Pärimisplaneerimine on kriitiline strateegiline protsess, mis tagab, et teie organisatsioon jääb vastupidavaks ja suudab sujuvalt juhtida juhtimisalaseid üleminekuid. Palju rohkem kui lihtsalt situatsioonimeede, hästi välja töötatud pärimisplaan kindlustab institutsionaalseid teadmisi, säilitab ettevõtte kultuuri ja viib talentide arengu kooskõlla pikaajaliste ärieesmärkidega. Käesolev juhend pakub terviklikku samm-sammulist lähenemist tugeva järjestikuse plaani loomiseks, mis valmistab teie organisatsiooni ette nii kavandatud kui ka ootamatuteks juhtimismuutusteks.

Mõista pärimise planeerimise tähtsust

Pärimisplaneerimine ei tähenda ainult lahkuva juhi asendamist, vaid selleks, et luua võimekate ja valmis kandidaatide kogu, kes suudavad minimaalsete häiretega astuda võtmerollidesse. Inimressursside juhtimise ühingu andmetel on formaalsete pärimisplaanidega organisatsioonidel oluliselt suurem tõenäosus säilitada tipptalendid ja säilitada üleminekute ajal tööstabiilsus. Kasu ulatub palju kaugemale riskide maandamisest:

  • ]Äritegevuse järjepidevus: ] Pärimisplaan vähendab seisakuid, kui täitevvõi kriitiline roll vabaneb, kas pensionile jäämise, tagasiastumise või ettenägematute asjaolude tõttu.
  • Strateegiline joondamine: Tulevaste juhtide varakult kindlakstegemine võimaldab teil kohandada nende arengut vastavalt oma organisatsiooni arenevatele strateegilistele prioriteetidele.
  • Töötajate kaasamine: Kui töötajad näevad selget kasvuteed, on nad motiveeritumad, lojaalsemad ja tõenäoliselt investeerivad oma tööalasesse arengusse.
  • Institutsiooniline teadmiste säilitamine: Pärimisjärjestuse planeerimine tagab väärtuslike teadmiste, suhete ja otsustusraamistike edasiandmise, mitte kaotamise.
  • Kulude tõhusus: ] Edendamine seestpoolt on üldiselt odavam ja kiirem kui ettevõttevälised juhtivtöötajate otsingud, mis võivad värbamistasudena maksta kuni 30% ametikoha aastapalgast.

Vaatamata nendele eelistele käsitlevad paljud organisatsioonid pärandi planeerimist ühekordse personaliharjutusena.Tegelikult on see dünaamiline ja pidev protsess, mis nõuab tippjuhtide pühendumist ja integreerimist igapäevaste talentide juhtimise tavadega.

Strateegilise pärimiskava põhielemendid

Enne samm- sammult juhistesse sukeldumist on oluline mõista põhikomponente, mis muudavad pärimisplaani efektiivseks. Need elemendid aitavad sul oma lähenemist suunata ja vältida ühiseid lõkse.

Juhtimise kohustus

Tegevjuhid, juhatused ja tippjuhid peavad protsessile eraldama aega, ressursse ja tähelepanu. Ilma nähtava sponsorluseta ei ole plaan usaldusväärne ja kiireloomuline.

Andmetepõhine hindamine

Kandidaatide tuvastamiseks kasutatakse tulemuslikkuse mõõdikute, 360-kraadise tagasiside, kompetentsihinnangute ja potentsiaalsete hinnangute kombinatsiooni. Tuginedes ainult juhi intuitsioonile, võib see tekitada eelarvamusi ja jätta tähelepanuta suure potentsiaaliga töötajad vähem nähtavates rollides.

Läbipaistvus ja teabevahetus

Kuigi mõned üksikasjad võivad jääda konfidentsiaalseks, tuleks sidusrühmadele teatada pärimiskava olemasolust ja selle üldpõhimõtetest. Läbipaistvus loob usalduse ja julgustab töötajaid arenguprogrammides osalema.

Paindlikkus ja regulaarsed uuendused

Staatiline plaan on kasutu plaan. Kuna organisatsioonistrateegiad muutuvad, töötajad lahkuvad või kasvavad ning väliste tingimuste muutudes tuleb pärimisplaan üle vaadata ja seda täpsustada vähemalt kord aastas.

