Planifikimi i suksesit është një proces strategjik kritik që siguron se organizata juaj mbetet elastike dhe e aftë për të drejtuar me lehtësi tranzicionin e udhëheqjes. shumë më tepër se një masë e thjeshtë e pritshme, një plan i zhvilluar mirë siguron njohuri institucionale, ruan kulturën e korporatave dhe e rreshton zhvillimin e talentit me qëllime të biznesit afat-gjatë.

Të kuptojmë rëndësinë e planifikimit të suksesshëm

Planifikimi i suksesit nuk është vetëm për zëvendësimin e një udhëheqësi që largohet, por edhe ndërtimi i një tubacioni kandidatësh të aftë, gati të cilët mund të hyjnë në role kyçe me ndërprerje minimale. sipas Shoqatës për Menaxhimin e Burimeve Njerëzore, organizatat me plane formale të njëpasnjëshme ka më shumë gjasa të mbajnë talentin e lartë dhe të mbajnë stabilitetin operacional gjatë tranzicionit.

  • Konsutiteti i Busness: Një plan i ardhshëm redukton kohën e uljes kur një rol ekzekutiv apo kritik bëhet bosh, qoftë për shkak të pensionit, dorëheqjes apo rrethanave të paparashikuara.
  • Drejtimi Strategjik: Duke identifikuar udhëheqësit e ardhshëm më herët, ju mund të përshtatni zhvillimin e tyre ndaj organizatës suaj duke zhvilluar prioritete strategjike.
  • Angazhimi Employe: Kur punonjësit shohin një rrugë të qartë për rritje, ata janë më të motivuar, më besnikë dhe ka gjasa të investojnë në zhvillimin e tyre profesional.
  • Parashikimi institucional i njohurisë: Planifikimi i suksesit siguron që të mirat e njohurisë, marrëdhënieve dhe të vendim-marrjes të kalohen në të, jo të humbasin.
  • Efektshmëria e Kostit: Promoting nga brenda është përgjithësisht më pak e shtrenjtë dhe më e shpejtë se sa kërkimi ekzekutiv i jashtëm, që mund të kushtojë deri në 30% të pagës vjetore të rekrutimit.

Pavarësisht nga këto avantazhe, shumë organizata ende e trajtojnë planifikimin e pasëm si një stërvitje një-ditore të HR-së. në realitet, është një proces dinamik, në vazhdim që kërkon angazhim nga udhëheqja e lartë dhe integrimi në praktikat e përditshme të menazhimit të talenteve.

Elemente kyçe të një plani strategjik suksesi

Para se të zhytesh në udhëzime hap pas hapi, është e rëndësishme të kuptosh komponentët themelues që bëjnë një plan të rëndësishëm.

Angazhimi i udhëheqjes

Planifikimi i suksesit duhet të jetë në nivelet më të larta, drejtuesit, bordet dhe drejtuesit e lartë duhet të shpërndajnë kohë, burime dhe vëmendje ndaj procesit.

Vlerësim i të dhënave

Përdorimi i një kombinimi të metrikës së performancës, reagimit 360 gradë, vlerësimeve të kompetencave dhe vlerësimeve të mundshme për të identifikuar kandidatët. Duke u mbështetur vetëm në intuitën menagjere mund të futë anëshmërinë dhe të anashkalojë punonjësit me cilësi të lartë në role më pak të dukshme.

Transparenca dhe komunikimi

Ndonëse disa hollësi mund të mbeten konfidenciale, ekzistenca e një plani të dytë dhe parimet e tij të përgjithshme duhet t'u komunikohen palëve të interesuara.

Përsosmëria dhe përditësimi i rregullt

Plani statik është një plan i padobishëm. Ndërsa strategjitë organizative zhvendosen, ndërsa punonjësit largohen ose rriten dhe ndërsa kushtet e jashtme ndryshojnë, plani i rradhës duhet të shqyrtohet dhe rafinohet të paktën çdo vit.

Hapi 1: Përcaktoni rolet kritike

Hapi i parë në zhvillimin e një plani të dytë është të përcaktosh se cilat pozicione janë me të vërtetë kritike për organizimin tuaj të operacioneve dhe objektivave strategjike. jo çdo rol ka nevojë për një pasues formal; të fokusohesh në ato që janë të vështira për t'u mbushur, të kesh një ndikim të lartë në rezultatet e biznesit, ose të marrësh një kohë të gjatë për të zotëruar. Roli i përbashkët kritik përfshin:

  • Pozicioni C-Propa (CEO, CFO, CO, etj.)
  • Shefa të departamentit dhe udhëheqës të nivelit të drejtorëve
  • Role teknike të specializuara (p.sh., inxhinierë të lartë, shkencëtarë të dhënash, oficerë që përputhen)
  • Roli në rritje të klientit me njohuri të thellë institucionale (p.sh., menazher i llogarive kyçe)
  • Roli i disa roleve që kërkojnë vërtetime ose kredenciale unike

Për të identifikuar këto role, për të kryer një vlerësim të rrezikut: për çdo pozicion kyç, pyet se çfarë do të ndodhte nesër nëse do të lihej ky funksion.

