城市预算编制的不断变化的景观

城市管理者在维持财政纪律的同时,面临着提供基本服务的越来越大的压力。 人口增长、老化的基础设施、变化的收入来源以及公民期望的提高都要求更灵活的金融战略。 传统的线性预算项目,只要稍作调整,就能够推进以前的支出,就不再满足现代地方政府的需求。 城市管理者必须接受创新的方法,增强透明度、问责制和与社区目标的战略协调。

有效的预算编制不仅仅是平衡数字,而是将社区的优先事项转化为可操作的资源分配。 无论管理一个5 000个城镇还是一个50万个大都市,健全管理、公平和长期可持续性等基本原则都保持不变。 然而,规模和复杂性差异很大。 小城市往往缺乏专业财务人员,面临严重的收入限制,而大城市则面临官僚惰性、多重竞争利益和复杂的部门间依赖性。 正确的预算编制战略可以帮助两类社区应对这些独特的挑战。

本条探索了一系列创新的预算编制方法,城市管理者可以采用这些方法。 其涵盖基础方法,如零-基于预算和绩效-基于预算编制,然后潜入针对大小司法管辖区的专门策略。 通过将工具包扩展到传统的项目预算编制之外,城市领导者可以更好地将支出与结果挂钩,让选民参与进来,并构建有复原力的财政计划。

城市管理人员核心创新预算编制办法

在根据城市规模制定战略之前,了解现代市政融资的核心方法很有帮助,这些方法可以适应任何环境,并构成更先进做法的基础。

零-基于预算(ZBB)

零预算要求每个财政年度的每个支出都必须以零基数为理由。 城市管理者不应接受前一年的支出作为起点,而必须从头开始建立预算,评价每个方案和成本中心的必要性和有效性。 虽然实施资源密集型,但ZBB可以发现多余或过时的活动,并将资金转用于更优先的举措。 较小的城市可以选择性地将ZBB应用于特定部门或方案,而不是整个预算,减少行政负担,同时获得深刻的见解。 政府财务官员协会(GFOA)为地方政府实施ZBB提供了详细的指导。

绩效预算(PBB)

绩效预算将资源分配与可衡量的成果直接挂钩。城市管理人员为每个方案确定明确的绩效衡量标准,如应急服务响应时间、道路状况评级或图书馆流通数字,并根据这些目标的实现情况分配资金。这一方法将对话从“我们花费多少”转移到“我们花费多少” 。 公共安全、公共工程和社区发展部尤其适合多溴联苯。 [ 国际城市/企业管理协会(ICMA)提供关于不同规模城市多溴联苯执行情况的案例研究。

优先事项 预算编制

优先的预算编制(也称为成果的预算编制)是一个战略框架,它使支出与社区优先事项相一致。城市管理人员确定核心方案和服务,为每个方案分配费用,然后按照一套预先确定的社区目标(例如公共安全、经济活力、环境可持续性)排列其等级。直接服务于高度优先目标的方案获得全额资金,而低优先活动可能减少或取消。这种方法促进了透明的权衡讨论,帮助城市向居民传达艰难的决定。从加利福尼亚州华努特溪到肯塔基州路易斯维尔的许多城市都使用优先的预算编制来重塑其财政计划。

参与性预算编制

参与式预算编制(PB)直接涉及居民决定如何支出城市预算的一部分。 通常情况下,公民会提出项目、制定提案和投票决定哪些项目需要资助。 纽约市、芝加哥和波特兰为基本建设项目开展了PB进程,这些进程往往在低收入街区进行。 参与性预算编制(PB)建立信任,增加公民参与,并确保资金满足社区的实际需求。小城市可以用少量资金(例如,改善社区所需的50 000美元)进行试点,以测试这一概念,而不会造成压倒性的工作人员。 参与性预算编制项目提供了来自各大城市的资源和成功事例。

适合小城市的战略

小型城市的全职雇员人数往往不到十几个,财政储备有限。 创新的预算编制必须切合实际、成本低廉、易于管理。 以下战略旨在最大限度地利用有限的资源,建立社区支持。

合作编制预算和共享服务

小型城市可以通过与邻近城镇、县或地区机构合作实现规模经济,例如联合派出警察、共同购买路盐或办公用品、联合收集垃圾合同以及区域公共交通系统。 协作预算包括同伙伴共同集资和共同规划支出。 这种方法不仅可以降低每个单位的费用,还可以解锁需要城市间合作的州或联邦赠款。 城市管理人员应该清点所有服务项目,并确定可以通过共同安排更有效地提供服务的项目。 早期步骤包括签署谅解备忘录和建立一个联合监督委员会。

利用赠款和志愿精神

小型城市往往忽略了两种强大的资源:竞争性赠款和公民志愿者。 来自联邦、州或基金会的赠款资金可以支持资本项目、技术升级或社区方案,而不会给普通基金带来压力。 专门的赠款写作人员或顾问可以多次为自己支付费用。 此外,志愿者方案 — — 如社区清理、社区花园维护或高级除雪 — — 能够减少对有偿服务的需求。 为这些方法编制预算意味着分配少量工作人员时间进行协调,并利用实物志愿者时间作为赠款的匹配捐款。 一些城市已经建立了“自愿美元”账户,以跟踪和报告贡献的劳动力价值。

小型预算的技术采用

现代预算编制不需要昂贵的企业软件。小城市可以采用基于云的预算编制平台,其规模往往比大型企业资源规划系统的成本低一分。许多工具提供了项目、程序和零预算格式的模板,以及简单的报告仪表板。即使是一个基本的表格,也可以通过结构化的数据输入、版本控制和枢轴表格来辅助分析。关键是建立一致的数据定义(例如成本类别、程序代码),以便便于逐年更新和比较预算。 GFOA的预算编制资源包括帮助小城市实现流程现代化的免费模板和网络研讨会。