1. samm: määratlege kriitilised rollid

Esimene samm pärimisplaani väljatöötamisel on määrata kindlaks, millised ametikohad on tõeliselt kriitilised teie organisatsiooni tegevuse ja strateegiliste eesmärkide jaoks. Mitte iga roll ei vaja ametlikku järglast; keskenduda neile, mida on raske täita, millel on suur mõju äritulemustele või mille valdamine võtab kaua aega.

  • C-sviitpositsioonid (tegevjuht, finantsjuht, finantsjuht jne)
  • Osakondade juhid ja direktorite taseme juhid
  • Spetsialiseerunud tehnilised rollid (nt vaneminsenerid, andmeteadlased, vastavusametnikud)
  • Kliendiga seotud rollid, millel on sügavad institutsionaalsed teadmised (nt võtmekontohaldurid)
  • Rollid, mis nõuavad unikaalseid sertifikaate või volitusi

Nende rollide tuvastamiseks tee riskianalüüs: iga võtmepositsiooni puhul küsi, mis juhtuks, kui ametisolev lahkuks homme. Mõtle, kui palju aega kulub asenduse leidmiseks või arendamiseks, milline on mõju tuludele ja tegevusele ning kui unikaalsed on vajalikud oskused. Kasuta seda analüüsi rollide prioriseerimiseks ametlikus järgnevuse planeerimises.

2. samm: hinnata potentsiaalseid kandidaate

Kui kriitilised rollid on kindlaks määratud, pööra tähelepanu sisemise talendi hindamisele. See samm nõuab struktureeritud ja objektiivset lähenemist, mis vaatab tulevikupotentsiaali hindamiseks praegusest tulemuslikkusest kaugemale. Kasuta järgmisi vahendeid:

Tulemuslikkus ja potentsiaalne maatriks

Populaarne raamistik on 9- kastiline võrk, mis joonistab töötajad kahele teljele: praegune töökindlus (madal, keskmine, kõrge) ja tulevikupotentsiaal (madal, keskmine, kõrge). Parempoolses kastis (suure jõudlusega + suur potentsiaal) olevad inimesed on teie peamised järjestikused kandidaadid. Kuid ärge unustage, et suure potentsiaaliga töötajad, kes võivad olla madalama nähtavusega rollides, võivad nad vajada valmisoleku kiirendamiseks kokkupuudet ja juhendamist.

Juhtimisalase pädevuse hindamine

Määrab iga kriitilise rolli jaoks vajalikud võtmepädevused (nt strateegiline mõtlemine, emotsionaalne intelligentsus, otsuste tegemine, muutuste juhtimine). Kasuta käitumisintervjuu küsimusi, juhtumiuuringuid ja simulatsioone, et hinnata kandidaate nende kompetentside suhtes. Tööriistad nagu Hogan Assessments või Birkman võivad anda lisainfot isiksuse ja juhtimisstiili kohta.

Pärimiskandidaatide kogud

Vältida tuleb ainult ühe järglase tuvastamist rolli kohta – võib tekkida üks ebaõnnestumise koht, kui kandidaat lahkub või osutub ebasobivaks. Selle asemel tuleb hoida iga kriitilise rolli jaoks 2–3 elujõulist kandidaati. Väga kõrgete rollide puhul kaaluge ametikoha kandidaatide nimekirja, mitte ainult konkreetsete nimede loomist.

3. samm: arendada talenti koolituse ja mentorluse kaudu

Kandidaatide väljaselgitamine on vaid pool võitlusest.Järjestiku planeerimise tegelik väärtus seisneb kandidaatide tahtlikus arendamises, et nad oleksid valmis, kui aeg saabub. See nõuab investeeringuid formaalsesse koolitusse, töökohal saadud kogemustesse ja mentorlussuhetesse.