Hapi 2: Si të thuash për kandidatët e mundshëm

Ky hap kërkon një qasje të strukturuar, objektive që duket përtej performancës së tanishme për të vlerësuar potencialin e ardhshëm.

Përformanca dhe Matrix i mundshëm

Një kuadër popullor është rrjeti 9-boxësh, i cili paraqet punonjës në dy sëpata: ecuria aktuale (e ulët, e mesme, e lartë) dhe potenciali i ardhshëm (e ulët, i mesëm, i lartë). Ata në kutinë e djathtë (përformanca + potenciali i lartë) janë kandidatët kryesorë të rradhës. megjithatë, nuk i nënvlerësojnë punonjësit me cilësi të larta që mund të jenë në role më të ulta të dukshme, mund të kenë nevojë për ekspozimin dhe këshillim për të përshpejtuar gatishmërinë.

Vlerësimi i konkurrencës për drejtimin

Përcakto kompetencat kyçe që kërkohen për çdo rol kritik (p.sh., mendimet strategjike, inteligjenca emocionale, vendim-marrja, menaxhimi i ndryshimit). Përdor pyetjet për intervistat në sjellje, studimet e rastit dhe simulimet për të vlerësuar kandidatët kundër këtyre kompetencave. Veglat si vlefimet Hogan ose Bërkman mund të japin mendjehollësi shtesë në personalitetin dhe stilin e udhëheqjes.

Pellgjet e kandidatëve të suksesshëm

Mos i identifikoni vetëm një pasardhës për rol të vetëm dështimi mund të dalë nëse kandidati largohet apo provohet i papërshtatshëm. por mbani një tubacion prej 2.3 kandidatësh të besueshëm për çdo rol kritik.

Hapi 3: Zhvillojini të talentuara me anë të stërvitjes dhe të mensorizimit

Vlera e vërtetë e planifikimit të radhës është në zhvillimin me qëllim të këtyre kandidatëve, kështu që ata janë gati kur të vijë koha.

Krijo plane për zhvillimin individual (IDP)

Për secilin pasues të mundshëm, të bëjë një plan të personalizuar zhvillimi që trajton boshllëqet e aftësive, të ndërtojë aftësitë e udhëheqjes dhe të ofrojë ekspozimin ndaj palëve kryesore. IDP-të duhet të përfshijnë ngjarje specifike, afate kohore dhe metrika për sukses. për shembull, një kandidat për një rol CFO mund të duhet të përfundojë një kurs të modeleve financiare, të udhëheqë një projekt ndër-funksional dhe të pranishëm në bord.

Mensorizimi dhe filosia

Sponsorizimi shkon një hap më tej: një udhëheqës i lartë që mbron aktivisht kandidatin, hap dyert për detyra dhe ngritje në detyrë të larta.

Rrënjët që funksionojnë dhe ofertat që bëhen

Ekspozimi ndaj funksioneve të ndryshme të biznesit ndërton udhëheqës të rrethuar mirë. Programe rotacioniale apo projekte afatshkurtra (p.sh., duke udhëhequr një nisje të re të prodhimit, duke administruar një kthesë, duke përfaqësuar organizatën në një konsorcium të industrisë) ndihmojnë kandidatët të ndërtojnë besimin dhe të demonstrojnë aftësinë e tyre për të trajtuar kompleksitetin.

Programe të mësimit formal

Shumë organizata partnere me shkolla biznesi apo shoqata profesionale për të ofruar arsim ekzekutiv. për shembull, një program mbi risi strategjike në Harvard Business School Online mund të sigurojë një mësim të strukturuar që plotëson trajnimin në punë.

Një mjet Society for Human Resource Management thekson se zhvillimi duhet të jetë i vazhdueshëm, jo vetëm një bisedë vjetore. Kontrollet e rregullta, shyrtimet e përparimit dhe rregullimet në IDP sigurojnë që kandidatët të qëndrojnë në udhën e duhur.

