siguran, dostupan i poverljiv mehanizam izveštavanja. Zaposleni moraju tačno znati kako da prijave zabrinutost, kome bi trebalo da prijave, i šta da očekuju nakon što podnesu žalbu. Više kanala izveštavanja treba da budu dostupni, uključujući opcije da se prijavi direktnom nadzorniku, predstavniku ljudskih resursa, anonimnoj hotlajn ili ombudsman treće strane. Jednako važno je jaka, nedvosmislena klauzula o neretalizaciji koja štiti svakoga ko prijavi diskriminaciju ili učestvuje u istrazi. Bez takvih zaštita, zaposleni će razumeti da se reprizalno i ostati tihi, dozvoljavajući diskriminatorske prakse da nastave neproverene.

Obuka i zahtevi za obrazovanje

Politika je efikasna koliko i svest i razumevanje ljudi koji je moraju slediti. Obvezni programi obuke za sve zaposlene, menadžere i rukovodioce su neophodni. Obuka treba da pokriva definiciju diskriminacije godina, organizaciju’s politike i procedure, posledice kršenja i praktične strategije za podsticanje starosnog i uključenog radnog mesta. Specijalizovana obuka za menadžere i profesionalce ljudskih resursa je posebno važna, jer su ovi pojedinci često odgovorni za sprovođenje politika i rukovanje pritužbama. Obuka treba da se vodi u redovnim intervalima, a ne samo tokom ukrcavanja, da bi se ojačali ključni koncepti i rešila nastalu pitanja.

Mjere izvršenja i konzistentne posljedice

Politike moraju da odrede posledice za kršenje standarda diskriminacije organizacije’ te posledice treba jasno definisati, dosledno primenjivati i srazmerne ozbiljnosti prekršaja. Mogu se kretati od verbalnih upozorenja i obaveznog preustroja do obustave, prestanka zaposlenja ili drugih disciplinskih radnji. Konzistentnost je pretežna: ako se politika sprovodi protiv jednog zaposlenog ali previđa za drugog, organizacija potkopava svoj kredibilitet i izlaže se tvrdnjama o selektivnoj izvršenju ili čak diskriminaciji. Politika bi takođe trebalo da navodi proces istrage, uključujući vremenske linije, koji će voditi istragu, i kako će nalazi biti prenemašeni stranama koje su umešane.

Regularni pregled politike i ažuriranja

Radna mesta se razvijaju, pravna norma se menja i društvena očekivanja se menjaju. Efikasna politika diskriminacije dobnih godina mora se preispitati i periodično ažurirati da bi ostala relevantna i efikasna. Organizacije treba da uspostave redovni ciklus revizije, tipično svake od jedne do tri godine, i da u tom procesu uključe pravne savete, profesionalce iz ljudskih resursa i predstavnike zaposlenih. Sve promene politike treba jasno da se prenose svim zaposlenima, uz obuku koja je potrebna da bi se obezbedilo razumevanje i usklađenost.

Razvojne godine-Uključene politike: korak po korak pristup

Stvaranje politike koja zaista sprečava diskriminaciju godina zahteva namerno planiranje i široke informacije. Organizacije koje uspevaju u tom naporu tretiraju razvoj politike kao stratešku inicijativu, a ne kao vežba usklađivanja. Sledeći koraci pružaju okvir za razvoj politike koja je i rigorozna i praktična.

Provesti procenu za potpunu potrebu

Pre izrade ili revizije politike, organizacije bi trebalo da procene svoj trenutni pejzaž. To uključuje pregled postojećih politika i praksi, analizu demografskih podataka zaposlenih, sprovođenje klimatskih istraživanja i pregled bilo kakvih ranijih pritužbi ili pravnih akcija. Spoljašnje usporedbe protiv vršnjaka industrije i najbolje prakse organizacije takođe mogu da pruže vredan uvid. Ova procena pomaže u identifikaciji praznina, rizika i mogućnosti za poboljšanje, osiguravajući da se politika bavi specifičnim izazovima sa kojima se organizacija suočava.