Individuaalsete arengukavade (IDP) koostamine

Iga potentsiaalse järeltulija jaoks tuleb koostada kohandatud arengukava, mis käsitleb oskuste puudujääke, loob juhtimisvõimekuse ja pakub kokkupuudet peamiste sidusrühmadega. Sisepõgenikud peaksid sisaldama konkreetseid verstapostid, ajakavad ja edu mõõdikud. Näiteks võib finantsjuhi rolli kandidaat vajada finantsmudeli kursuse läbimist, funktsionaalse projekti läbimist ja juhatusele kvartalite kaupa esitamist.

Mentorlus ja sponsorlus

Mentorlus annab juhiseid, tagasisidet ja karjäärinõustamist. Sponsorlus läheb sammu võrra kaugemale: vanemjuht propageerib aktiivselt kandidaati, avades uksi suure nähtavusega ülesannetele ja tutvustustele. Mõlemad on tulevaste juhtide arendamisel hindamatud. Kaaluge iga tippkandidaadi sidumist mentoriga organisatsiooni eri osadest, et laiendada oma perspektiivi.

Ristfunktsionaalsed pöörlemised ja venitamisülesanded

Erinevate ärifunktsioonide kokkupuude loob hästi ümarad juhid. Rotatsiooniprogrammid või lühiajalised projektid (nt uue toote käivitamise juhtimine, pöörde juhtimine, organisatsiooni esindamine tööstusharu konsortsiumis) aitavad kandidaatidel luua usaldust ja näidata oma võimet keerukusega toime tulla.

Ametlikud õppeprogrammid

Investeerige nii sisemistesse kui ka välistesse juhtimisarendusprogrammidesse.Paljud organisatsioonid teevad koostööd ärikoolide või kutseühingutega, et pakkuda täidesaatvat haridust.Näiteks võib Harvard Business School Online'i strateegilise innovatsiooni programm pakkuda struktureeritud õpet, mis täiendab töökohal toimuvat koolitust.

]Ühiskond personalijuhtimise ] tööriistakomplekt rõhutab, et areng peab olema pidev, mitte ainult iga-aastane vestlus.Regulaarsed sisseregistreerimised, edusammude ülevaated ja sisepõgenike muudatused tagavad, et kandidaadid jäävad rajale.

4. samm: luua pärimisplaani dokument

Kirjalik pärimisplaan vormistab sinu töö ja on aluseks otsustajatele. Dokument peab olema selge, kokkuvõtlik ja kergesti kättesaadav neile, kes seda vajavad (kaitstes samas vajadusel konfidentsiaalsust). Põhiosad on järgmised:

  • ]Kriitiline rolliloendus: ] Iga rolli kohta loetlege praegused, potentsiaalsed järeltulijad (valmidustasemetega: valmis nüüd, valmis 1–2 aasta pärast, valmis 3–5 aasta pärast) ja ülemineku ajakava.
  • Kandidaadiprofiilid: ] Kokkuvõte iga kandidaadi tugevatest külgedest, arenguvaldkondadest, karjääripüüdlustest ja edusammudest nende riigisiseselt ümberasustatud isiku suhtes.
  • Riski- ja situatsiooniplaanid: Mis juhtub, kui roll ootamatult vabaneb?
  • ] Arengueelarve ja ressursid: ] Hinnangulised kulud koolitusele, juhendamisele ja muule arendustegevusele koos vastutavate osapooltega.
  • ]Vaadata läbi kaader: ] Täpsustada, millal ja kuidas kava üle vaadatakse ja ajakohastatakse (nt kord kvartalis pärast täitevkoosolekuid, kord aastas strateegilise planeerimise ajal).

Kaaluge digitaalse platvormi (nt HRIS või spetsiaalne talendihalduse tööriist) kasutamist, et hoida plaan dünaamilisena ja kergesti ajakohastatuna. Vältige tolmu koguvaid staatilisi PDF-faile.

5. samm: plaani elluviimine ja jälgimine

Täitmine on koht, kus enamik järgnevusplaane ebaõnnestub. Et plaan saaks sinu organisatsioonikultuuri elavaks osaks, järgi neid parimaid praktikaid:

Suhtlemine sidusrühmadega

Teavitage juhatuse, tippjuhtide ja vajaduse korral laiemat tööjõudu plaani olemasolust ja tähtsusest. Kui töötajad näevad, et juhtimise arendamine on prioriteet, siis on neil suurem tõenäosus tegeleda arenguvõimalustega. Üksikute kandidaatide puhul tuleb pidada siirast vestlust oma potentsiaali ja kasvuootuste üle.