公民预算咨询委员会

小型城市成本低但效果显著的战略是建立一个公民预算咨询委员会。 该委员会由居民、企业主和社区领袖组成,在整个预算周期内定期开会审查提案、提供投入和提出优先事项。 这种做法模仿了规模较小的参与性预算编制,并树立了对财务决策的共同所有权感。 城市管理人员可以利用委员会的反馈指导资源分配,而无需经过全面的项目调整程序。 该委员会还充当向公众解释艰难权衡的渠道。

大型城市的量身定做的策略

大型城市与数百个部门、数万雇员和数十亿美元的预算相抗衡。 其创新挑战集中在协调、数据管理和政治动态上。 以下战略旨在缩小复杂性,推动战略重点。

数据 驱动决策和预测分析

大城市产生大量业务数据 — — 从311次电话、警察调度记录、公共工程工作订单和税单。 高级分析可以将这些数据转化为前瞻性数据。 预测模型有助于预测收入波动、基础设施维护需求,甚至犯罪热点,从而能够主动调整预算。 比如,旧金山利用预测分析方法在风暴期间分配公共工程工作人员,减少加班费。城市管理人员应该投资一个专门的分析单位或与大学研究中心的合作伙伴来建立这些模型。 洞察力直接为预算分配提供了依据:如果数据表明某个特定的交叉点产生过多的安全呼叫,就可以在那里投入资金。

灵活预算编制和滚动预测

传统的年度预算在动荡的经济环境中迅速停滞。 大城市正在采取灵活的预算编制做法,包括季度预测更新、多年规划和应急储备金。 滚动预测取代固定的一年预算周期,而持续进行一个预测范围(例如12个月)每个季度都向前滚动的过程。 这使得城市管理人员能够对支出进行调整,以应对收入短缺或意外需求,而无需等待下一个预算周期。 例如,如果销售税收入在 年中下降,财政部可以立即确定非必要支出并重新分配资源。 许多大城市还维持一种储备政策 — 通常占业务支出的5%—20% — 以缓冲收入波动。

公私伙伴关系(P3)

P3使大城市能够通过与私营实体分担费用来资助和交付重大资本项目——例如道路、桥梁、水处理厂,甚至负担得起的住房。一个私人联合企业设计、建造、融资,并经常在一定的时间内运作资产,以换取城市的用户费或基于业绩的付款。这减少了预先资本支出,并将一些风险转移给私营部门。然而,P3需要谨慎的合同管理,以确保公众利益并避免长期费用高。城市管理人员应当建立一个P3政策框架,评估每个项目是否符合战略目标和财政回报。全国城市联盟(NLC)公布了P3治理的指导方针和示范条例。

机构资源规划系统(ERP)

对大城市来说,不统一的预算编制系统会导致效率低下和错误。 现代企业资源规划系统平台将预算编制、采购、会计、薪金和业绩管理整合到单一系统中。 它们在支出、支持位置控制以及自动向理事会和监督委员会报告方面提供了实时可见度。 执行成本高昂,耗时,但减少重复工作、改进合规情况以及战略见解方面的投资回报是巨大的。 城市管理人员应领导一个企业资源规划系统遴选过程,其中包括财务、信息技术和业务方面的广泛利益攸关方投入,并优先安排支持业绩管理和分析的模块。

成果-按规模编制预算

大型城市可以将基于成果的预算编制扩展到整个省份。 比如,公共卫生部门的预算可能与减少可预防的急诊室访问有关;交通部门的预算可以与平均通勤时间或人行道条件指数分数挂钩。 基于成果的预算编制需要强有力的数据收集和独立的业绩审计。 它将文化从“预算支出”转变为“取得成果 ” 。 巴尔的摩和明尼阿波利斯等城市已经实施了这一方法的版本,使用显示业绩指标和支出数据的仪表板。

衡量成功和建立透明度

创新的预算编制方式只能与跟踪和传播结果的系统一样好。 城市管理人员从一开始就应该嵌入业绩计量,为每个主要方案确定关键业绩指标。 定期报告——每月、每季度和每年报告一次以确保问责制,并允许中期纠正。 透明度举措,如在线预算仪表板、公开通报和公民记分卡,有助于建立信任,为困难的决定提供理由。

小城市可以采用简单的电子表格跟踪,并配有几个核心的KPI(例如警察巡逻每名居民的费用、条件差的道路百分比 ) 。 大城市可以部署具有钻探能力和与企业资源规划整合的精密业绩管理软件。 目标在于建立一个反馈循环:根据有效的证据分配资源,随着新数据的到来进行调整。

公平还应考虑成功指标。 预算创新过度惠及富裕社区或忽视历史上得不到充分服务的人口,有可能使不平等永久化。 城市管理者可以使用公平计分卡或社区影响评估来确保资源分配与效率相结合。

结论

超越传统项目预算编制的市政管理人员释放出用更少的资源做更多工作的能力 — — 即使面对日益增长的需求也是如此。 无论是对一个小部门采用零预算,还是启动公民参与预算进程,还是对一个大城市的基础设施规划进行预测分析,关键是使战略与城市的具体情况相匹配。 小城市受益于合作安排、赠款杠杆化和低成本技术。 大城市受益于数据系统、灵活的预测和基于结果的模式,这些模式打破了官僚主义的惰性。

最为成功的城市管理者将预算编制作为动态管理工具,而不是静态的年度活动。 它们让利益相关者参与进来,衡量成果,并保持对新方法的开放。 通过采用创新的预算编制战略 — — 并适应当地实际情况 — — 城市领导人可以建立财政复原力,加强社区信任,并提供真正满足其居民需求的服务。