Uključite diverzne dionike

Razvoj politike ne bi trebalo da bude vrhunska vežba koju vode ljudski resursi ili pravni odelenja. Unos iz širokog spektra deonika, uključujući zaposlene različitih uzrasta, menadžere, predstavnike sindikata, i lidere različitosti i uključenosti, je kritičan. Grupe zaposlenih fokusirane na starosne ili višegeneracione probleme mogu da ponude posebno vredne perspektive. Uključujući deonike rano i tokom procesa razvoja gradi buy-in, površinske slepe tačke, i rezultira sveobuhvatnijom i praktičnijom politikom.

Piši jasno i pristupačno

Politika treba da bude pisana jasnim, jednostavnim jezikom koji je dostupan svim zaposlenima, bez obzira na njihovu ulogu, nivo obrazovanja ili jezičku pozadinu. Pravni žargon i preterano složeno fraziranje treba da se izbegnu. Gde je moguće, politike treba prevesti na primarne jezike kojima govori radna snaga. uključujući konkretne primere, često postavljana pitanja, a scenariji mogu učiniti politiku relativnom i lakše primenjivati u svakodnevnim situacijama.

Integrirajte se sa drugim organizacionim politikama

U vakuumu ne postoji diskriminacija u godinama. Na primer, efikasna politika mora da bude integrisana sa drugim povezanim politikama, uključujući one koje se bave uznemiravanjem, različitošću i uključivanjem, jednake mogućnosti zapošljavanja, upravljanje performansama i regrutovanje. Na primer, politika regrutovanja treba da uključuje specifičan jezik o opisima posla koji uključuju godine, nepristrasne procese intervjua i različite kandidatske sheme. Slično tome, politika upravljanja performansama treba da se bavi age pristrasnošću u ocenama i povratnim informacijama. Integracija osigurava dosljednost i jača organizaciju’s posvećenost ravnopravnosti širom svih praksi.

Uspostaviti čisto vlasništvo i odgovornost

Svakoj politici je potreban vlasnik koji je odgovoran za njegovu implementaciju, sprovođenje i tekuću efikasnost. Tipično, ova uloga spada u višeg lidera ljudskih resursa ili oficira za različitost i uključenje, ali odgovornost treba da se podeli i širom organizacije. Menadžeri treba da budu odgovorni za podsticanje timova koji su uključivi u dob i za brzo rešavanje svih briga koje nastaju. Uključujući sprečavanje diskriminacije godina u ocenama performansi i razvojnim programima rukovodstva može da pojača njen značaj.

Strategije implementacije koje pokreću rezultate

Dobro napisana politika je neophodna, ali nije dovoljna, bez promišljene implementacije, čak i najsveobuhvatanija politika neće sprečiti diskriminaciju u godinama.

Vođenje obaveza i modeliranje uloga

Viši lideri moraju vidno i dosledno da se bore za politiku. Kada izvršni direktori javno govore o važnosti uključivanja u dob, učestvuju u sednicama obuke, i drže sebe i svoje timove odgovornima, šalju snažnu poruku da je politika više od reči na papiru. Lideri takođe treba da modeluju uključiva ponašanja u svojim svakodnevnim interakcijama, kao što su traženje i vrednovanje ulaza zaposlenih svih uzrasta, izazovni ageistički stereotipi na sastancima, i obezbeđivanje da su prilike za razvoj i napredak istinski otvorene za sve.

Sveobuhvatan i nastavni trening

Svi zaposleni trebaju temeljnu obuku o prepoznavanju i sprečavanju diskriminacije godina, shvatanju postupaka izveštavanja i njihovoj ulozi u podsticanju inkluzivne kulture. Menadžeri zahtevaju dodatnu obuku o temama kao što su sprovođenje nepristrasnih revizija performansi, rukovanje zahtevima za smeštaj, rešavanje komentara vezanih za starosne godine ili sukoba, i vodeće multigeneracione timove. Trening treba periodično ažurirati kako bi se odrazile pravne promene, nadolazeći najbolje prakse, i lekcije naučene iz unutrašnjih žalbi ili istraga.