Jälgida arengut objektiivselt

Kasuta oma järgnevusskeemi tervise jälgimiseks mõõdikuid. Tulemuslikkuse põhinäitajad võivad olla järgmised: kandidaatide valmisolek, kriitiliste rollide jaoks palgatud ettevõttesiseste töötajate protsent, suure potentsiaaliga töötajate käibemäär ja mitmekesisuse esindatus protsessis. Regulaarselt anna neist mõõdikutest teada juhtkonnale.

Kohanda ja tereeri

Ükski plaan pole algusest peale täiuslik. Kui kandidaadid arenevad, tekivad uued rollid või äritingimused muutuvad, uuenda oma plaani. Näiteks võib ootamatu omandamine tekitada vajaduse uute kriitiliste rollide järele. Ole valmis pöörlema. Iga-aastane ülevaatus on minimaalne, sagedasem sisseregistreerimine (kvartal või pärast suuremaid organisatsioonilisi muudatusi) on parem.

Integreerumine teiste HR protsessidega

Pärimisplaneerimine ei tohiks olla silo. Seo see tulemusjuhtimise, värbamise, õppimise ja arendamise ning mitmekesisuse ja kaasamise algatustega. Näiteks kasutada pärimisandmeid töölevõtmise otsuste tegemiseks (nt kui sul puuduvad töökohale sisemised kandidaadid, sea sellele ametikohale prioriteediks välistöö).

Ühised väljakutsed ja kuidas neid ületada

Isegi kindla plaani korral puutuvad organisatsioonid kokku takistustega. Nende väljakutsete ettenägemine aitab neid ennetavalt lahendada.

Juhtimise sisseostmise puudumine

Ilma tegevjuhi ja tegevmeeskonna nähtava toetuseta võib pärimise planeerimist pidada madala prioriteediga personaliülesandeks. Sisseostu saamiseks esitage ärimudel, mis seob pärimise planeerimise riskide vähendamise, kulude kokkuhoiu ja konkurentsieelisega. Kasuta oma organisatsiooni või tööstusharu võrdlusandmeid, et illustreerida juhtimislünkade maksumust.

Kandidaatide hindamise nihe

Ebateadlik kallutatus võib viia erinevate talentide tähelepanuta jätmiseni või nende eelistamiseni, kes on kõige nähtavamad. Mitatsiooni kallutatust kasutades standardiseeritud hinnanguid, erinevaid intervjuupaneele ja objektiivseid kriteeriume. Harvardi äriülevaade] soovitab kandidaatide andmeid pimedalt üle vaadata ja torujuhtme demograafiat regulaarselt auditeerida.

Liigne sõltuvus ühestainsast järeltulijast

Ainult ühe inimese tuvastamine rolli kohta tekitab riski, kui see inimene lahkub või ei ole selleks valmis, kui vaja. Alati hoia alati üleval vähemalt kaks kandidaati kriitilise rolli kohta. Vanemrollide puhul kaaluge järglaste arendamist erinevatel tasanditel (nt asetäitja, kes on valmis nüüd ja suure potentsiaaliga nooremjuht, kes on mõne aasta kaugusel).

Ebapiisavad arenguvahendid

Paljud organisatsioonid tuvastavad kandidaadid, kuid ei suuda seejärel investeerida nende kasvu. Koolituse, juhendamise ja ülesannete venitamise eelarve osana iga-aastasest planeerimistsüklist. Kui ressursid on piiratud, otsi odavaid võimalusi, näiteks sisemist varjutamist, vastastikust juhendamist või tasuta veebikursusi.

Parimad praktikad pikaajaliseks eduks

Et tagada oma pärimiskava jääb kehtima aastast aastasse, kinnista need tavad oma organisatsioonikultuuri.

