Еволутивниот пејзаж на градското буџетирање

Градските менаџери во малите и големите општини се соочуваат со зголемен притисок да вршат основни услуги додека ја одржуваат фискалната дисциплина.

Ефикасното планираое не е само за балансирање на бројките; туку, дали управувањето со град од 5.000 или метропола од 500.000 луѓе, основните принципи на здраво управување, капиталност и долгорочна одржливост остануваат константни. Сепак, размерот и сложеноста се различни.

Овој напис истражува низа нови иновативни буџетски пристапи кои градските менаџери можат да ги усвојат. Тој ги покрива основните методи како што е нула базираното и перформансо буџетирање, потоа се впушта во специјализирани тактики прилагодени на мали и големи јурисдикции.

Главни иновативни буџетски пристапи за градските менаџери

Пред да се прилагодат стратегиите за големината на градот, корисно е да се разберат суштинските методологии кои ги поткрепуваат модерните општински финансии.

Нула, басирано буџетирање (ZBB)

За да се прифати претходната година како почетна точка, градските менаџери мора да го изградат буџетот од земја нагоре, да ја проценат секоја програма и да ја платат цената на својата потреба и ефикасноста. Додека ресурсите се движат кон спроведување, ZBB може да откријат непотребни или застарени активности и да ги пренасочат средствата кон повисоките иницијативи за капиталност.

Преведе:

Изработката на средствата за користење на буџетот директно на мерцинираните резултати. Градските менаџери дефинираат јасни метири за перформансите како што се времињата на реакција за услуги за итни ситуации, рејтинг за патни услови или за размена на податоци во библиотека, како и за средствата врз основа на остварувањето на овие цели. Овој пристап го движи разговорот од њу колку трошиме на њукуку за тоа што го добиваме за трошење.

Description

Програмите кои директно им служат на високите градови, Волхонт во Калифорнија, во Кентаки, го користат приоритетот за да ги намалат или елиминираат своите финансиски планови.

Учество во буџетот

Вообичаено, граѓаните предлагаат проекти, развиваат предлози и гласаат за кои треба да се финансираат. Њујорк Сити, Чикаго и Портланд имаат водење на дел од буџетот за капитални проекти. Обично, граѓаните ги предлагаат проектите, развиваат предлози и гласаат за кои ќе се финансираат.

Забранети стратегии за малите градови

Малите градови честопати работат со помалку од десетина вработени во целото време и ограничени финансиски резерви.

Колаборативно буџетирање и заеднички услуги

Малите општини можат да постигнат обем со партнерство со соседните градови, окрузи или регионални агенции. Примери вклучуваат заедничко полициско испраќање, заедничко купување на патна сол или канцелариски резерви, комбинирано собирање на отпад и регионалните јавни транспортни системи.

Прирачничките грантови и доброволната работа

Малите градови честопати ги превидуваат двата моќни ресурси: конкурентните грантови и граѓанските доброволци. Средствата за субвенции од федерални, државни или фондациски извори можат да ги потценат капиталните проекти, технолошките надградби или програмите за заедницата без да го оптоваруваат генералниот фонд.

Технологија усвојување за мали буџети

Модерното планирање не бара скап софтвер за претпријатијата. Многу од овие алатки нудат шаблони за линеско-линетска буџетска платформа, програми и нула базирани буџетски формати, заедно со едноставните платна за известување. Дури и основни пресметки за проширување можат да бидат зајакнати со структурен влез, контрола на формата на податоци и за поддршка на табели. Клучот е да се воспостават конзистентни дефиниции (пр. категории на трошоци) за да може буџетот лесно да се ажурира и да се спореди над година. [ЛФ]

Комитети за граѓански буџет

Една многу ефикасна стратегија за малите градови е да создадат совет за буџетот на граѓаните. Комитетот го предлага крстот на жителите, сопствениците на бизниси и лидерите на заедницата редовно низ целиот буџет за да ги разгледаат предлозите, да дадат инпути и да предложат приоритети. Овој пристап имитира деликвентен буџет на помала скала и го гради чувството на заедничко сопствеништво над финансиските одлуки. Градските менаџери можат да го користат комитетот за враќање на средства без да поминат низ цел процес ПБ. Комисијата исто така служи како конверзација за објаснување на строгите трговски средства за јавноста.

Забранети стратегии за големите градови

Нивните нови предизвици се насочени кон координација, управување со податоци и политичка динамика.