Jasna i česta komunikacija

Politika bi trebalo da se prenosi kroz više kanala i u redovnim intervalima. To uključuje uključenje u priručnik zaposlenih, postavljanje na intranet kompanije, upućivanje na materijale za ukrcavanje i diskusiju na sastancima timova i forumima za sve ruke. Organizacije takođe treba da komuniciraju o politici u vreme promena, kao što su restrukturiranje, otpuštanje ili prelazak rukovodstva, kada se mogu povećati rizici diskriminacije godina. Transparentnost o tome kako se politika sprovodi i koje akcije su preduzete u odgovoru na pritužbe mogu da izgrade poverenje i ojačaju organizaciju’s posvećenost.

Dostupni i pouzdani mehanizmi izveštavanja

Zaposleni moraju imati uverenje da će se njihove zabrinutosti ozbiljno shvatiti, istražiti i odmah se pozabaviti. Organizacije treba redovno da procene efikasnost svojih kanala izveštavanja putem ankete zaposlenih, fokusnih grupa i podataka o upotrebi. Ako zaposleni ne žele da koriste dostupne mehanizme, možda će biti neophodno da uvedu nove opcije, kao što su platforme za izveštavanje trećih strana, ili da ojačaju anonimnost i zaštitu poverljivosti. Za izgradnju poverenja potrebno je dosledno praćenje: svaku žalbu treba da se prizna, istraži i reši na vremenski način, uz jasnu komunikaciju sa uključenim stranama.

Izvršavanje i odgovornost: Stvaranje politika realnim

Politika koja se ne sprovodi je gora od politike, jer stvara iluziju zaštite, a dozvoljava diskriminatornim praksama da nastave neprovereno. Efektivna primena zahteva jasne procedure, doslednu primenu i kulturu koja sve smatra odgovornim.

Dosljedni istražni postupci

Organizacije treba da uspostave standardizovane protokole istrage koji se primenjuju na svaku dobnu diskriminaciju, bez obzira na nivo ili status uključenih osoba. Istrage treba da sprovode obučeni, nepristrasni istražitelji, tipično iz ljudskih resursa, pravne ili spoljne firme. Proces bi trebalo da uključuje jasne vremenske linije, mogućnosti da sve strane predstave dokaze i svedoke, i dokumentovan ishod. Nalazi treba da se saopštavaju tužiocu i predmetu žalbe, uz bilo kakve remedijske ili disciplinske akcije preduzete.

Proporcionalne i konzistentne posledice

Posledice za kršenje politike moraju se primenjivati dosledno širom organizacije, bez obzira na pojedinac’ staž, performanse ili položaj. Stariji izvršni direktor koji daje ageističke primedbe treba da se suoči sa posledicama koje su toliko ozbiljne kao one primenjene na bilo kog drugog zaposlenog. Nedosljednost rađa cinizam i podriva politiku’s kredibilitet. Istovremeno, posledice bi trebalo da budu srazmerne ozbiljnosti i učestalosti kršenja. Prvi put, niskorazinski infrakcionizam može da opravda treniranje ili obuku, dok ponavljanje ili egregiozno kršenje treba da rezultira ozbiljnijom disciplinom, uključujući i prekid.

Praćenje i prijavljivanje ishoda

Organizacije treba da prate i analiziraju podatke o pritužbama za diskriminaciju dobnih doba, uključujući broj, vrstu, izvor, ishod i vreme rešavanja. Ovi podaci treba redovno da se pregledaju ljudskim resursima, pravnim i višim rukovodstvom kako bi se identifikovali trendovi, procenili efikasnost politike i obuke, i da se po potrebi prilagođavaju. Dok se štiti individualna privatnost, organizacije takođe treba da prenose agregatne podatke zaposlenima kako bi pokazale transparentnost i odgovornost. Deljenje ovih informacija gradi poverenje i pokazuje da organizacija ozbiljno shvata svoje obaveze.

Mjerenje politike efikasnost

Da bi se znalo da li politika funkcioniše, organizacije moraju da mere njen uticaj. merenje treba da ide dalje od jednostavnog broja pritužbi, jer nizak broj formalnih pritužbi ne mora nužno da ukazuje na zdravo radno mesto. Zaposleni mogu da ne žele da prijave diskriminaciju zbog straha, nepoverenja ili nedostatka svesti o svojim pravima. Opsežan mereći pristup uključuje i kvantitativne i kvalitativne pokazatelje.