  • ]Alusta varakult: ] Efektiivne järglusplaneerimine võtab aastaid, mitte kuid. Alusta kandidaatide arendamist aegsasti enne üleminekut. Rusikareegel: kriitilise rolli jaoks on eesmärk, et keegi oleks valmis 6 kuu jooksul pärast ootamatut lahkumist sekkuma.
  • Keskendu juhtimisoskustele, mitte ainult tehnilistele oskustele: Tehnilisi oskusi saab õpetada, kuid juhtimisomadusi nagu emotsionaalne intelligentsus, kohanemisvõime ja strateegiline visioon on raskem arendada.
  • ]Regulaarne, konstruktiivne tagasiside aitab kandidaatidel mõista nende tugevaid ja nõrku külgi. [FLT:]Julgustage 360-kraadist tagasisidet ja treenerite juhte pidama arengupõhiseid vestlusi.
  • ]Tähista ettevõttesiseseid tutvustusi: ] Kui järeltulija astub kriitilisse rolli, avalikustage protsess. See tugevdab järgnevuse planeerimise väärtust ja motiveerib teisi arenguvõimalusi otsima.
  • ]Mõtle ka välist talenti: ] Kuigi sisemine areng on peamine eesmärk, võib mõnikord parim järeltulija tulla väljastpoolt. Hoidke silma peal välisel talentide turul ja hoidke suhteid juhtivtöötajate värbajatega varundamisvõimaluste leidmiseks.
  • ]Mõõtmine ja aruandlustulemused: Mõõtmisnäitajad, nagu kriitiliste rollide täitmise aeg, sisemine edutamismäär ja suure potentsiaaliga töötajate säilitamine. Jaga neid näitajaid juhatuse ja juhtkonnaga, et näidata investeeringutasuvust.

Pärimisplaneerimine erinevatele organisatsioonitüüpidele

Kuigi ülaltoodud põhimõtted kehtivad laialt, võib lähenemine erineda organisatsiooni suurusest, tööstusest ja struktuurist.

Väikesed ja keskmise suurusega ettevõtjad (VKEd)

VKEdel puuduvad sageli spetsiaalsed personalifunktsioonid ja neil võib olla vähem sisekandidaate; sellistel juhtudel keskenduge võtmetöötajate vastastikusele koolitusele ja kriitiliste protsesside dokumenteerimisele; kaaluge nõuandva kogu loomist, mis võib vajaduse korral pakkuda ajutist juhtimist.Pereettevõtete puhul hõlmab pärimise planeerimine ka perekonna dünaamika ja omandiõiguse üleminekute navigeerimist.

Mittetulundusorganisatsioonid

Mittetulundusühingud seisavad silmitsi ainulaadsete väljakutsetega, nagu piiratud eelarved ja toetusrahastatud ametikohtadele tuginemine.Pärilusplaneerimine peaks hõlmama juhatuse liikmete arendamist potentsiaalsete ajutiste juhtidena, tugeva vabatahtlike torujuhtme ehitamist ning oluliste rahakogujate ja programmijuhtide situatsiooniplaanide loomist.

Ülemaailmsed organisatsioonid

Rahvusvahelised ettevõtted peavad arvestama kultuuriliste erinevustega, õiguslike nõuetega ja geograafilise liikuvusega.Järgnevuskavades tuleks arvesse võtta ülemaailmseid talentide kogumeid, kohalikke juhte ja suutlikkust kandidaate ümber paigutada.

Järeldus

Strateegiline järgnevusplaan ei ole luksus – see on organisatsiooni vastupidavuse ja pikaajalise edu põhikomponent. Kriitiliste rollide süstemaatilise tuvastamise, potentsiaalsete juhtide hindamise ja arendamise, üksikasjaliku plaani koostamise ning edusammude pideva jälgimisega suudab organisatsioon tagada sujuvad juhtimissiirded ja püsiva tulemuslikkuse. Pidage meeles, et järgnevusplaneerimine on pidev tsükkel, mitte ühekordne projekt. Investeeri nüüd aega ja ressursse ning teie organisatsioon on paremini ette valmistatud tulevikuks.

Edasiseks lugemiseks kaaluge ressursside uurimist alates ]CEO.com ] juhtimise arendamise kohta või vaadake FLT:2]]Gartneri uurimust pärimise planeerimise parimate tavade kohta , et jääda tööstuse suundumustega kursis.