Hapi 4: Krijoni një dokument të suksesshëm

Një plan i shkruar dhe i shkruar e formulon punën tuaj dhe shërben si referim për vendim-marrësit. Dokumenti duhet të jetë i qartë, i përmbledhur dhe i lehtë për tu arritur atyre që kanë nevojë për të (ndërsa të mbrojnë konfidencën si të përshtatshme). Pjesët kryesore përfshijnë:

  • Lista e Rolit Critical: Për çdo rol, rendit pasuesit aktualë, potencialë (me nivele gatishmërie: gati tani, gati në 1282 vjet, gati në 3835 vjet) dhe afat kohor për kalimin.
  • Profile të porositura: Një përmbledhje e çdo kandidati për forcën, fushat e zhvillimit, aspiratat e karrierës dhe përparimin kundër IDP-së së tyre.
  • Risk dhe Concesion Plans: Çfarë ndodh nëse roli bëhet i vakët papritmas? masa të përkohëshme, pasuesit e emergjencës dhe mekanizmat e ndezjes.
  • Buxheti i Developmentit dhe Burimet: llogariti kostot për trainimin, këshillimin dhe veprimtari të tjera zhvillimi, së bashku me partitë përgjegjëse.
  • Review Cadence: përcakton se kur dhe si plani do të shqyrtohet dhe përtërihet (p.sh., tre-mujor pas takimeve ekzekutive, çdo vit gjatë planifikimit strategjik).

Shqyrtoni përdorimin e një platforme dixhitale (si pRIS juaj ose një mjet i dedikuar i menaxhimit të talenteve) për ta mbajtur planin dinamik dhe lehtësisht të pabanueshëm.

Hapi 5: Zbatoni dhe mbikëqyrni planin

Ekzekutimi është ku planet më të njëpasnjëshme dështojnë. për të siguruar që plani juaj të bëhet pjesë e gjallë e kulturës organizative, ndiqni këto praktika më të mira:

Komuniko me mbajtësit e çakmakëve

Komuniko ekzistencën dhe rëndësinë e planit në bord, udhëheqës të lartë dhe, kur është e përshtatshme, forca punëtore më e gjerë. kur punonjësit e shohin se zhvillimi i udhëheqjes është një përparësi, ka më shumë gjasa të angazhohen me mundësitë për zhvillim.

Gjurmo në mënyrë objektive përparimin

Përdor metriks për të mbikqyrur shëndetin e tubacionit tuaj pasardhës. Treguesit kryesorë të ecurisë mund të përfshijnë: kohë pas kohe për kandidatët, përqindjen e punëdhënësve të brendshëm për role kritike, uljen e normës së kthimit midis punonjësve me cilësi të lartë dhe përfaqësimin e shumëllojshmërisë në tubacion. Raportini rregullisht këto metrikë drejt udhëheqjes.

Rregullo dhe iterate

Nuk ka plan të përsosur që nga fillimi. Ndërsa kandidatët zhvillojnë role të reja, apo si kushte të reja biznesi ndryshojnë, rifreskoni planin tuaj. Për shembull, një blerje e papritur mund të krijojë një nevojë për role të reja kritike. Të jeni të përgatitur për të punuar. Një shqyrtim vjetor është minimumi; kontrollet më të shpeshta (në seri apo pas ndryshimeve të mëdha organizative) janë më të mira.

Integrimin me proceset e tjera të HR

Planimetria nuk duhet të ekzistojë në një silo. Lidhe me menaxhimin e performancës, rekrutimin, mësimin dhe zhvillimin, dhe nismat e diversitetit dhe përfshirjes. Për shembull, përdor të dhënat pasuese për të informuar vendimet e punësimit (p.sh., nëse nuk ke kandidatë të brendshëm për një rol, prioritizo rekrutimin e jashtëm për atë pozicion).

Sfidat e zakonshme dhe si t'i kapërcejmë

Edhe me një plan të fortë, organizatat hasin pengesa.

Mungesa e udhëheqjes në të cilën blihet

Pa mbështetje të dukshme nga CEO dhe ekipi ekzekutiv, planifikimi i pasëm mund të shihet si një detyrë e ulët e përparësisë së HR. për të fituar blerje, për të paraqitur një rast biznesi që lidh planifikimin e ardhshëm të uljes së rrezikut, kursimeve dhe avantazheve konkurruese. përdorni të dhënat nga organizata juaj apo provat e industrisë për të ilustruar koston e boshllëqeve të udhëheqjes.

Bia në vlerësimin e kandidatit

Njëanshmëria e pandërgjegjshme mund të çojë në pamje të talentit të ndryshëm apo në favor të atyre që janë më të dukshëm. Njëanshmëria e Mitit duke përdorur vlerësime të standardizuara, panele të ndryshme interviste dhe kritere objektive. Havarard Business Review rekomandon rishikim të verbër të të dhënave të kandidatëve dhe kontrolle të rregullta të demografisë së tubacionit.