Metrička taster- metrika za praćenje

  • Prihvatite obim i rezoluciju: Broj podnetih pritužbi, kategorizovanih po statusu tipa i rezolucije, i prosečno vreme do rešenja.
  • Demografija poslodavaca na svim nivoima: Predstavništvo različitih starosnih grupa na različitim nivoima organizacije, od pozicije na nivou ulaska do višeg rukovodstva.
  • Stope preokreta i zadržavanja: Stope preokreta po starosnoj grupi, posebno za zaposlene starije od 40 ili manje od 30 godina, kako bi se identifikovali potencijalni obrasci isključenja ili nezadovoljstva.
  • Vježbanje završetka i efikasnosti: Stope dopunjavanja za obuku o diskriminaciji godina, zajedno sa pred- i post-trening procenama znanja i stavova.
  • Rezultati istraživanja poslodavaca:] Odgovori na pitanja o pravičnosti, uključenju, poštovanju i poverenju u mehanizme izveštavanja, razgrađeni po starosnoj grupi.
  • Stope promocije i napretka: Stope promocije po dobnoj grupi da bi se utvrdila potencijalna pristranost u mogućnostima napredovanja.
  • Učestvovanje u razvojnim programima: Upis u obuku, mentorstvo i razvojne programe rukovodstva po dobnoj grupi.

Kvalitativni vidici

Istraživanja i fokus grupe mogu da pruže dublji uvid u iskustva i percepcije zaposlenih. Pitanja treba da istraže da li zaposleni osećaju da su njihovi doprinosi vrednovani, da li vide prepreke u napredovanju povezane sa godinama, i da li veruju organizaciji’s procesima izveštavanja i izvršenja. Izlasci sa zaposlenima koji odlaze takođe mogu da otkriju zabrinutosti vezane za starost koje nisu podignute tokom zapošljavanja. Ovi kvalitativni uvidi dopunjuju kvantitativne podatke i pomažu organizacijama da razumeju žive doživljaje svoje radne snage.

Obiène jame i kako da ih izbegnemo

Čak i dobronamerne organizacije mogu da posrnu kada sprovode politiku diskriminacije godina. Svest o zajedničkim zamkama može pomoći liderima da ih izbegnu i ojačaju njihov pristup.

Tokenism i Performativna politika

Jedna od najštetnijih zamki je stvaranje politike koja izgleda dobro na papiru, ali nije podržana od strane istinske posvećenosti ili resursa. Zaposleni brzo shvataju kada je politika samo performativna, a cinizam erodira poverenje. Da bi izbegli to, organizacije moraju da investiraju u realnu implementaciju: da posveti budžet i osoblje obuci i sprovođenju, da vode smatraju odgovornim, i da transparentno komuniciraju o uspehu i izazovima.

Nedosljedno izvršenje

Kao što je već navedeno, nedosljednost potkopava kredibilitet bilo koje politike. Organizacije moraju da primene posledice ujednačeno, bez obzira na individualni’ status ili odnos sa rukovodstvom. To može biti izazovno, posebno kada su uključeni visoki izvođači ili viši rukovodioci, ali je neophodno. Uspostava jasnih smernica za donošenje odluka i uključivanje više deonika u disciplinske odluke mogu pomoći da se osigura doslednost.

Outdated Policys која игнорише тренутне реалности

Radna mesta se menjaju, a politike moraju da evoluiraju da bi održali tempo. Daljinski i hibridni radni aranžmani, na primer, stvaraju nove mogućnosti da se pojavi pristranost u godinama, kao što su mlađi radnici koji se smatraju ugodnijim sa tehnologijom ili starijim radnicima koji su isključeni iz neformalnih virtuelnih mreža. Politika treba redovno da se pregledava i ažurira kako bi se rešili nastali rizici i odražavaju trenutne pravne standarde i najbolje prakse.

Nedostatak podrške menadžerima

Menadžeri su na prvim linijama implementacije politike, ali im se često daje neadekvatna obuka i podrška. Bez jasnog uputstva kako da se nose sa komentarima vezanim za starost, pritužbama ili zahtevima za smeštaj, menadžeri mogu ili da preteraju, nereaguju ili da nedosljedno postupaju. Organizacije treba da ulažu u sveobuhvatnu obuku menadžera i daju praktične resurse kao što su skripte, stabla odluka i pristup podršci ljudskim resursima.