Податоците ги шират и предиспозитивните анализи

Големите градови создаваат огромни количини оперативни податоци. Преддирективните модели помагаат да се предвидат флуктуациите на приходите, потребите за одржување на инфраструктурата, па дури и местата за одржување на криминалот, овозможувајќи проактивни промени во буџетот. На пример, Сан Франциско користи прогнозивни аналити за да ги подели јавните работници за време на бурите, намалување на трошоците за одржување на трошоците за прекувремена работа. Градските менаџери треба да инвестираат во една единица за анализа или партнер со универзитетски центри за изградба на овие модели. На пример, увидот директно ги информира информациите за распоредување: ако тоа покаже дека се создава дел од диверзацијата, може да се јави за безбедност на средства за безбедност, може да биде водена.

Флексибилни буџети и предвидувања на тркалата

Традиционалните буџети брзо стануваат застарени во една нестабилна економска средина. Големите градови прифаќаат флексибилни буџетски практики, кои вклучуваат тримесечни прогнози, повеќегодишно планирање и резервни резерви.

Public headers (P3s)

П3 им овозможува на големите градови да финансираат и да доставуваат големи капитални проекти како патишта, мостови, фабрики за прочистување на вода, па дури и достапни станбени трошоци за споделување со приватните претпријатија. Приватниот конзорциум дизајнира, гради, финансии и честопати управува со имотот за одреден период, во замена за кориснички трошоци или перформанси или перформанси базирани на град. Ова ја намалува отфрофската политика на капиталот и ги проценува ризиците во приватниот сектор. Сепак, П3-те бараат внимателно управување со договорите за обезбедување на долгорочните трошоци и избегнување на долгорочните трошоци.

Системи за планирање на ресурси за Ентерпрајз (ЕРП)

За големите градови, неповрзаните буџетски системи водат до неефикасност и грешки. Модерните платформи за ЕРП ги интегрираат буYетот, набавките, сметководството, платниот список и управувањето со перформансите во еден единствен систем. Тие обезбедуваат реална двосмислена видливост во трошењето, поддршката на позицијата и овозможуваат автоматско известуваое на совети и надзорни одбори. Спроведувањето е скапо и временско/управување, но враќаоето на инвестираое во однос на намалените дупликтурни средства, подобрената контрола и стратешките сфаќања е значително. Градските менаџери треба да водат процес на селекација на ЕРП кој вклучува голем придонес од финансии, ИТ и операции, и претходно ги потпомаќите резултати и аналните мерки за поддршка на работата и аналтичното управуваое.

Основно планирање на буџетот

Големите градови можат да го прошират исходот од буџетот за буџетот во сите оддели. На пример, буџетот на јавниот здравствен оддел може да биде поврзан со намалуваое на посетите во собите за итни случаи за спречувачки услови; буџетот за транспорт може да биде поврзан со просечни периоди на патување или индекси на услови за забрана на трамвај.

Мерење на успехот и градење на транспарентност

Иновативното буџетирање е добро само колку што системите се користат за следење и комуницирање на резултати. Градските менаџери треба да вградат мерење на перформансите од почетокот, дефинирање на индикаторите за клучни перформанси (КПИ) за секоја голема програма. Регуларното известување месечно, тримесечно и годишното осигурување на одговорноста и овозможува корекции на средината од патот.

Големите градови можат да усвојат едноставно следење на табели со неколку суштински KPI (пр. трошоци по жител на полициска патрола, процент од патиштата во лоша состојба). Големите градови можат да распоредат софистицирани софтвер за управување со перформанси со способноста за дупчалка и интеграцијата со ЕРП. Без оглед на големината, целта е да се создаде јамка за повратни информации: ресурсите се одвоени врз основа на доказите за тоа што функционира, и прилагодувањата се прават со доаѓањето на новите податоци.

Правдата треба исто така да влијае на успехот мерење.

Заклучок

Градските менаџери кои се движат надвор од традиционалната линија за буџетирање го отклучуваат капацитетот за помалку или за соочување со барањата за зголемување. Дали да се усвои нула базиран буџет за мал оддел, да се започне партиципиран буџетски процес за ангажирање на граѓаните, или да се изгради предвидлива аналитика за голем град, планирање на инфраструктурата, клучот е да се усогласи стратегијата со посебен контекст на градот. Мали градови имаат корист од договорите за соработка, давање на средства и ниска технологија.

Најуспешните градски менаџери го третираат буџетот не како статична годишна вежба, туку како динамична алатка за управување. Тие вклучуваат учесници, резултати на мерката и остануваат отворени за нови методи. со прифаќање на иновативните буџетски стратегии и нивно прилагодување на локалните лидери на INS може да изгради финансиска отпорност, да ја зајакне довербата на заедницата и да им ги достави услугите кои навистина ги задоволуваат потребите на нивните жители.