Mbi-rezistencë për një pasardhës të vetëm

Identifikimi i vetëm një personi për rol krijon rrezik nëse ai person largohet apo nuk është gati kur nevojitet. Gjithmonë mbani një tubacion të paktën dy kandidatëve për rol kritik. për rolet e larta, konsideroni zhvillimin e pasuesve në nivele të ndryshme (p.sh., një deputet që është gati tani dhe një udhëheqës i lartë i të rinjve që është disa vjet më tutje).

Burimet e pamjaftueshme të zhvillimit

Shumë organizata identifikojnë kandidatët, por pastaj nuk investojnë në rritjen e tyre, por në buxhet për trajnimin, për mësimin dhe për zgjatjen e caktimeve si pjesë e ciklit vjetor të planifikimit.

Praktika më të mira për sukses të gjatë

Për të siguruar që plani juaj pasardhës të mbetet efektiv vit pas viti, i vendos këto praktika në kulturën tuaj organizative.

  • Fillo të zhvillosh kandidatët shumë më parë se të parashikosh një kalim, një rregull me gisht të madh: për një rol kritik, synon të ketë dikë që është gati të ndërhyjë brenda 6 muajve të një nisjeje të papritur.
  • Fiocus on Pricetacys Drejtues, Jo vetëm aftësi teknike: aftësitë teknike mund të mësohen, por atributet e udhëheqjes si inteligjenca emocionale, përshtatja dhe vizioni strategjik janë më të vështira për t'u zhvilluar. Parakalizo kandidatët që demonstrojnë këto cilësi.
  • Promote një kulturë e ushqyerjes: reagim i rregullt dhe konstruktiv ndihmon kandidatët të kuptojnë pikat e tyre të forta dhe dobësitë. Inkurajoni vlerësimet 360 gradë dhe menazherët e trainerëve për të patur biseda të zhvarrosura nga zhvillimi.
  • Promovimet e Brendshme: Kur një pasues hyn në një rol kritik, publikon procesin. Kjo përforcon vlerën e planifikimit të passhëm dhe motivon të tjerët që të ndjekin mundësitë për zhvillim.
  • Konsideroje talentin e jashtëm Too: Ndërsa zhvillimi i brendshëm është qëllimi kryesor, ndonjëherë pasuesi më i mirë mund të vijë nga jashtë. Mbani një sy në tregun e jashtëm të talenteve dhe mbani marrëdhëniet me rekrutët ekzekutivë për alternativat rezervë.
  • Measure dhe Raporti Outs: Tratects të tilla si koha për të përmbushur për role kritike, normë të brendshme të promovimit dhe ruajtjen e punonjësve me cilësi të lartë. Ndaj këto metrikë me bordin dhe udhëheqjen për të demonstruar kthimin në investime.

Planifikimi i suksesshëm për lloje të ndryshme organizative

Ndonëse parimet e mësipërme zbatohen gjerësisht, metoda mund të ndryshojë nga përmasat e organizatës, industria dhe struktura.

Ndërmarrje të vogla e të mesme (SME)

Në raste të tilla, përqendrimi i punonjësve kyç dhe dokumentimi i proceseve kritike. të shqyrtojmë ngritjen e një bordi këshillimor që mund të ofrojë udhëheqje të përkohëshme po të jetë e nevojshme për bizneset familjare, planifikimi i ardhshëm përfshin gjithashtu të lundrosh dinamikën familjare dhe tranzicionin e pronësisë.

Organizata jofitimprurëse

Planifikimi i suksesit duhet të përfshijë zhvillimin e anëtarëve të bordit si udhëheqës të përkohshëm potencialë, ndërtimin e një tubacioni të fortë vullnetar dhe krijimin e planeve të përkohëshme për fonde dhe drejtorë të programit.

Organizata globale

Kompanitë shumëkombëshe duhet të llogariten për dallimet kulturore, kërkesat ligjore dhe lëvizshmërinë gjeografike. planet e suksesit duhet të konsiderojnë pellgjet globale të talenteve, tubacionet e udhëheqjes lokale dhe aftësinë për të rivendosur kandidatët.

Konfinitimi

Një plan strategjik i vazhdimësisë nuk është një luks, një përbërës themelor i elasticitetit organizativ dhe suksesit afatgjatë. duke identifikuar sistematikisht rolet kritike, duke vlerësuar dhe zhvilluar udhëheqës potencialë, duke krijuar një plan të hollësishëm dhe duke mbikqyrur vazhdimisht përparimin, organizata juaj mund të sigurojë tranzicionin e lehtë të udhëheqjes dhe ecurinë e vazhdueshme.

Për lexim të mëtejshëm, konsideroni eksplorimin e burimeve nga CEO.com në zhvillimin e udhëheqjes, ose kontrollimin e Gartner Research mbi planifikimin e mëtejshëm të praktikave më të mira për të qëndruar me prirjet e industrisë.