Poslovni slučaj za politiku koja uključuje godine

Pored pravne usklađenosti i etičkih imperativa, postoji jak poslovni slučaj za investiranje u sprečavanje diskriminacije godina. Organizacije koje podstiču starosne i uključene kulture uživaju niz konkurentskih prednosti koje direktno utiču na njihovu suštinu.

Pristup širokom bazenu talenata

Eliminisanjem godine pristrasnosti u regrutovanju i zapošljavanju, organizacije mogu da izvlače iz većeg, raznovrsnijeg bazena talenata. Stariji radnici donose iskustvo, institucionalna znanja i uspostavljene mreže, dok mlađi radnici nude sveže perspektive, digitalnu fluenciju i novu energiju. Multigeneracijska radna snaga kombinuje snage svake dobne grupe, stvarajući inovativniju i otporniju organizaciju.

Unapređena inovacija i rešavanje problema

Timovi koji uključuju raznovrsnost uzrasta imaju tendenciju da budu inovativniji i bolji u rešavanju problema. Različita životna iskustva, perspektive i pristupi dovode do kreativnijih rešenja i temeljitije analize izazova. Istraživanje organizacija kao što su Društvo za upravljanje ljudskim resursima (SHRM) i Svetski ekonomski forum istakli su prednosti inovacija u timovima koji su se bavili razvojem različitih godina.

Poboljšana angažovanje i retenzija zaposlenih

Kada se zaposleni svih uzrasta osećaju vrednom, poštovanom i pošteno tretiranom, više su angažovani, produktivni i lojalni. Učesnici u godinama smanjuju promet, štede organizacije značajne troškove regrutovanja, zapošljavanja i obuke zamene. Angažovani zaposlenici takođe doprinose pozitivnoj kulturi radnog mesta koja privlači vrhunske talente i poboljšava ugled organizacije’s.

Smanjeni pravni i reputacijski rizik

Možda je najjednostavnija korist od politike diskriminacije u jakoj dobi smanjenje pravnog rizika. Žalbe, tužbe i regulatorne akcije su skuplje u smislu pravnih naknada, nagodbi, vremena upravljanja i reputacije štete. Organizacije sa robusnim politikama i dosledno izvršenje su daleko manje verovatne da se suoče sa takvim akcijama, a ako to urade, bolje su pozicionirane da se brane. Snažna reputacija pravednosti i uključenosti takođe povećava vrednost brenda i lojalnost kupaca.

Zaključak: Izgradnja kulture inkluzije u doba

Politike kompanije su osnova na kojoj se grade starosna incluzivna radna mesta, ali su samo početak. Dokument o politici, bez obzira koliko dobro pravljena, ne može sama da eliminiše diskriminaciju godina. Ono što može da uradi je da obezbedi okvir, savetovanje i odgovornost neophodnu za podsticanje kulture u kojoj nema pristrasnosti godina. Postizanje da kultura zahteva održivu posvećenost od rukovodstva, tekuće investicije u obuku i komunikaciju, dosledno sprovođenje standarda, i spremnost da sluša, uči i da se vremenom unapredi.

Organizacije koje ovaj rad shvataju ozbiljno neće samo smanjiti rizik od pritužbi na diskriminaciju godina već će takođe otključati puni potencijal svoje multigeneracijske radne snage. Oni će stvoriti okruženje u kojem svaki zaposlenik, bez obzira na godine, može u potpunosti da doprinese, raste profesionalno, i oseća se poštovano i vredno. U svetu u kojem su radna mesta više starosna nego ikada, to nije samo pravni ili etički imperativ to je strateška prednost koja će definisati najuspešnije organizacije budućnosti.

Za organizacije koje teže jačanju svog pristupa, resursi U.S. Jednaka prilika za zapošljavanje Komisija, AARP, i Društvo za upravljanje ljudskim resursima nude praktično savetovanje i ažurirane informacije o pravnim zahtevima i najboljim praksama. Dodatni uvidi o poslovnom slučaju za uključivanje u dob mogu se naći kroz istraživanje koje objavljuje Svetski ekonomski forum.